Culture Deck

この資料でお伝えしたいこと 1. AppBrewについて 2. 事業内容 3. 組織とカルチャー

ユーザーが熱狂するプロダクトを、再現性をもって創造する

ミッション 「ユーザーが熱狂するプロダクトを、再現性をもって創る」 ポイント 領域や⼿段にこだわらず、柔軟にエンドユーザーニーズの変化を捉える テクノロジーを活かし、効率よくスケーラブルな仕組みを少数で創る 各個スピーディな意思決定と実⾏ができる、分散的なチームを組む

会社概要 社名：株式会社AppBrew 設⽴：2016年2⽉26⽇ 所在地：東京都⽂京区本郷1-11-6東接本郷ビル4階 社員数：29名（2019/9現在） 設⽴時より3⼈のチームで、2,3ヶ⽉程度で事業を⼀つずつ検証 ⼀年経過して5つ⽬ほどで現在の主要事業であるLIPSがうまれた 現在はLIPSのさらなる成⻑と次なる事業に投資中

「かわいくなる体験を最⾼に楽しく」 コスメ・美容のコミュニティアプリ 400万突破 ダウンロード数 100万突破 総クチコミ数

LIPSとは 探す・⾒る 共感する 投稿する 共感される 美容特化コミュニティプラットフォーム

LIPS⽉間ユーザー数推移 直近約1年半で約15倍の成⻑ ⽉間ユーザー数 アプリダウンロード数

LIPSの現状と今後 コスメ特化のアプリとしてはすでに最⼤規模 年代・セグメントなど含めさらなる拡⼤を⽬指す 現状ではコスメが強いが、スキンケア・ネイル・ヘアケアなど周辺領域のデータベースも強化していく 美容領域最⼤のソーシャルプラットフォームになる レコメンド技術が現状の閲覧数に1.5倍程度寄与している さらなる強化を通し滞在時間上昇を狙う

次なる事業に関して AppBrewの⻑期ビジョンイメージ ? ? 複数のtoCプラットフォームを通じた持続的成⻑ • コスメのメディア会社に留まらないテックスタートアップとしての側⾯ • LIPSで培った経験を活かし、再現性を担保しながら新規事業を展開 • 取締役主導で2,3ヶ⽉1サイクル（1事業）を⽬安に事業を検証中 • 新規格・デバイス、それらの普及からなる⽣活の軽量化など⼤きな変 化における事業機会を捉える • 1,000万MAU/1,000億規模を⽬指せる事業を複数積み上げていく 具体的には‥

参考：再現性を持ってプロダクトを作るために 市場選定及びPMF ネットワーク効果の発現 ソフトウェア 機械学習／アルゴリズム • ⼀定以上の規模を⾒込める成⻑市場 • 3⼈*2-3か⽉でMVP検証 • スケーラビリティとエコノミクスを成⽴させる • 積極的な投資・シェア拡⼤ • 量を質に転化するアルゴリズム • 強固な組織カルチャー • LIPS⽴ち上げの知⾒ • アジリティの⾼い組織体制 • 強固な組織カルチャー • 技術/データ資産の蓄積 • アルゴリズムチーム Key Factor 戦略 AppBrewの 強み ⽴ち上げ期 成⻑期 必要なエンジニア リングスキル

AppBrewの組織とカルチャーについて • 皆さんからAppBrewはコスメのクチコミアプリ「LIPS」の会社と認知されているかと思います • しかし、実はプロダクトと同じくらい、組織/カルチャーに⼒をいれつつ会社を成⻑させてきた 歴史があります • ますます事業拡⼤のアクセルを踏んでいこうとする今、社内外問わず弊社カルチャーを知っても らうために資料化しました

チーム構成 取締役CPO 94年⽣まれ 東京⼤学教養学部総合情報学コース休学中 7歳から18歳までNYで育つ。Wantedlyにてフルタイムイ ンターンの後、世界各地のスタートアップを取材。その 後AppBrewを共同創業。 松井友⾥ 代表取締役 94年⽣まれ 東京⼤学⼯学部システム創成学科休学中 freeeにてマルチスタックのエンジニアの後、フリーラ ンサーとして各社に関わる。2016年2⽉にAppBrewを創 業。初期は⾃らテックリードとして複数のプロダクト 実装をこなす 深澤雄太 2 13 9 2 3 取締役 プロダクト セールス マーケ コーポレート チーム構成：計29名の少数精鋭組織 12 11 4 2 21-25 26-30 31-35 36-40 年齢分布：平均年齢27歳

