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oisixradaichi会社説明_20220914

Oisix ra daichi
September 14, 2022

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Oisix ra daichi

September 14, 2022
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  1. 会社紹介資料 Last Update 14 Sep 2022

  2. より多くの人が、よい食生活を楽しめるサービスを提供します よい食を作る人が、報われ、誇りを持てる仕組みを構築します 食べる人と作る人とを繋ぐ方法をつねに進化させ、 持続可能な社会を実現します 食に関する社会課題を、ビジネスの手法で解決します 私たちは、食のこれからをつくり、ひろげていきます 2

  3. 3 CONTENTS P.04 P.10 P.17 P.24 P.31 P.39 会社情報 事業について

    今後の成長戦略 社会課題への取り組み 働く環境 文化・評価制度 1 2 3 4 5 6
  4. 4 会社情報 1

  5. 5 会社名 代表者 本社 設立 資本金 売上 従業員数 オイシックス・ラ・大地株式会社 髙島

    宏平 東京都品川区大崎一丁目11番2号ゲートシティ大崎イーストタワー5F 2007年1月 3,994百万円 1,134.7億円 1,927名 会社情報 2022年3月31日時点の情報
  6. オイシックス・ラ・大地株式会社 代表取締役社長 髙島 宏平 6 Takashima Kohey 東京大学大学院修了後、マッキンゼー日本支社勤務を経て、2000年6月に「一般の ご家庭での豊かな食生活の実現」を企業理念とするオイシックス株式会社を設立。 2013年に東証マザーズに上場。2016年、買い物難民への移動スーパー「とくし

    丸」を子会社化。2017年には「大地を守る会」、翌2018年には「らでぃっしゅ ぼーや」との経営統合を実現し、食材宅配3ブランドを擁するオイシックス・ラ・ 大地株式会社代表取締役社長に就任。2019年にアメリカでヴィーガンミールブラ ンドを展開するPurple Carrotを子会社化し、Directorに就任する。 代表紹介
  7. Oisixの創業メンバー。ソリュー ション事業、らでぃっしゅぼー や事業、大地を守る会事業、海 外事業、BtoBサブスク事業と複 数の事業の担当役員を務める。 取締役 執行役員 堤 祐輔 Ozaki

    Hiroyuki Matsumoto Kohey Tsutsumi Yusuke 7 取締役 執行役員 小崎 宏行 取締役 執行役員 松本 浩平 役員紹介 2008年に大手流通業勤務を経て、 旧オイシックスに入社。総合企 画室で人事、総務、経営企画、 広報などを担当し、現在もHR本 部などコーポレートサポート部 門担当を務める。 2006年からのインターン勤務を 経て、08年に旧オイシックスに 入社。12年より経営企画部で新 規株式公開、ベンチャー投資、 M&A(企業買収・合併)を担当。
  8. 8 役員紹介 池山 英人 執行役員 OisixEC事業本部 本部長 Ikeyama Hideto 菅

    美沙季 執行役員 サービス進化室室長 イノベーティブプロダクト所管 Kan Misaki 大木 聡 執行役員 システム本部本部長 PICSRプロジェクト業務本部所管 Ohki Satoshi 力丸 進吾 執行役員 Rikimaru Shingo 冨士 聡子 執行役員 Oisix商品本部 本部長 オペエク委員会委員長調達本部所管 Fuji Satoko 濵崎 真一 執行役員 OisixEC事業本部 副本部長 Hamasaki Shinichi 東海林 園子 執行役員 グリーンプロジェクト所管 Toukairin Sonoko 山下 寛人 執行役員 Yamashita Hiroto 新宮 歩 執行役員 Shingu Ayumu 奥谷 孝司 専門役員 COCO (Chief Omni-Channel Officer) Okutani Takashi 西井 敏恭 専門役員 CMT (Chief Marketing Technologist) Nishii Toshiyasu
  9. 9 業績推移 * EBITDA=営業利益+減価償却費+のれん償却費 * 2019.3期は、らでぃっしゅぼーやは決算期変更のため13ヶ月計上。 同条件比較のため、らでぃっしゅの1か月分(18年3月分)を除外 2016年5月 とくし丸を子会社化 2016.3

