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Philosophy Guide / 情報戦略テクノロジー

Philosophy Guide / 情報戦略テクノロジー

情報戦略テクノロジー(IST)の社風や価値観、
またその大元になるISTの哲学(Philosophy)を記した会社資料です。

ITエンジニアの募集をしていますので、
ご興味ありましたら、下記のページ・記事もぜひご覧ください(^^♪

【ホームページ・参考記事】
中途採用募集要項
https://herp.careers/v1/istech

Qiita記事一覧(技術広報)
https://qiita.com/organizations/is-tech

エンジニアが幸せになれるのはうちだ! 自社開発企業 vs. SIer ガチンコバトル
https://www.atmarkit.co.jp/ait/articles/2105/31/news014.html

スライムしか出ないダンジョンを周回していませんか
「案件ガチャ」はなぜ起きるhttps://www.atmarkit.co.jp/ait/articles/1908/26/news007.html

池本克之の社長のホンネ(代表高井の対談動画)
https://ikemoto-lab.com/back-number/istech/

セブン銀行がコロナ禍の1週間でリモートの内製開発を開始
――焦りや孤独感と戦いながらもゼロトラストな開発環境を実現できた要因とは
https://www.atmarkit.co.jp/ait/articles/2009/29/news003.html

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Takayuki Kawakami

August 11, 2021
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  10. 1 いつの頃からだろう。 日本が「IT後進国」と呼ばれるようになったのは。 多くのエンジニアが、誇りを失ってしまったのは。 今この国のIT業界では、本来の数倍、数十倍の コスト・時間をかけているにもかかわらず、使い物にならない システムが量産されるループが出来上がってしまっている。 ぼくたちは、この現状を憂い、 お客様にとって、社員にとって、そして社会にとって、 理想的な構造をつくることで、業界を変えていく。

    そして、この国をイノベーティブにしていきたい。 これがぼくたちの志だ。 ぶっ壊すために、ぼくたちは生まれた。 ぼくたちのあり方 9
  11. 高井がSI業界に出会ったのは28歳の時。 そこで見たものは、消耗品のように扱われる エンジニアと、利益をむさぼる経営者たちだった。 エンジニアの成長を考慮せず、無作為に案件に入れ、放置。 40歳を過ぎたエンジニアは営業に転向させるという流れの常態化。 そんな業界に「怒り」を感じ、抵抗した結果、 いくつかの会社をクビになり、立ち上げたのがこの会社だ。 以来、志を同じくする、パンクな同志たちと共に、 エンジニアにとってのユートピアづくりに本気で取り組んでいる。 それが、情報戦略テクノロジーという会社の本質だ。

    怒りを原動力に 戦い続けてきた。 1 ぼくたちのあり方 10 代表取締役 高井 淳
  12. 無闇に会社を大きくしたいわけではないが、 つねに成長は志していたい。その理由は二つ。 ひとつは、業界を変えるためには、規模が必要だということ。 たった数百人程度で叫んだって、世界はひっくり返らない。 もうひとつは、ユートピアのための仕組みづくり。 たとえば海外のエンジニアは、組織の枠を超えて 様々なプロジェクトに参画し、自己実現に近づいていく。 ぼくたちは、そういったキャリア形成に必要な環境を 社内で実現したい、と思っている。そうすれば、 自己実現に近づくエンジニアもきっと増えると信じている。

    エンジニアのための、 ユートピアをつくる。 ぼくたちのあり方 1 11
  13. 1 ぼくたちのあり方 12

  14. みなさんご存知の通り、業界のフツーは、一次請けが要件定義し、二次請け 以降が開発する。だが、これはフツーのようで、全然フツーじゃない。この 多重下請け構造こそが、業界の諸悪の根源。社会悪。ぼくたちが壊したいも の、そのものだ。 ぼくたちがこだわっているのが「ゼロ次請け」。エンジニアが顧客のビジネ スサイドに立ち、顧客と共に課題を見つめ、対話し、開発を進める。 顧客にとっては、低コストで成果の出るシステム開発を可能にし、 エンジニアたちは、スキル・待遇・市場価値をどんどん高めていける。 これが本来あるべきフツーの姿だと思う。 替えの効くパーツじゃなく、

    かけがえのない パートナーとして。 事業内容 2 01_ゼロ次請け 13
  15. 事業内容 2 ゼロ次請けを可能にする組織の仕組み 01_ゼロ次請け 14 1 POINT 2 POINT

  16. 事業内容 2 ゼロ次請けを可能にする組織の仕組み 01_ゼロ次請け 15 1 2 POINT POINT 営業・バックオフィス多め

    エンジニアの役割分けが明確 約30名ほどの営業部隊がおり、すべての顧客および売上責任を管理。 エンジニアとの連携でゼロから仕事を創り出すことができます。 また、情報システム、法務、人事などのバックオフィスも多め。 様々な角度からエンジニアを支える仕組みが構築されています。 PM部が独立している等、エンジニアの役割分けが明確です。同じPJに参 画したり、互いに連携したりすることはあっても、役割や責任が曖昧にな ることはありません。 役職別割合(2021年3月時点) 職種割合(2021年3月時点)
  17. 事業内容 2 ゼロ次請けを可能にする組織の仕組み 01_ゼロ次請け 16

  18. 02_White Box 一次、二次、三次、四次、五次… 延々と続く多重下請け構造を破壊し、 三次請け以降の仕事を撲滅するために生まれたのが、 「ブラックボックス化したSI業界を真っ白に」 というミッションを掲げる、案件とエンジニアの マッチングプラットフォーム「ホワイトボックス」。 2020年12月現在で580社が参画、 1万6000人以上のエンジニアがスキルシートを登録。