AppBrewの⾏動指針 Open Ownership Lean User First 透明性のある⾏動をし、政治を持ち込まない 事業に向かい、腹を割って本質的な議論をする 積極的な情報共有を⾏い、チームを強くする 事業の成功のために必要なことは担当範囲にこだわら ず積極的に学び、やりきる 仮説検証サイクルを早く回すために、検証に必要な最⼩ 限のアウトプットをどんどん世に出す すべてのアウトプットはユーザーを向いている必要がある

AppBrewの組織の特徴 • 「役職」ではなく「役割」 • 合理的なミーティング • 意思決定者の分散（全員がPM） • 採⽤は全員で柔軟に • 働く環境を制限しない • 社内のあらゆる情報にアクセス可能 • メンバー同⼠でオープンに評価 • 給与・賞与・SOなどもオープン 1 2 3 4 5 6 7 8

各個⼈やチームが流動的で細かな「役割」を複数もっている 「役職」ではなく「役割」 1 可能な限り責任や権限は集中させず、マネジメントは「階層」ではなく「集約」 「役職」は契約形態と対外的な名称のみ 各チームのオーガナイザー/リード（マネジメント役）はできるだけ⾃然発⽣に任せる 要不要に応じて柔軟に定着・組織化する 課題は... • マネジメント役（オーガナイザー・リード）が、事実上固定化しやすい • 細かな役割が多数あるため、把握が⼤変

定例的なミーティングは⼀⼈あたり30分×週2,3回に保ち、 アウトプットに集中できるように 合理的なミーティング 2 原則全員がどのMTGにも参加できる⾃由参加 内容や要不要に応じて途中⼊退出もできる 課題は... • ⾃由参加制と能動的な参加を両⽴させるのが難しい。「慣例で出る必 要がある」みたいになりがち

ある程度主体的に周りと関わりながら業務をこなし、個々で決められる内容（あらかじめ委譲されている内 容）に関してはスピーディに決めていく そうでないことも、各⾃スタンスをはっきりさせた上で議論する 意思決定者の分散 3 最低限の権限規定と経営的な優先度はあるが、出来る限り聖域を作らず、誰しもが会社に関わることであれば 意⾒を出し、決めていけるような⽂化を⽬指している

各⾃の稼働の内容や時間の管理は⾏わない 課題解決のアウトプット・サイクル数の結果で判断 ミーティングも先述の通り最⼩限 全員がPM（プロダクトチーム） 3 週次のスプリントで、施策の結果分析・報告・ネクスト アクションの決定まで個々のエンジニアが担当 仕様策定・優先度付けの議論に誰もが参加できる • サーバー • クライアント • インフラ • データ分析/ML • デザイン などのいずれか（複数持っていることを推奨） • データ分析/仮説検証リテラシー（SQL、BI、A/B、issue driven） • 深い事業理解 プロダクトチーム構成員のスキルセット 基 本 専 ⾨

各チームや採⽤後⼀緒に働く⼈がリクルーターと 協⼒して採⽤にあたる 採⽤は全員で柔軟に 4 採⽤の過程で当然業務委託での体験⼊社なども提案 可能 転職ドラフトにおいて指名承諾率⼀位を獲得 （指名者はエンジニアチームメンバ） スカウトや⾯接の対応もチーム構成員が主体で⾏う 課題は... • ⼀般的な分担より各チーム主体で採⽤を⾏うため、通常業務とのバラ ンスが難しい

コアタイム13時~17時のフレックス制を導⼊しており、 リモートも可 働く環境を制限しない 5 時間管理をしない分、アウトプットと説明責任はメン バーに対して果たす必要 課題は... • 労務管理上、気を付ける論点が発⽣ マシン／デスク／椅⼦／モニタは全て⾃由に選択。業務 に関わる書籍／カンファレンスも原則⾃由に購⼊・参加 可能