    2017.3 2018.3 2019.3 2019年5月 米国の現地法人 Three Limes, Incを子会社化 2017年10月 大地を守る会と経営統合 2018年10月 らでぃっしゅぼーやと経営統合 2020.3 2013.3 2014.3 2015.3 2013年8月 ディーンアンドデルーカ ジャパンと業務・資本提携 710 35 625* 400 230 202 181 159 146 31* 17 10 10 8 9 9 売上 EBITDA* 2021.3 1,000 89 1,134 62 89 2022.3 2019年2月 DEAN & DELUCAの 運営会社を関連会社化 2013年3月 東証マザーズ上場
  10. 10 事業について 2

  11. ミッション 食に関する社会課題を ビジネスで解決する。 単に安心で美味しい食品を提供するだけでなく、新し い食の体験、食を通じて笑顔になる食卓、フードロス 削減、農家の方が安心して農業に取り組める仕組み、 買い物にお困りの方への移動販売など、食に関わるビ ジネスを通じて新しい価値を提供しています。 11

  12. 事 業 12 国内B2Cサブスクリプション宅配ビジネスで、他社ブランドのEC支援事業も含め6ブランドを展開しています。 流通総額(6ブランド計) 約1,200億円 サブスク会員数 約60万人

  13. 13 13 マーケットの拡大状況 206,950億円 77,880 84,590 95,130 111,660 127,970 137,746

    151,358 165,054 179,845 193,609 192,779 206,950 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 出典:経済産業省「日本のBtoC-EC市場規模の推移(2022年)」 ECの市場は年々拡大傾向にありましたが、新型コロナウイルスの感染症拡大の影響で旅行サービスの縮小に伴い、サービス系分野の市場規 模は大幅に減少。一方で、外出自粛の呼びかけ及びECの利用が推奨された結果、物販系分野の大幅な市場規模拡大に繋がりました。 日本のBtoC-EC市場規模の拡大推移
  14. 14 14 マーケットの拡大状況 国内食品宅配マーケットは、新型コロナウイルス拡大を含めた消費者の生活動向の変化や、国内外様々なプレイヤーの参入により活性化。 2020年度は前年比15%で拡大し、今後も順調な市場拡大が予想されています。 国内食品宅配マーケット市場の拡大 2.9兆円 出展:矢野経済研究所「2021年版 食品宅配市場の展望と戦略」 国内食品宅配マーケットの規模推移

    2020 2019 2018 2025(予想) 2.5兆円 前年比 +15% 新規ECプレイヤーの参入 家庭での食事機会の増加 リモートワーク、外食機会の減少、共働き増加 食品EC宅配、ネットスーパー、外食デリバリー
  15. 15 Oisix ra daichi の仕事 • 大地を守る会商品本部 • Oisix商品本部 •

    らでぃっしゅぼーや商品本部 • フードイノベーション推進室 • 品質保証部 • 製造本部 • 調達本部 事業部Division / 事業をつくる 商品Division / 商品をつくる コーポレートサポートDivision / 会社を支える ファンクションDivision / 仕組みをつくる • 大地を守る会宅配事業本部 • Oisix EC 事業本部 • らでぃっしゅぼーや通販事業本部 • ソリューション事業本部 • 店舗外販事業部 • 海外事業部 • サービス進化室 • BtoBサブスク事業部 • ロジスティクス本部 • 業務本部 • システム本部 • 経営企画本部 • HR本部 • コーポレートコミュニケーション部
  16. 16 スペシャリティ×サブスク領域は、サブスクによる安定収入+消費者のスペシャリティ志向の高まりによりマーケット拡大傾向に あります。その中でも当社は「スペシャリティ×サブスク」の領域において、高品質・低コスト調達の売上No.1プレイヤーです。 スペシャリティ×サブスク ビジネスモデルにおける当社のポジション スペシャリティ リーズナブル スポット サブスク お取り寄せ、産直など

    宅食、生協 デリバリー、ネットスーパー スペシャリティサブスク 1. 栽培レベルの高い生産者とのダ イレクトネットワークによる高 品質・低コスト調達 2. 物流・配送のローコストフルフィ ルメント力 3. お客様ニーズに沿った高付加価値 の商品・サービス開発スキル
  17. 17 今後の成長戦略 3

  18. 18 ビジネスモデルとテクノロジーの力で地球にも人にもよい食を提供する 18 サステナブル リテール ビ ジ ネ ス モ

    デ ル テクノロジー 現在 サステナブルリテール戦略 中期成長戦略「サステナブルリテール戦略」 • 商品・サービスのスペシャリティ磨き上げ • 食品宅配マーケットにおけるブランド認知強化 • サービス全体のサステナブル推進 成長戦略
  19. 19 成長戦略 ビジネスモデル・テクノロジーの活用 売る つくる 食べる サブスクリプションによる安定的需要 45万人×52週の購買データ 独自のアルゴリズムによる最適な需給マッチング 全国4,000軒の作物状況データ