    多くの同志が集い、業界構造を変えようとしている。 業界構造破壊への一手。 超透明マッチング プラットフォーム。 https://white-box.co.jp 事業内容 2 17
  19. 12期連続増収中 コロナなんか、どこ吹く風。本質的だから、求められる。 【参照】10年以上増収を続ける上場企業は3.5%、増益を続ける上場企業は0.7% 事業内容 2 18

  20. 事業内容 2 19 ぼくたちがメイン顧客としているのは、 東証一部上場企業の中で「売上1000億円以上」 または「IT投資額年間10億円以上」の企業たちだ。 常に世の中に大きな影響を与え、 新しい常識を作り出しているクライアントを相手にすることで、 エンジニアのスキルも経験も格段に上がっていく。 もちろん、どの企業に対しても「ゼロ次請け」

    のスタンスは変わることはない。 対等なパートナーとして直取引することで、 貢献インパクトを最大化している。 顧客 相手にするのは、 各業界をリードする トップランナー企業たち。 累計80社以上(2021年4月時点)
  21. 事業内容 2 20 主要取引先 (敬称略・順不同) 株式会社セブン&アイ・ネットメディア 株式会社D2C 株式会社インターネットイニシアティブ ジュピターショップチャンネル株式会社 株式会社ストリーム

    GMOフィナンシャルホールディングス株式会社 株式会社セブン銀行 野村證券株式会社 株式会社フォアキャスト・コミュニケーションズ 株式会社スクウェア・エニックス 株式会社IDOM 株式会社カカクコム 株式会社LIXIL 古河電気工業株式会社 その他、金融関連企業、製造流通関連企業、サービス関連企業 等 クライアント業界別割合(2021年4月時点) 顧客
  22. 事業内容 2 21 顧客に深く入り込み、顧客と同じ目線で開発を進める。 開発ゼロベースから参画し、 目線をすり合わせた。 本案件の一番のポイントは、「クライアントと深く関わりながら開発を進 めていった」ことですが、それができたのはシステム開発の初期段階から 参画したからだと思います。早い段階から携わることで、サービスのコン セプトや戦略を深く理解する時間ができます。その際、セキュリティにつ

    いて私から「こうい風にした方がいいですよ」とお伝えしたところ、全面 的に改修することに。その影響で開発工期が伸びてしまったのですが、セ キュリティ面に関しては自信を持てるものができたので結果的には良かっ たですね。クライアントがイメージするもの、本当につくりたいものは何 かをきちんと把握していたからこそできたことだと思います。 2020年4月にリリースし、ダウンロード数は約65万件(2021年4月時点)に増加している「Myセブン銀行」アプリ。 その開発の経緯とポイントを紹介します。 事例から見るIST ① 株式会社セブン銀行さま 「Myセブン銀行」アプリ開発 担当エンジニア A.T 2次請け大手SIerでビッグデータのDB設計をしていた が、技術的成長に焦りを感じISTに転職。セブン 銀行さまをはじめ、自身のスキルを伸ばしつつ顧客に深 く関わるエンジニア。
  23. 事業内容 2 22 つくって終わりではなく、 中長期的な目線でサービスを育てていく。 自分たちが本当につくりたいものは何かを一緒に考えながらつくっていっ たので、リリース後、実際アプリストアのユーザーレビューでUI、UXの 好評価をいただいたときにはみんなで大喜びしていた記憶があります。 リリースした後も、「Myセブン銀行」というサービスをよりよくしてい くために何ができるかをクライアントと一緒に考えることが重要です。エ

    ンドユーザーからの声を素早く拾いサービス改善に繋げたり、保守運用面 でも内製化していけるよう社内のエンジニアの皆さんと勉強会を開いたり しながら、自分にできることを、今でも考え続けています。 ISTのスタンスとして、スピード感をもってPDCAを回していくというのがあ ります。スピーディーなコミュニケーションの中で、サービスが磨かれていく のが楽しいですし、クライアントとの距離も自然と近くなります。 部署の垣根を超えて、 ワンチームで開発に取り組んだ。 よりよいサービスにするためのカギは、どれだけワンチームになって開発 を進められるかということです。些細な疑問や問題が生じた時もこまめに 連絡をとりあい、重要な局面では膝と膝を突き合わせ、答えが出るまで熱 く議論しました。システム担当の方とガラス張りの部屋で会議をしている と、そこに企画者など他部門の方々も入ってきて、それぞれ違う立場で意 見を出し合ったこともありました。 そうしたコミュニケーションを重ねていくことで、発注・受注の関係では なく、同じ方向を向いて歩むパートナーとしての関係性が構築されていく のだと思います。 事例から見るIST ① 株式会社セブン銀行さま 「Myセブン銀行」アプリ開発
  24. 事業内容 2 23 事例から見るIST ② 人材系サービスのシステム内製化&伴走 システムの課題を明確に掴み、解決策を提示。 開発体制を整えた。 複数展開している人材系サービスの中で、主に4つの領域(看護系・介護系・ 産業系・転職サポート)で開発を進めています。中にはリリース前のサービス

