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Sansan株式会社 部署 名前 ⾮連続なプロダクト成⻑を実現する、 開発組織の成⻑・育成戦略 Sansan技術本部 Sansan技術本部 Bill One Engineering Unit 副部⻑ 藤井 洋太郎 (yotaro)

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写真が入ります 藤井 洋太郎 Sansan株式会社 Bill One Engineering Unit 副部⻑ 2014年に新卒としてSansanに⼊社。 キャリアプロフィール「Eight」のサーバーサイドエンジニア として、機能開発、基盤開発を経験。 その後Eight、研究開発部のエンジニアリングマネジャーを経 て、現在はインボイス管理サービス「Bill One」の開発副部⻑ を担う。

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- 導⼊ - Bill Oneの紹介 - エンジニアリング組織の変遷 - 開発組織の成⻑、育成の取り組み - 組織⽂化やマネジメント⽅針 - 成⻑⽀援を加速させる取り組み - まとめ アジェンダ

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Bill One の紹介

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Bill Oneは、Sansan株式会社が提供するインボイス管理サービスです。 郵送やメールといったさまざまな⽅法・形式で届く請求書をオンラインで⼀括受領し、素早く正確にデータ化。請求書を クラウド上で⼀元管理することで、アナログで⾮効率な請求書業務をデジタル化します。インボイス制度や電⼦帳簿保存法にも対応し、⽉次決算業務 を効率化することで、企業経営における意思決定のスピードを加速します。 ※⽉次決算業務 毎⽉の営業成績、財政状況を明らかにするために⾏われる業務。経理担当者が⾏う業務で、毎⽉の数字の締め処理作業として発⽣します。

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Bill Oneができること①（請求書受領と⼀元管理）

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Bill Oneができること②（請求書発⾏と⼀元管理）

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Bill Oneができること③（カード発⾏と⼀元管理）

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売上と成⻑性 出典: 2023年5⽉期 通期 決算説明資料

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- T2D3 (Triple, Triple, Double, Double, Double) というベンチマークを意識 し、今期末に ARR70億円越えを⽬指す 売上と成⻑性

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Bill One 開発組織の変遷

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エンジニア組織の成⻑ - 事業、プロダクトの成⻑とともに エンジニア組織も急成⻑ - 直近2年間で約6倍の組織規模に

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本題

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Bill Oneにおける 開発組織の成⻑、育成

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「開発組織が成⻑する」とはどういうことか - 開発⼒・⽣産⼒が⼤きくなるということ。(≠ ⼈が増える) - ⽣産⼒が⼤きくなれば、試⾏錯誤の回数を増やせる。プロダクトの進化 に直接的に寄与できる - 特にBill Oneの現状は、事業を⽴ち上げ、市場を作っている状態であり、 ⾼速にPDCAを回す必要がある。 前提

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その⼿段として、⽣産性の向上、採⽤、⼈材育成に向き合う。 個やチームが成⻑することで、プロダクトの成⻑につながり、さらに チャレンジする機会が⽣まれる。 前提 個の成⻑ プロダクトの 成⻑ チャレンジする機会や 余⽩が⽣まれる 成果が⼤きくなる

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どのように向き合ってきたか

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- Bill Oneには⽂化が強く浸透している - 「事業成果を最優先に各⾃が主体的に⾏動し、成⻑し、⼀体感を強く持つ ⽂化」 - 個⼈・組織の両輪で成果を出すことによって、主体性・成⻑・⼀体感に つながる。 - 成果が出る → 主体的に⾏動・チャレンジする → さらに⼤きな成果が出ると いう循環 最も⼤切にしているのは開発組織の⽂化 個の成⻑ プロダクト の成⻑ チャレンジする機会や 余⽩が⽣まれる 成果が⼤きくなる

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⽬指す⽂化を醸成するための考え⽅ - 相談を重ねて、⾃らが最終判断をする - 本質を⾒極め、素早くアウトプットし、改善を繰り返す - 建設的なフィードバックを相互に⾏う - 常に学習し、変化し続ける - 全員がリーダーシップを発揮する - ワクワクする気持ちを⼤切にする ⽂化を 醸成する考え⽅ HRT （信頼、謙虚、尊敬） 事業成果を最優先に 各⾃が主体的に⾏動し、成⻑し、 ⼀体感を強く持つ⽂化

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- アジリティを⾼める - 取り巻く環境が⽇々変化する中で、変化に適応できる機動⼒の⾼い組織を⽬ 指す - スモールかつフラットな組織を維持する - ⼩さな集合体で構成することで、権限委譲、チャレンジ、育成を促進し ボトムアップな状態を⽬指す。 - オープン - 可能な限り情報をオープンにすることで、各⾃が主体的に動けるような ⼟壌を作る - 情報をオープンにすることで、双⽅向のコミュニケーションが⽣まれる Bill One開発組織のマネジメント⽅針

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- トップダウンな判断も必要なことも多々あるが、上記を意識することで トップダウンの中でもボトムアップな動きができる。 - リーダシップを個々が発揮し、主体的にキャリアを考える事ができる Bill One開発組織のマネジメント⽅針

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成⻑⽀援を加速させる取り組み

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チャレンジやリーダーシップを発揮できる体制 マネジャー メンバー メンバー チーム - マネジメントにも複数ある > テクニカルマネジメント > プロジェクトマネジメント > プロダクトマネジメント > ピープルマネジメント > etc.. ⽂鎮型ではなくネットワーク型を意識した組織体制 - 全てをマネジャーやリーダーが担いがちだが、 ボトルネックとなりスピードが落ちる。 - 役割を分解し、チームやメンバーに委譲する マネジャー