    独自のアルゴリズムによる最適な需給マッチングによって、無駄な食材が出ないようにしていくというのが基本的なビジネスモデル とテクノロジーです。今後はさらにアグリテックによる栽培方法などによって、より持続可能な食生活を提案していきます。
  20. 20 成長戦略 BtoCサブスクビジネスの拡大 当社は、BtoC向けのサブスクリプション宅配において、国内外で多数のブランド運営を展開している世界的にも例がない企業です。 Hong Kong Shanghai 他社EC支援 アメリカ 香港

    上海 国 内 海 外
  21. 21 21 海外BtoCサブスク領域の成長 国内BtoBサブスク領域の成長 • 保育園・幼稚園給食 • 病院・医療施設給食 • 学校給食

    • 社員食堂 など 成長戦略 BtoC サブスク 事業ポートフォリオの拡張 今後は国内BtoCサブスクのノウハウを活かし、国内BtoBサブスク・海外BtoCサブスクの領域での非連続な売上成長を目指します。 BtoB サブスク
  22. 22 22 成長戦略 収益力強化 | 商品原価削減 製造拠点を活用し、加工工程の内製化や自社製造商品の製造効率化を加速。また、オリジナリティが高いPB商品の販売構成を高め ることで、総合的な原価改善とロイヤリティの向上により、2025.3期までに全社インパクトで3%削減(2022.3期末比)を目指します。 旧海老名ステーションを、Kit製造工場・ フードレスキューセンターに転換

    ブランドごとのPB比率(売上比) 85% Kit製造工程の効率化・加工内製化 PB商品の比率向上 オリジナルの商品・サービス構成を高め、 継続利用と原価率の改善をはかる 59% 57%
  23. 23 移転準備コスト増 新冷凍センター 稼働でさらに良化 トラブル前水準の コスト水準まで回復 23 成長戦略 収益力強化 |

    物流費削減 2023.3期は、物流トラブル前のコスト水準への収益力回復に向けた施策を、下期は移転前計画に見込んでいたコスト水準に向け段階 的な良化を予定。2024.3期以降は、冷凍厚木センターへの移転を加え、2025.3期までに4%削減(2022.3期末比)を目指します。 2022 2023 2024 2025 旧センター水準 8月 新海老名竣工 1月 移転トラブル 発生 2022.3期末比で 4%良化 新厚木冷凍 ステーション竣工 移転準備コスト増 サービスクオリティの維持 収益性向上施策を慎重に実行
  24. 24 社会課題への取り組み 4

  25. 25 25 社会課題への取り組み オイシックス・ラ・大地は、食に関する環境課題に向き合い、 ビジネスの手法で解決し続けます。食べる人とつくる人とを繋 ぐ方法をつねに進化させ、持続可能なサプライチェーンの構築 を継続的に行います。当社グループは、環境に関する共通の目 標として、2020年11月に「グリーンシフト施策」を定めました。 「これからの食卓、これからの畑」のために、 豊かな地球の未来をつくる。

  26. 26 26 社会課題への取り組み 当社は実店舗型小売業平均と比べて、GHG排出量が約50%と大幅に低いビジネスモデル。 従来より低水準にあるGHG排出・フードロス量を、さらに削減するためのプランを策定・実行中です。 温室効果ガス排出削減の全社目標 GHG排出量が 大幅に低い ビジネスモデル 他社平均比で

    約50% 実店舗型 小売業平均 売上あたり温室効果ガス排出量 2024.3 2026.3 カーボンニュートラル達成 • 省電力化 • 全拠点電力の再生エネルギー 実質100% • バイオ炭など、農業生産でのグリーン化の推進 • 商品パッケージのグリーン化 • 食品廃棄物の削減 • 食品残渣のリサイクルの促進 • 配送車の省エネルギー配送とEV化の実証実験 ※実店舗型食品小売業企業のうち、スコープ1,2,3の CO2排出量を情報開示している4社平均を算出。 各社売上は該当会計年度の連結ベースで計算(当社調べ) (2020.3期、Scope1,2,3すべて含む)
  27. ふぞろい野菜などの活用 配送車のEV化 27 アップサイクル商品の開発 フードロス削減の取り組み強化 家庭の生ゴミの堆肥化 社会課題への取り組み カーボンニュートラル達成に向けたグリーンシフト施策 パッケージの更なるグリーン化