    も。参画した当初は、SREでインフラ周りを担当していたのですが、クライア ントから「開発のほうもみてほしい」とのご要望をいただき、システム内製PJ に入りました。クライアントの要望に応えていくと、改善の余地がありそうな 箇所や、解決した方が良さそうな課題が見えてくるので、それが要件外のこと であっても、積極的に提案するようにしています。今回も開発チームに入って 間もなく、システム上の課題がいくつか見えてきたので、解決策とともにご提 案。それが受け入れられ、まずは開発体制を整えるところからスタートし、今 の体制に至ります。 担当エンジニア K.O 中堅SIerで、自社製品の運用や顧客からの2次請け 開発をしていたが、自身のスキルや将来に危機感を 感じISTに入社。入社後3年で顧客から指名されるよ うになった、1000万円クラスのエンジニアの一人。 複数領域へのフルコミットで、 事業の進化と保守性の向上を両立させる。 人材系サービスを展開する企業さまの事例。新規機能のリリース等を優先してきたために、システムの保守性が大きく下がってしまっていたという課題があり、 いかに事業の進化を止めずに、その技術的負債を解消していくかがテーマとなっています。
  25. 事業内容 2 24 開発も、インフラも、フルコミット。 今は4つの領域それぞれに、SEが約10名ずつおり、私はテックリードと して主に2領域を主導しています。関わっているIST社員は全部で8名。加 えて、私がもともと担当していたインフラチームのリーダーにも、優秀な IST社員がつき、開発側もインフラ側も、フルコミットさせていただいて いる状態です。 技術的負債を解消し保守性を高めることと、新機能のリリースはトレード

    オフになることがしばしば。そのため、事業観点の目標とシステム観点の 目標をどちらも把握し、大きな「設計図づくり=アーキテクチャ」からと りかかることが重要です。ここが私の1番の役割であり、腕の見せ所でも ありました。インフラチームや、クライアントの事業課題をよくわかって いる営業と何度も打ち合わせをしたり、事業部との会議に直接参加し方向 性をすり合わせたりして、網羅的にコミュニケーションしながら組み立て ていきました。 システム投資に理解のある顧客 だからこそ、高い価値発揮ができる。 ここまでフルコミットできるのは、クライアントがシステム投資に対して 前向きで、こちらを全面的に信頼していただけているから。だからこそ、 私たちも領域を超えて主体的に提案し、新しい仕事を創っていくことがで きます。 また、クライアント企業様の事業部もWeb室(システムチーム)も、同じビ ジョン・目標に向かって取り組んでいるため、大きな齟齬がなくプロジェ クトを進行していけるのも素晴らしい点です。このようなクライアントに 恵まれているのも、ISTの魅力の一つだと思います。 ISTに入社してから2案件目で、同じ現場に腕の立つエンジニア がおり、その方からアーキテクチャの観点を学ばせてもらいま した。その経験が、今回の「設計図づくり」でも役に立ちまし たね。案件で得た知見が、次の案件につながり、クライアント の役に立てることが何より嬉しいです。 事例から見るIST ② 人材系サービスのシステム内製化&伴走
  26. 事業内容 2 25 大手グループのIT事業を担う企業さまの事例。そこから主体的な提案・改善を繰り返し、絶えず案件をつくり続けてきています。現在は、ECサイトのマイグレーション(移 行)PJが進行中。長期的なお付き合いのポイントを担当PMに聞きました。 課題だらけの現場で感じた コミュニケーションの大切さ。 このクライアントとの最初の案件は、2018年。私がISTに入社したときからのお付き 合いです。参画当初、先に参画していたパートナーさんが、案件が炎上しているか らという理由ですぐに抜けてしまいました。参画後はまず、その方の抜けた穴を埋

    めながら、案件が炎上している状況について私なりに分析を進めたところ、プロ ジェクト内でコミュニケーションに関連する課題があることがわかりました。本来 システム開発は、企画側と開発側が一緒に足並みを揃えながら開発しなければいけ ないのですが、企画側が足並みの揃え方を知らなかったり、揃えようとしないとい う状況で、それによってコミュニケーションエラーが発生したりと課題だらけの現 場でしたね。 その結果、開発に必要な情報がすべて連携されない状況に陥ったため、複数のチー ムが連携して開発する時は、PM・PLが積極的に、横断してコミュニケーションを とることが必要だと実感しました。 顧客の心と情報を掴むコミュニケーションで、 意味のある仕事をつくり続ける。 事例から見るIST ③ 大手IT系企業との長期的なお付き合い 担当PM M.S 小規模SES4年・ERPパッケージベンダー4年半を経 て、2018年情報戦略テクノロジー入社。PMとし て、大手一流SIerも受けなかった難易度の高い案件 を複数完遂し、顧客の信頼を勝ち取った。現在は大 型プロジェクト2件にアサインされている。
  27. 事業内容 2 26 信頼を勝ち取るコミュニケーションとは。 チームやクライアントと深くコミュニケーションを取りながら案件を進め ていくと、必ず新たな課題が出てきます。それを見過ごさずにキャッチし て、こちらからどんどん改善案を提案していくのがIST流。そうすること で、自然とクライアントとの距離も近くなっていき、距離が近くなると、 「庄司さんになら」「御社になら」と、重要な相談や情報共有をしていた だけるようになっていきます。私がクライアントとのコミュニケーション

    において意識したことは、こちら側の視座を可能な限り上げること。PM クラスの人が視座を上げることによって、クライアントの視座も引き上げ ることができ、事業の上流の話に繋がっていくことが多いからです。その 良いスパイラルをつくることができれば、クライアントにとっても、エン ジニアにとっても、意味のある仕事をつくり続けることができるようにな ります。 大規模マイグレーションPJが絶賛進行中。 いま進行しているプロジェクトは、予算20億円規模、関わる人数100名以 上の大型案件。こうした大きなプロジェクトでは、PMやPLの意思決定が 特に重要です。私は全体PMの下で、リーダーとしていくつかのチームを 見ていますが、常にプロジェクトの目的を見失わず、正しいジャッジをす ることが求められます。正しいジャッジというのは、2歩先3歩先をイ メージして、結果的にクライアントのためになる判断をすること。進めて いく中で、これまで何度か追加要件も出てきましたが、予算の問題やプロ ジェクト進行に支障が出る恐れがあるため、ほとんどお断りしている状況 です。そうしたジャッジができるのは、顕在化している事業課題から、社 内でも一部の人しか知らない機密事項まで、漏れなく情報を把握している から。情報量と顧客理解の深さが、プロジェクトを正しい方向に導く鍵だ と思います。 ISTでは、売上責任を持っているのは営業担当なので、私たちPM は数字を気にせず、クライアントの課題解決に集中することがで きます。また、IT投資に理解のあるクライアントばかりなので、 仕事もつくりやすい。エンジニアの貢献度を最大化させる仕組み がここまである会社は、かなり珍しいのではないでしょうか。 事例から見るIST ③ 大手IT系企業との長期的なお付き合い
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  29. キャリア ありたい姿からの逆算でキャリアを選ぶ。切り拓く。 人それぞれ、強みも違えばありたい姿も違う。にもかかわらず、腕を磨いた先に待つのが、マネジメント職だけというのもおかしな話。情報戦略テクノロジーでは、 一人一人のありたい姿に合わせて、多様なキャリアを用意。マネジメントの道に進んでもいいし、スペシャリストの道を歩んでもいい。はたまた知見を活かした別の キャリアでもいい。大事なのは、自分で選ぶこと。自分で決めること。その先にしか、自己実現は存在しない。 キャリアパス 3 28