プロダクトの数値、財務や報酬などの情報、あらゆる 議事録を管理上（法的に）問題にならない範囲ですべ て公開 →事業⽬線の担保と情報格差による政治の阻⽌ 社内のあらゆる情報にアクセス可能 6 SlackのDMは原則利⽤せず、プライベート チャンネルも極⼒利⽤しない⽅針 給与・報酬・評価なども公開している理由は8に詳細 経営会議議事録 （社員は参加⾃由） Slackは当然DM⽐率低

各四半期において、⾏動指針・業務内 容・市場価値に沿って各⾃のパフォー マンスを360度で評価・査定 メンバー同⼠でオープンに評価 7 評価する・される相⼿は⾃由に選定 結果もすべて公開される 課題は... 相互評価シート（⼀部抜粋） • 仕組み⾃体を⾃社で設計しているので、実験的な側⾯ はどうしても出てくる • オープンゆえ評価が固定化しやすい

給与・賞与・SOなどもオープン 8 全メンバーの給与/その他報酬を全社的に公開 主な理由は以下 ・全体としてに満⾜・納得感のある給与/報酬⽔準を保つ ・⼈事業務の聖域化を防ぎ全員で向き合う覚悟を⽰す ・メンバーが表⾯上の些細な違いにはとらわれないと信頼、かつ⻑期で事業に向き合うために有意義と判断 360度評価制度で給与/賞与の⽬安が算出され、それに応じて四半期ごとに改定 課題は... • 評価制度と同じく、経験則がほぼないので実験的な側⾯はある • どれくらい⼼理的に負担なのか、何が起こるのかはこれからわかることも多い 平均給与（賞与含む・2019/9現在） 668.1万円 SOも全社員に付与

その他基本情報 • 完全週休2⽇制+祝⽇ • コアタイム13時~17時のフレックス（リモート⾃由） • 夏季休暇7~11⽉で3⽇、年末年始休暇は3⽇程度＋法定休⽇ • 社会保険・労働保険完備 • 有給休暇は法定通り付与 • 通勤⼿当⽀給（上限3万円） • 書籍／カンファレンスも原則⾃由に購⼊・参加可能 • その他有志による部活動など We are hiring!

参考：「ティール組織」について • 述べてきた通り、弊社は「ユーザーが熱狂するプロダクトを、再現性をもって創る」ために 組織とカルチャーを追求してきました • 結果としてできた組織はティール組織にコンセプトが近いと感じるようになりました • 弊社組織がベストだというマウンティングをしたいわけではないので、 弊社組織に近いコンセプトの整理された論考として紹介するにとどめます

ティール組織とは（1/2） 2018年1⽉に刊⾏されて話題になった、フレデリック・ラルー著の『ティール組織 ― マネジメントの 常識を覆す次世代型組織の出現』で触れられている組織形態 • ティール組織＝階層のない「セルフマネジメント（⾃主経営）」チーム • 「成⻑・拡⼤」や「利益の追求」だけを⽬的とせず、多様性を重視し、 働く社員を尊重 • 物事を決めるときには、承認プロセスではなく「対話」を重視 https://www.amazon.co.jp/dp/B078YJV9ZW/ref=dp-kindle- redirect?_encoding=UTF8&btkr=1

ティール組織とは（2/2） 達成型（オレンジ型）組織 ティール型組織 組織構造 ピラミッド型の階層構造 セルフ・マネジメント型の⾮階層構造 役職と職務内容 どの仕事にも役職があり、職務内容は決まっている 役職は存在しない。流動的できめ細やかな役割が多数存在。 実績管理 個⼈のパフォーマンスを評価 チームのパフォーマンスを評価 意思決定 組織ピラミッドの上位でなされる 助⾔プロセスに基づき、分権化 情報開⽰ 必要に応じて開⽰ 財務や報酬含め、いつでも誰でも、すべての情報が⼿に⼊る 戦略 組織のトップが決める メンバーの集団的な知性から⾃然発⽣

ティール組織とスタートアップの⽭盾 • 「資本にレバレッジをきかせ急成⻑させる」ことがスタートアップの存在⽬的に組み込まれている 以上、戦略的でラディカルな意思決定及び責任の個⼈への集中がどうしても必要になる • ホラクラシー（フラットではあるが、厳格なルールが存在）も、ティール組織の⼀部とされている が、ルールの厳格化は速度や柔軟性を多少なりとも犠牲にする • 「⾃由と責任」「運⽤コストの低さ」を保つためには、軽くシンプルな⽅がいい「Less is More」

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