  28. 28 28 社会課題への取り組み サステナブルリテール実現のために、資材やパッケージのプラスチック削減を強化しています。 具体的な取り組み | プラスチック削減 内容・調理時間 バイオマスフィルムのパッケージ 省緩衝材段ボールの導入

    Kit Oisixのパッケージをサトウキビ由来の植物原料を 配合したバイオマスフィルムに変更。年間約13トンの CO2排出削減を実現しました。さらに2023年度中に、 現在より22%プラスチックを削減予定です。 高さの変わる段ボールを導入するこ とで、緩衝材を1/3削減しています。 ラベルレスパッケージの導入 PBを中心に、ラベルレスなど の省プラスチックを加速
  29. 29 豊作や不揃いなどで、 畑で捨てられている食材 29 社会課題への取り組み 2022年4月にフードレスキューセンターを新設。独自の加工技術により、1年間で約310t畑のフードロス削減に寄与しました。 具体的な取り組み |フードロス削減 包装技術と温度帯管理 当社独自の、食材の食感・保存のコントロール技術

    ミールキット原料や 加工品へ活用 アップサイクル商品 への転換 つる・皮・ヘタなど、 従来は非可食部の食材 傷みやすい生野菜や カット野菜 品質保持期限 の延長 (2021年度実績)
  30. 30 30 社会課題への取り組み 子どものいる困窮家庭への食品支援プラットフォーム。 サポート企業の余剰在庫なども活用することで、フードロスの課題解決も目指します。 WeSupport Family 2022年7月より、来日するウクライナ 避難者への食品支援も開始

  31. 31 働く環境 5

  32. 働き方 32 働き方について リモートワーク 業務の生産性やミッションに応じて柔軟に利用可。 9:30~18:30の勤務時間を前倒し・後ろ倒し可 時差出勤 エンジニア・デザイナー対象 裁量労働制 兼業・副業を行う「二足のわらじ制度」

    兼業副業
  33. 費用サポート 33 働き方について 全額支給 • 通勤手当(上限:月55,000円、特急料金は対象外) • 予防接種費用 • 書籍購入サポート

    • 引越し費用(入社時に現在の住居より勤務地まで通勤が 2時間以上かかる場合は実費全額を支給。) • 社内勉強会費用 • 研修費用 一部支給 PC支給(エンジニア・デザイナーはMac/Win の選択可) 現物支給
  34. コミュニケーション 働き方について 34 入社後1ヶ月以内に実施。(費用は一部サポート) ウェルカムランチ 入社後1ヶ月~6ヶ月のタイミングで、代表取締役社長 高島との ランチを実施。 社長とランチ 同時期に入社した社員同士の交流会を毎月開催。

    同期間交流会 週間・半期ごとに表彰を実施。(賞金支給あり) 表彰制度(週間・半期ORDist) 業績や各事業の状況などの会社の動きをオウンドメディアで発信。 社内報 全19種。(活動時に1人2,000円補助) サークル活動
  35. 35 社内横断型で社会貢献プロジェクトに業務時間の最大20%の時間を 活用できる制度 ダブルミッション制度 知識やスキルの習得をサポートする社内講座を実施 社内講座 クリエイティブディレクターの水野学さんからデザインのフィード バックや表彰を行う機会。デザイナー社員中心に定期開催。 クリエイティブ・ アワード

    キャリア支援 働き方について 他部署への異動や新規事業への参画など、キャリアについて人事に 個別相談ができる制度。 ORDido (オーディドー) リモート環境下における育成制度。コミュニケーションの質を高め、 迅速にミッションや役割を理解し自走できる状態をつくります。 SuppORD制度 週次で開催している執行役員会議の場に3ヶ月間オブザーバーとして 参加し、経営の動きをキャッチアップできる制度。 役員会オブザーバー制度
  36. 36 働き方について 育児サポート • お子様が小学校6年生卒業まで最大3時間まで調整可。 • 時短の変更も1ヶ月単位で変更可能。 育児時短勤務 復職者同士の交流、復職に向けた研修、復職式、復職後の定期 サポート等実施。