  30. 仕事に人をつけるんじゃない。 人に仕事をつけるんだ。 自己実現を後押しするのが、 ぼくたち情報戦略テクノロジー。 だからぼくたちは、仕事に人をつけるのではなく、 人に仕事をつけていく、というスタンスを貫く。 その背景には、エンジニアたる者、 幾多のプロジェクトを経験し腕を磨いてこそ、 価値の高いエンジニアになれる、という確信がある。 一つのプロジェクトが終われば、

    また次の興味あるプロジェクトに移る。 それを退職せずに実現できるのが、 強い営業組織を持つ、情報戦略テクノロジーの環境だ。 PJ移動推奨 キャリア 3 29
  31. 徹頭徹尾、超透明な評価制度 評価制度 多くの企業が評価・報酬制度を不透明にしている中、 ぼくたちは実績・行動・努力を漏らさず評価するための A4 30ページに及ぶ評価制度を全員に開示。 評価は報酬に直結するからこそ、 明確な評価項目と主観によらない客観評価で、 関わる全ての人が納得できる評価を心がけている。 ぼくたちの報酬制度の特徴は、単純明快、裏表なし。

    ①単価連動であること ②単価の約7割が還元されていること そして、 ③単価をちゃんとエンジニアに公開していること 誰がみても一眼でわかる、納得感のある評価こそ、 今この国のエンジニアにもっとも足りないものだと思う。 [一例] 単価によって毎月の基本給にプラスされる手当 単価をエンジニアに公表しない会社は多いです。 ※社内情報になるため単価数字は隠しています。 キャリア 3 30
  32. 徹頭徹尾、超透明な評価制度 評価制度 基本給と各種手当 キャリア 3 31

  33. 32 キャリア 3 IST社員の入社後の技術スタック変遷 K.O(2012年入社) SE(アプリエンジニア) 2005~2007 VB.NET,テストツール / 実装・テストメイン

    2007~2011 Java(Struts) / 要件定義~リリース 2011~2017 Java(Spring,Seasar),Ruby,JavaScript,TypeScript / 要件定義~リリース リーダー業務 2017~ Java,Ruby,PHP(Laravel),JavaScript(Vue.js) / 開発リーダー フロントエンド~インフラ(バックエンドメイン) A.T(2013年入社) SE(アプリエンジニア) 2010~2014 設計~実装・テスト~運用保守 VB,C,Java,JavaScript 2014~2015 設計~実装・テスト~運用保守 Java 2016~2017 要件定義~設計~実装・テスト~運用保守 Java(Struts),Ruby,JavaScript 2018~2020 要件定義~設計~実装・テスト~運用保守 JavaScript(Node.js,React.js)、Swift、Kotlin AWS→Azure移行 CI/CDパイプライン構築 パブリッククラウド上でのインフラ構築 アーキテクチャ設計(マイクロサービス) 2020~ 認証認可アーキテクト
  34. 33 IST社員の入社後の技術スタック変遷 S.O(2012年入社) SE(インフラエンジニア) 2012~2013 設計~実装・テスト Java(アプリ)、Linux構築 ドキュメント作成 運用保守 2013~2016

    要件定義~設計~実装~テスト~運用保守 Linuxサーバ設計構築、VMware設定 2016~2018 Salesforce導入 リーダー業務 要件から導入・保守まで 2019~2020 リーダー業務 新規開発の基盤構築(AWS) AWSサービス選定、インフラ設計、構築、CI/CD構築、テスト 2019~2021 データレイクの構築・運用 クラウド移行 AWSチームのリーダー 2020~ データマート最適化、データ活用基盤 リーダー 2021~ Git移行、Ci/CD環境の構築 チームリーダー K.A(2013年入社) SE(インフラエンジニア) 2013 テスター windowsサーバ 2013~2015 構築、運用保守 windowsサーバ構築 バッチ作業、ミドルウェア・DBインストール 2016 基本設計~構築・テスト・運用保守 仮想化 設計書作成、構築作業、DBパラメータ設計書、監視 2017 要件定義~設計~構築~運用保守 パラメータシート作成、構築(EC2,RDS)、監視設計、移行、CI/CD構築 2018~2019 要件定義~設計~構築~運用保守 サーバ設計、AWS環境設計・構築、運用保守、AWS勉強会 2019~ クラウド移行支援 設計、Lamnda、VPC構築、ファイル基盤連携、運用保守 ※AWS資格12種保持 キャリア 3
  35. 34 IST社員の入社後の技術スタック変遷 K.M(2006年) PM(プロジェクトマネージャー) 2006~2009 C,C++,Java / 実装・テストメイン 2010~2017 Java,PHP