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3L体制 チームで意思決定できる幅を広げ、開発スピードを加速させる取り組み 役割名 責務 ATL (アジャイルチームリード) • ⾃⼰組織化されたアジャイルチームの確⽴を推進 • 継続的なリーダーシップ / 計画 / 実⾏ / リスク低減 / 改善 PdL (プロダクトリード) • 仕様や要件の整理 • ATL・PdM・デザイナーとの調整 ※ すべてのPdLはPdMがまとめる TL (テクニカルリード) • コード品質を担保 • チームの技術⼒向上 • ロジックが集中するバックエンドの相談役 ※これらは役職ではなくチーム内の分担としての役割 気軽にチャレンジして 伸ばしたいスキルにフォーカスできる環境づくり 副次的効果として

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チームマネジャー(TM)の導⼊ - ⼈事評価と昇進・昇格プロセスによって決められる。 - ⼈事評価、承認プロセス、etc.. の権限をもつ - マネジャーでないと組織マネジメントをしてはいけない、 わけではない。 Sansanには正式な「役職」としてマネジャーの肩書がある 組織マネジメントも分解し 委譲する。 TM制度の導⼊ TMの狙いと 効果 - 早い段階から組織マネジメントの裁量が持てる。 - 実際に⽇常の1on1や採⽤、評価プロセスに参画し成果が⼤きくなっている。 - また肩書は⼀度つくと、元に戻すのは難しい。 - 肩書は後からついてくるもの。ピーターの法則の考え⽅ - ⾃⾝でチャレンジやキャリアの選択の幅を広げることができる。

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TEAM 主となる配属チームだけの活動だけでなく、組織横断の取り組みを推進 ⼿挙げを促す取り組み(OKRや横串チーム) TEAM TEAM TEAM 運⽤改善 IaC化 データ分析基盤 etc 組織課題 OKR(Q毎策定) 組織横断チームとして OKRに取り組む 有志で集まり、 組織課題を解決する

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⼿挙げを促す取り組み(ロールモデルや役割の⾒える化) - グレードに応じた ロールモデルやペルソナの定義 - 業務の⾒える化や RACI図を使った役割・責務の明確化

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それ以外にも、個⼈がチャレンジできる仕組み作りを試⾏錯誤 - 組織内異動制度 - Bill One Jump - 登⽤⽀援(ハイレイヤーへの登⽤) - ⾃⼰推薦⽂(プロモーションパケット)の作成と公開 - 社内研修の拡充 - 外部の技術研修やマネジメント研修など ⼿挙げを促す取り組み しかし、 どれだけ施策や仕組みを作ったとしても、 期待通りに「チャレンジ」は⽣まれるわけではない。。！

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仕組み + 情報の透明性 が必要

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様々な仕組みや取り組みを⽤意するだけでは、 リーダーシップやチャレンジは⽣まれづらい。 その背景やプロセスがわからなければ、意思決定ができない。 事業・プロダクト・開発マネジメントなどをマネージャーやリーダーは 可能な限り情報をオープンにして、各⾃が主体的に動けるような ⼟壌を作る。 情報の透明性

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- 組織マネジメント⽅針の発信 - Qごとに組織やグループとしてのマネジメント⽅針の発信と議論 - マネジャー通信、Bill One(マネジャー)ラジオ、アーキテクトラジオ - ブラックボックスになりがちな、⽇々の取り組みや考えていることをオープンにする。 情報の透明性をあげる取り組み

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- Slackチャネルの意識的な設計 - 基本的には以下の3つのチャネル + プロジェクト・イベント毎のチャネル > 全体共有チャネル > 質問・相談チャネル > General(通常の会話)チャネル > プロジェクトやイベント毎のチャネル - チーム毎のチャネルは基本的には作らない > 情報の分散やサイロ化の発⽣を防ぐ - DMの利⽤やprivateチャネルは極⼒作らない > センシティブな内容以外は基本的にオープンなチャネルを利⽤ > オープンにすることでピアフィードバックが⽇常的に発⽣する 情報の透明性をあげる取り組み

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- バーチャルオフィスツールの徹底的な運⽤ - Teamflowを採⽤ > Bill One開発メンバーは「全員」が常にログイン > いつ、誰が、何をしているかがわかる - 拠点が離れていても、出社・在宅でも情報格差が ⽣まれずらい。 - 物理的な制約がないため、柔軟な組織設計にも つながっている。 情報の透明性をあげる取り組み

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まとめ

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- 事業やプロダクトの成⻑の寄与を⼤きくすること。 - そのためには、チームや個の成⻑が不可⽋である。 - 組織や⼈の成⻑はマネジャーやマネジメントの⼒が必要不可⽋だが、 ⼀⽅通⾏なものではない。 - 成⻑を促進するために、全⽅位から設計する。 - ⼟台を作り、その上で個々が主体的にキャリアを形成できるよう ⽀援する。 開発組織の成⻑とは

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⼟壌として⽂化があり、 その上で情報の透明性や様々な仕組みを導⼊することで、 個々がチャレンジし、 主体的にキャリアを考えられる タテとヨコの広がりを意識した組織設計を タ テ の 挑 戦 ヨコの挑戦 個々⼈が主体的に キャリアパスを選ぶ

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(補⾜) 先⼈の知恵を⼟台に ⾃⼰流ではなく、共通⾔語や型を持つことでボトムアップを促進

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Sansan 技術本部 Bill One 開発エンジニア 採⽤情報 https://media.sansan-engineering.com/billone-engineer

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