    復職支援 小学校就学までの同居するお子様を認可外保育所に預けている 場合、認可保育所との差額を月額最大2万円まで支給。 認可外保育園費用補助 • 出産予定日の6週間前から産前休業を取得可能。 • 産後休業の終了翌日から、お子様が1歳になるまで育児休業 を取得可能。 産休育休 ベビーシッター割引券 病児保育補助
  37. 37 毎月の給料から自分で決めた額を天引きし、自社株を積立 購入できる制度。(奨励金あり) 持ち株会制度 • Oisix:20%割引 • らでぃっしゅぼーや:25%割引 • 大地を守る会:15%割引

    社員割引 その他 働き方について
  38. 38 数字で見るOisix ra daichi 従業員数 1,266名 月間平均残業時間 31.4時間 男性社員の育休率 24%

    有給取得率 67% 社員の離職率 6.5% 女性の育休産休取得率 100% Oisix ra daichi の社員について オイシックス・ラ・大地は、従業員が自律的に挑戦的な課題解決に取り組めるようサポートを行っています。 社内での議論が尊重され、従業員一人ひとりが生き生きと働けるよう、風通しがよい職場作りを目指しています。 メンバー 残業 育休率 有給 離職率 育休産休 各年度中に退社した社員の、 期初における在籍社員に対する割合 ※2021年度実績 ※女性社員の取得率100% ※オイシックス・ラ・大地単体
  39. 39 文化・評価制度 6

  40. 40 企業文化 ベストを尽くすな、ミッションを成し遂げろ ベストを尽くしても、Missionを成し遂げることができないとプロフェッショナルとは いえない。ゴールから逆算した計画に基づいて活動し、常に生産性を向上させるチャレ ンジも必要である。各メンバーが責任感と自主性をもって活動することが重要です。 早いもの勝ち、速いもの価値 戦略の精度以上に、スピードに乗って素早く実行できることが急成長するためには必要 である。スピードに乗って新たなチャレンジを実行し、失敗を重ねることで、自分たち が進むべき道が明らかになる。早いものは勝ち、速いものには価値があるという考え方。

    お客さまを裏切れ 期待どおりのサービスでは、満足してもらえても感動は生まれない。期待を超え、いい 意味でお客さまを裏切ったサービスからのみ、感動が生まれる。お客さま一人ひとりの 「嬉しい驚き」の積み重ねが当社の価値であり喜びです。 サッカーチームのように チームの勝利において、時には自分の持ち場ではない仕事をすることも必要である。ピ ンチでは一番近い人が守り、チャンスでは一番確率の高い人が攻める。それぞれの強み を活かしてどのようにチームに貢献できるか考え、行動していくことが求められます。 当事者意識、当事者行動 一人ひとりが課題に対して強い当事者意識を持ち、チームの主役の一人として行動する ことにより、チームの力は増大し、勝利の確率は上がる。当事者意識を持ちゴールに向 けて、自ら道を切り開き行動することが必要です。 強さの源泉は成長力 自社のMissionを成し遂げるためには、一人ひとりの圧倒的な成長が必要である。今ま で培われてきた知識は徹底的に収集するが、過去の成功体験は潔く捨て、新たに学ぶ。 自分の成長力を信じ、必ず社会にインパクトを残そうとすることが求められます。 前例はない。だからやる 過去の常識にとらわれたことをやっていても、私たちの存在価値は証明できない。奇を てらう必要はありませんが、正しいと思える打ち手であれば、常識にとらわれず情熱を もって実行し道を切り開いていくことが求められます。 Oisix ra daichi の行動規範「ORDism」 企業理念「これからの食卓、これからの畑」を実現するための、7つの行動規範です。「ORDism」は、表彰や評価の基準となります。
  41. 41 評価制度 評価制度 Oisix ra daichi では、社員一人ひとりの成長支援及び、事業成長に必要な人材育成を目的として、人事・評価制度を実施し ています。上期と下期で実施し、その結果は、職群資格、月例賃金、昇進・登用、役割配置に反映します。 × 実践能力評価

    業績評価 総合評価 スキル成長目標達成度を8 段階、ORDismの体現度を 5段階で評価します。 ▪ 昇格制度:実績能力評価及び業績評価の基準を満たした際に昇格案を推薦、それを受けて取締役承認にて検討します。 ▪ 賃金制度:資格等級が上がる場合は、昇給に加えて「昇格昇給」を行います。 KPIの達成度や、定性的な 成果などを6段階で評価し ます。 実践能力評価と業績評価を 加味して、8段階評価で判 定します。
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