    ,JavaScript(jQuery) / 要件定義・設計・実装・テスト・リリースまで幅広く ※一部リーダー業務担当 2017~2018 Java,JavaScript / リーダー業務、ベンダコントロール等 2019~ プロジェクトマネジメント、リーダー業務、PMO業務 M.S(2009年入社) PM(プロジェクトマネージャー) 2009~2011 Java(Struts),JavaScript / 実装・テストメイン 2012~2015 Java(Spring,Struts),JavaScript(jQuery) / 設計~実装・テスト、一部リーダー業務(ERPパッケージ) 2016~2017 Java,JavaScript(jQuery) / 要件~リリースまで リーダー業務メイン 2017~2019 Java,Python リーダー、PMO業務 / 調査~リリース・保守まで幅広く 2020~ プロジェクトマネジメント、インフラリーダー キャリア 3
  36. 35 IST社員の入社後の技術スタック変遷 M.M(2012年入社) PL(プロジェクトリーダー) 2012~2015 設計~実装~テスト Java(Strutsベース、Android)、JavaScript 2015~2017 サブリーダー Swift,Objective-C,Java,JavaScript

    設計、リリース~公開作業 2017~2020 リーダー Java(Spring),PHP ,Python,JavaScript(jQuery) 要件定義~リリース・運用保守 IoTプラットフォーム構築 2020~ リーダー Java(Seasar,SpringBoot),JavaScript 顧客折衝・要件定義~設計~実装~テスト 見積もり、コードレビュー W.S(2009年入社) PL(プロジェクトリーダー) 2009~2010 SAP導入作業 2010~2011 DWH設計構築、ETL開発ルール作成、成果物レビュー 2012~2013 チームリーダー マスタデータ基盤刷新 2014~2015 チームリーダー データ移行 要件~テスト 2016~2017 データ品質調査改善 講習 2017~2018 RPA導入 2019~2021 データ活用基盤構築 DWHテーブル構成見直し リーダー データ定義 DWH基盤管理 データ品質向上 キャリア 3
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  38. 37 スタイル 4 大切にしていること 不安があっちゃあ、 夢は見れない。 人間的な生活を送れること。 肉体的、精神的に安定して働けること。 切磋琢磨できる仲間がいること。 ちゃんと評価され、承認されること。

    こういったことがあってはじめて、 人は、自己実現に向かうことができる。 だからぼくたちは、『マズローの欲求5段階説』を 職場づくりの大原則に置いている。
  39. 38 スタイル 4 チャレンジ 口を開けて 待っているだけの 雛鳥はNG。 チャレンジは、当然推奨。 ただ、チャンスを待つだけの人には、 いつまで経っても機会はこない。

    会社や周囲の期待に応える人に対し 積極的に、活躍の場を提供しつづける。 これがぼくたちのポリシーだ。 <自らチャンスを掴み取った社員の例> 大赤字PMから子会社の社長へ 新規事業マネージャーとしてオフショア開発を管理してい たPM。結果、大赤字で大失敗するもめげずに取り組む姿 勢が認められ、ベトナム子会社の立ち上げ・社長に抜擢 された。 新卒から3年で課長に エンジニア職の新卒1期生として入社。プロジェクトでの 活躍が認められ、2年目で新規事業のPL、3年目で複数のメ ンバーを抱える課長に抜擢された。現在、人事として新卒 の育成に関わっている。 1年で部長に 中途インフラエンジニアがその能力を買われ、入社半年で インフラ部隊の立ち上げを任された。現在は技術スペシャ リストを抱える部門となり、会社の技術戦略を担う。
  40. 39 スタイル 4 与え合い 与えよ、 さらば与えられん。 個人主義は、行き過ぎると組織崩壊を招く。 だが、馴れ合いが過ぎる組織は、個人を潰す。 ぼくたちは、馴れ合いではなく、 Give

    & T akeでつながりたい。 「与えよ、さらば与えられん」 これがぼくたちのポリシー。 「与え」「与えられ」を繰り返し 貸し借りの感覚を研ぎ澄ませ。 受け取るだけのT akerは、この組織には必要ない。 <ISTの与え合い文化> エンジニアと営業の連携 ISTが単価を上げ続けることが出来るのは、 エンジニアと営業がパートナー関係を保てているから。 営業がエンジニアとSlackで日々連携・サポート ⇒エンジニアが顧客への貢献に集中・活躍 ⇒すかさず営業が単価交渉 ⇒単価が上がりエンジニアの給料が上がる このループを繰り返し、ともに成果を創り上げている。 ホメログ 社員同士、お互いを褒め合うアプリケーションを導入。 ホメコメントとバッヂをオンラインで送りあうことが出来る。 普段、面と向かって感謝の言葉を投げかけるというアクション を取ることが難しい中、ささいなことでもホメログでホメ合う という文化を築いた。 役職は先に与える 役職の基準を満たしたら役職を与えるのが通常。 ISTでは、基準を満たしていなくても期待をこめて先に役職を 与える文化がある。役職を与えられた社員は、その期待に応え ようとがんばってくれる。
  41. 40 スタイル 4 成長意欲 永遠の、学徒たれ。 ISTのメンバーは、全員学ぶのが大好きだ。 社員主催の勉強会はしょっちゅうあるし、 外部の腕試しにも積極的に参加する。 学びの情報は常に社内に共有され、 メンバーたちは日々、刺激を与え合っている。

    ISTでは、学ぶこと、学び続けることが求められる。 現状維持をよしとし、学ぶことをやめてしまった エンジニアに、用意する席はない。 エンジニア主導での勉強会・発表の場多数 次ページにて一部ご紹介しています。 Qiitaへの投稿 技術広報を目的にQiitaへの投稿を推奨しています。新卒中途 問わず投稿。トレンド入り記事も多数あります。 社内技術掲示板「IST knowledge」 プロジェクトでつまずいたこと、meet upの参加報告など、学 びのアウトプットの場として活発に活用されています。 UFJハッカソンで入賞も ブロックチェーンがテーマのUFJ主催ハッカソンに出場し、入 賞。またクライアント企業の社員としてNRI主催のハッカソン に出場したりもしています。 IST SCHOOL “業務時間の5%” を学びと成長に投資することを決め、 その一環として作られた学びと成長を支える機関。 図書スペースを創ったり、教育コンテンツの企画運用を行った りしています。
  42. 41 スタイル 4 勉強会実績 2020年度は、計28回の勉強会が開催され、570人以上が参加しました。その一部コンテンツをご紹介します。 SAA合格塾 AWSの認定資格である、ソリューション アーキテクト - アソシエイト(SAA)の合格

    を目的とした勉強塾。SAA合格に向けた学 習の補助はもちろん、AWSに関することは 基本的に何でも扱っています。主催側がプ ロアクティブに講義を行ったりはせず、普 段の学習の中での疑問点を皆で共有し合い 解決するという方式。模擬試験をその場で 一緒に解き、解説することも。 読書会 本好きな社員を集めて、3ヶ月に一回、毎 回ちがうテーマで本の要約発表会をする 場。「学び×出会い」で、 読解力、言語 化能力、プレゼンテーション能力を高める ことが目的です。 【過去テーマ】ライフハック術 / 経営者のストーリー 本 etc LT(Lightning Talk)大会 数ヶ月に一度、社内LT大会を実施。学習し た内容、仕事上での共有などをパワポに落 とし込み発表し合います。 【過去テーマ】レガシーchordからの脱却 / Lambdaと RDSを接続したい / 機械学習における"モデル"とは / ブ ラウザ戦争の歴史とこれから / Go言語とオブジェクト 指向 etc
  43. 42 スタイル 4 勉強会実績 勉強会の様子(SAA合格塾) 勉強会の様子(LT大会)

  44. 43 スタイル 4 リモート推奨 縛られることなく、 自分なりのスタイルで。 ・約8割の社員がリモートワークを導入 エンジニアの働き方に理解のある顧客が多いため、 今後も推奨していく予定です。 「ゼロ次請け」のリモート化を推し進める「ラボ開発」も実行中。

    ・SlackやG Suiteを使ってのやり取り オンラインコミュニケーションツールを積極的に導入。 主にSlackやG Suiteを活用しています。 ・動画などを通じたメッセージ伝達 主に代表からのメッセージなど、テキストだけではニュアン スが伝わりづらい場合には、動画を用いて発信しています。 リモート割合(2021年3月時点)
  45. 44 スタイル 4 オフィス 大部分の社員がリモートワーク中心ですが、オフィスにくれば誰かしらいることが多いです。 有志で定期的に懇親会も開催しています。(最近はオンライン飲み会がメイン)

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  47. 社員インタビュー 5 目の前の数字は追わない。 目指すのは、エンジニアが 気持ちよく成長できる組織。 ラインマネジメント部長 / Y.N 高井さんに付いて二度転職していますが、迷ったことはありませんでした。 どの組織でもエンジニアの待遇改善に奔走して

    いたので、まあ悪くなること はないかなと思いました。 長いこと一緒にやってきたので、マネージャーとなっても会社の方針と自分 の考えがずれることはなかったです。 部長としては、いかにエンジニアが気持ちよく成長できるか、市場価値を上 げられるかを常に考えています。一度事業部制を取り、営業連携を強めるこ とでキャリアを形成しやすくすることを考えましたが、売上とキャリアのバ ランスを取ることが 難しかったです。今は組織を切り離し、メンバーのキャ リアを最優先で考えています。売上を意識しない訳じゃないですが、目の前 の数字には振り回されないようにしています。 46 2009年創業メンバーとして入社。代表の高井とは前々職からの付き合い。金融系のプロジェクトを中心 にPMやSEとしてゼロ次請けを体現。2018年に部長職に就任し、30名を超える組織を運営。エンジニア 組織の部長を務める傍ら、組織変更時には営業、人事、子会社などのマネジメントを対応することも。
  48. 社員インタビュー 5 コンサルだけでも、 実装だけでもダメでした。 両方やれるのがゼロ次請け。 PM部 プロジェクトリーダー / W.S コンサルは業務課題分析のプロですが、現場から見ると実現可能性が低いシ

    ステムを提案してしまう。エンジニアは実現可能性が低いシステムを言われ たまま作ってしまう。そして炎上...ずっと繰り返されてきたSI業界のこの流れ を解消できるのが、顧客のチームに深く入り込み両方やれるゼロ次請けでし た。 もちろんコンサルはワークフローのテンプレートをたくさん持っていて仕事 の進め方は上手いのですが、実はエンジニアのほうがシステム開発における ベストプラクティスを学んでおり、場合によってはコンサルよりもクリティ カルな提案ができることを日々仕事を通じて実感しています。提案と実装の 両方を実践することは大変ですが、今の働き方に満足しています。 47 大学卒業後、東京でメーカー系SIerに就職。DWH構築やデータ活用基盤の構築を顧客に提案、プロジェ クトの推進までを担当。2019年に情報戦略テクノロジーにジョイン。データ活用のプロジェクトにて、 顧客の保有するデータをもとに、経営上の意思決定の支援を行っている。
  49. 社員インタビュー 5 綺麗事は掲げ続ける。 それがぼくの、 エンジニアとしてのあり方。 PM部 プロジェクトマネージャー / K.M ISTがやろうとしていることは、すべてのエンジニアがポジティブでい続けら

    れる世の中をつくることなんだと思います。業界の構造上、どうしても受け 身になってしまうエンジニアが多いのは、ぼくも2次請け3次請けを経験して きたので痛いほど分かります。 たとえ逆境に立たされていても、何か方法はないかとアイディアを出し続け られる。そのアイディアをなんとか実現させようと試行錯誤できる。楽な道 よりも大変な道を選んで自分をワクワクさせられる。そんなパンクなマイン ドを持っているエンジニアを増やしていくことが、ぼくたちの役目です。綺 麗事かもしれないですけど、そういった大義名分は常に掲げておくべきだと 思うんです。たとえそこにたどり着くための地図がなくても、コンパスさえ あれば進むべき方向がわかるので。自分なりの綺麗事やコンパスを持ってい る人が多いのが、ぼくがこの会社を好きな理由です。 48 photo 某テレビ局系列のシステム開発子会社に勤めていたが、同じプロジェクトに参画していた他社のエンジ ニアの積極的な姿勢をみて転職活動を開始。求人メディアで情報戦略テクノロジーを見つけ、想いや価 値観に共感し入社。
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  51. 採用情報 6 求める仲間 当社が顧客に提供している価値は、 「システムをつくること」に留まりません。価値があると考えたことであれば何でも提案・実行します。 そのため、現時点の技術力や経験は大事ですが、 それ以上に、顧客の課題を解決する姿勢や、そのベースとなるコミュニケーションについても面接の中で見ています。 50 募集職種 ◎PM(プロジェクトマネージャー)

    ◎PL(プロジェクトリーダー) ◎システムエンジニア 【応募条件】システム開発の経験があり、かつPM・PLとしてのご経験をお持ちの方。 【期待すること】プロジェクトマネジメント、課題解決、その結果としての現場拡大(案 件獲得)プロジェクト管理をするだけではなく、仕事を創ることが求められる役割です。 【等級】基本的に四半期に等級が1ずつ上がる(=月給1万円ずつup) 【応募条件】 アプリエンジニア:システム開発経験をお持ちの方。(組織体制も人数も多いこと から、 幅広くお会いしたいと考えています) インフラエンジニア:サーバ設計構築のご経験がある方 (インフラ部門が現在10 名強の組織であることから、 一人で業務をお任せできることが前提となります) 【期待すること】プロジェクトを遂行することに加え、提案力も求められます。 【等級】4つの観点で評価(基本行動、売上評価、CPT、目標) 売上評価の影響が大きく、単価を上げることで自身の給与も上がっていきます。 【応募条件】システム開発の経験があり、かつPM・PLとしてのご経験をお持ちの方。 【期待すること】プロジェクト遂行を担います。メンバーの進捗管理、PMの下での取りま とめ、顧客折衝。PLになってから2~3年をめどにPMレイヤー昇格を期待しています。 【等級】基本的に四半期に等級が1ずつ上がる(=月給5000円ずつup)
  52. 採用情報 6 待遇(給与・福利厚生・休日休暇) 51 ▪年収 ・PM:680万円~960万円(スタート給与) ・PL:560万円~700万円(スタート給与) ・アプリエンジニア:462万円~1320万円(スタート給与) ・インフラエンジニア:481万円~1320万円(スタート給与) ❶単価が給与に直接反映

    単価は顧客への貢献度・市場価値と捉えており、給与に大きく影響します。 現場エンジニアでも1000万円超えは可能です。 ❷ポジション 早い方だと入社1~2年程度で下記ポジションになります。 (年収面でもマネー ジャーラインになると680万円以上になります。) a. ラインマネジメントパス / 部長、課長、主任 年収1040万円 (41歳 部長職)、年収750万円 (35歳 課長職) 年収570万円 (32歳 主任) b. プロジェクトマネジメントパス / PM、PL 年収1060万円 (41歳 PM)、年収730万円 (37歳 PM) 年収580万円 (31歳 PL) c. 情報技術パス / スペシャリスト、エキスパートエンジニア 年収1020万円 (40歳 スペシャリスト)、年収790万円 (33歳 エキスパート) 年収630万円 (31歳 エキスパート) ▪福利厚生 ・技術書籍、外部有料セミナー費用会社負担 ・リモートワークによる在宅手当(一律支給 月3000円) ・オンライン勉強会の開催 ・累進型子ども手当 小学生以下のお子様が対象 (子ども1人:1万円 子ども2人:1+2万円 子ども3人:1+2+3万円... と累進型の手当てになっています) ・退職金(確定給付型年金) ・慶弔見舞金(結婚祝金、出産祝金など) ・年末家族ギフト制度(会社から家族へプレゼント贈呈を年1回) ・引越補助(上限10万円) ・団体/生命保険加入(掛金会社負担) ・各種懇親会(会費会社負担) ・各種レクリエーション開催(BBQ・ゴルフ・フットサルなど) ・顧問弁護士による法律無料相談 ・福利厚生倶楽部会員加入(リロクラブ) ・子ども手当(=家族手当) ・家族ギフト制度 ・書籍購入制度 ▪休日休暇 ・完全週休2日制(土日)ほか祝日 ・年末年始休暇 ・夏季休暇 ・慶弔休暇 ・有給休暇 ・女性休暇 ・特別休暇
  53. 採用情報 6 選考フロー(全ポジション共通) ❶ カジュアル面談 (オンライン) ↓ ❷ Webテスト ※PMはWebテストはありません。

    ↓ ❸ 部門長/役員面接 (オンラインを想定) ↓ ❹ 内定:オファー面談 (オンライン) ※❶~❹まで、最速4営業日。できる限りスピーディーな選考を心がけています。 ※入社時期は、ご都合に応じます。 52
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  55. 採用情報 7 54 Q. 帰社文化が強い? A. 大部分の社員が「フルリモート」 または「一部リモート」で仕事をしています。 以前は帰社文化が強かったものの、新型コロナウイ ルス拡大をきっかけに、徐々にリモートワークが取

    り入れられ、今では大部分の社員がリモートワーク 主体となっています。(p.43参照) (『oVice』など、新しいサービスを社員それぞれが 試しながら自分に合ったスタイルを模索中。) ただ、エンジニアと営業との連携を重視するやり方 は変わらないため、重要なMTGなどは対面でする場 合も多いです。 Q. 残業はどれくらい? A. メンバーは基本残業ゼロ。課長クラスは月20 時間以内、PM・PLは月40時間以内。 メンバークラスは、ほとんどが残業0時間。上職級ク ラスについては、2019年ごろから組織マネジメン ト・プロジェクトマネジメント・スペシャリストと 役割分担を明確化したことで、自身の業務に集中で きるようになり残業も少なくなりました。(社内業 務・マネジメント業務を除けば、基本的に残業は0時 間です。) より業務の効率化ができるよう、仕組みづ くりをしています。 FAQ
  56. 採用情報 Q. 55 従業員数は何名? Q. 離職率は、実際どれくらい? A. 2020年6月時点で、222名。 2011年(設立3年目)から約31.7倍に。 A.

    2020年度のエンジニア離職率は、10.3%。 設立3年目から、毎年増加中。 パンクな仲間たちが続々と集まってきています。 ※退職率算出方法 (退職率=退職数/エンジニア期首在籍数) 2020年に、元リンクアンドモチベーション取締役が ジョイン。内部体制づくりが進んだことで、一気に 離職率が下がってきています。 7 FAQ 従業員数の推移 離職率の推移
  57. 採用情報 Q. 56 トップダウン型の組織ではない? A. ボトムアップとトップダウンの融合型。 仕事をする上では、顧客も上司も部下も、対 等なパートナーです。 時にはトップダウンで指示が降りてくる場合もあり ますが、基本的には一人一人の自主性を尊重する文

    化です。会社のミッションは念頭におきつつ、各部 門それぞれが目的意識を持ち、主体的に行動してい ます。 Q. 成果主義? A. 過程や努力が成果に結びつく仕組みと 評価制度があります。 顧客への貢献度を評価の軸に置いているため、単価 をベースにした評価制度になっています。 営業が単価交渉をする→エンジニアは期待通り・またはそれ以上の 貢献をする→営業が単価交渉をしやすくなり、単価が上がっていく という仕組み ただ、単価だけではなく、勉強会開催などの社内へ の貢献や過程・努力も評価の項目に組み込んでいる ため、「任されたことだけをやる」「ギブの精神が ない」人は上がっていきません。 7 FAQ
  58. 採用情報 Q. 57 評価は、自己アピールも必要? A. 自ら行動を起こすことを是としているため、 アピールは重要です。 基本的には、上司からの客観的視点+成果 で評価さ れますが、自己アピールも評価に少なからず影響し

    ます。ただし、「仕事ぶりを誰にも見られていない 状態」は防ぐため、どの案件にも4名以上アサインす るルールを設けています。 Q. 部署間の連携に時間はかからない? A. 部署間だけでなく、メンバー・上層部のコ ミュニケーションもスムーズにできる仕組み が形成されています。 案件において、部署間の連携は必須。そのため、 SlackやG Suiteなどのコミュニケーションツールを 活用しスムーズに連携できる仕組みを形成してきま した。また、外部組織コンサルタントの力を借りな がら、メンバー・上層部間の距離感も急速に縮んで きています。 7 FAQ
  59. 採用情報 58 Q. やりたい案件よりも、単価の高い案件に アサインされる? A. エンジニアの自己実現・価値発揮を最優先に 考えています。 エンジニアの意向を無視し、売上や単価メインで判 断することは決してありません。2017年頃からは、

    得意領域の案件に積極的に参画するスペシャリスト と呼ばれる職種も誕生し、その専門部署には30名ほ どのエンジニアが所属しています。 Q. お堅いSI系案件や2次請け案件もあるん じゃ…? A. 現在は、ほとんどがWEB系・トレンド技術案 件です。 エンジニアが言いなりにしかならないような案件は 避け、コツコツ営業活動を続けてきた結果、現在は 9割以上がWEB系・トレンド技術案件となっていま す。一部、基幹系案件はあるものの、携わっている のはPMのみ。手を動かすエンジニアをアサインする ことはありません。2次請け案件も、一部グループ会 社のみで、本社案件はすべて「ゼロ次請け」です。 7 FAQ
  60. 採用情報 59 Q. 案件のレベルはどのくらい? A. 中~高難易度案件がメインです。 「ゼロ次請け」で、顧客と対等なパートナー関係を 築くため、案件のレベルとしては高めです。立場・ 実力を引き上げる目的で、要件定義以上のことを任 されるプロジェクトにエンジニアをアサインするこ

    ともあります。 Q. SES(システムエンジニアリングサービ ス)に対する不安があるが…? A. 顧客と対等な関係を築けているため、心配は 要りません。 本来SESは指揮命令権が所属企業にあり、駐在先企 業(顧客)にはありませんが、指揮命令権を顧客に ゆだねてしまう企業も少なくありません。これは、 顧客との間に上下関係があるため。ISTでは顧客と対 等な関係を築くことを大前提としているため、エン ジニアを派遣し放置ということは絶対にありませ ん。 7 FAQ
  61. 採用情報 60 Q. 会社の想いや価値観への共感は必須? A. 共感は必須ですが、様々な目的・考えを持つ 社員が増えています。 創業当初は、どの社員にも会社のミッションへの共 感を強く求めていましたが、現在は様々な目的や考 えを尊重し、互いの成長を支え合う体制が整ってき

    ました。ただし、ともに歩んでいく仲間として採用 させていただくため、会社の想いや価値観への共感 は重要な判断基準となります。 7 FAQ
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