無自覚にメンバーの心理的安全性を奪っていた経験から得た学び

by Toshikazu Ohashi

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© GO Inc. ● 過去に経験がないため評価のしかたは重点的に学習 ○ 『みんなのフィードバック大全』はかなりおすすめ ● 4半期(3ヶ月)ごとにメンバーにフィードバック実施 ○ 直接フィードバックし、その後詳細なレポートを送付 ■ ポジティブフィードバック ● 前回の3カ月からよくなっていること ■ ギャップフィードバック（ネガティブフィードバック） ● 次のグレード昇格に対して現状のメンバーの能力に対してどんなギャップがあるかマネージャーになってから頑張ってメンバーにフィードバック

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© GO Inc. ● チームの雰囲気を感じ取って上長が各メンバーにヒアリング ● 「大橋さんチームは発言し辛い空気があるとメンバーから聞いています」 ○ 誤った発言をすると大橋から責められるような空気があり発言し辛い ○ ミスやスケジュール遅延をすると大橋から詰められるような雰囲気になる ● 「改善が見られない場合、メンバー全員に直接謝罪をした上で、メンバーに改善を協力してもらうように願い出てください」上長から告げられる答え

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© GO Inc. 以前の360度フィードバックで「言葉がきつい」という指摘を受け、改善を試みましたが、まだ不十分で、厳しい表現が時折出てしまいます。私の目的はチームの成長と成果の達成であり、叱責が目的ではありません。しかし、現状として、チームが「発言しづらい」「ミスを咎められる」と感じる雰囲気が生じており、私の言動が原因と認識しています。この状況を改善したいと考え、自分の発言を引き続き見直し、チームの雰囲気を良くする努力をしますが、自力では限界を感じています。そのため、もし私がチームに悪影響を与える発言をした際は、直接止めていただければと思います。言いづらい場合は1on1や信頼できる第三者に相談してください。チームの協力をお願い申し上げます。 13 謝罪のために作成した文章の要約（原文生々しかったのでAI要約）

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© GO Inc. ● （加筆）以下のような露骨なアンチパターンをしていないことはメンバーに確認済み ○ ミスをした人を名指しで責めたり、怒鳴る ○ 人格批判 ■ 「こんなに仕事ができない人は君が初めてだ。やる気がないんだね。」 ○ 失敗に対し原因の改善ではなく、人の責任を追求 ○ マイクロマネジメントを行い、メンバーの細かい行動に口を出す ○ 正しいフィードバックを行わず、建設的なアドバイスがない明確なマネジメントのアンチパターンは踏んでないはず

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© GO Inc. ● エンジニアべき論を振りかざす ○ 「エンジニアは、仕事で使う言語の仕様を余裕あるときに調べておくべき」 ■ このべき論はメンバーにそのまま当てはめられるものではない ● 抽象度の高い指示を出して、メンバーの悟り力に丸投げ ○ 「あなたにこのプロジェクトを任せます」の一言で具体的な期待値をすり合わせない ■ このくらいわかるだろうはメンバーによって異なる ● 自分にとってやって当たり前のことに対して、感謝を伝えない ○ 「顧客問い合わせに対して自分から率先して取り組むのは当たり前だ」 ■ メンバーは頑張ってやっているかもしれない。やってもらってありがたいことに対して感謝するべき ①自分の物差しの絶対視

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© GO Inc. ● レビューのとき不必要に誇張した表現で指摘する ○ 「その実装は[普通に考えて]こう書いたほうがいいです」 ● 人の意見に対してまず否定から入る ○ 「[いえ、]その設計はこのパターンを考慮できていないので筋が悪いです」 ● 人の意見に対して上被せして手柄を奪う ○ 自分の経験を引っ張って「こういう方法もありますね。こっちのほうが良いかも」 ● そもそも人の話を聞かない ○ すでに知っていると認識していることに対し「それならもう知っています。その先は言わなくていいです」 ②優秀さの誇示

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© GO Inc. ● ①固定観念の特定 ○ 問題を引き起こしている状況や、自分の感情に影響を与えている自動思考（瞬間的に浮かぶ考え）を特定 ○ 「課題が明確なのに、それを改善しようとしない人が許せない。」 ● ②固定観念の俯瞰 ○ その自動思考が現実的または建設的か、実際に役に立つかどうかを検討 ○ 「ノーアクションの人に冷たい態度を取る」 ● ③固定観念の更新 ○ 非現実的または非建設的な思考を、より現実的で柔軟な考えに置き換え ○ 「メンバーへ圧をかけて効率が下がるのが私がしたいことではない」自己分析のサマリ

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© GO Inc. 「ノーアクションの人に冷たい態度を取る」 ● FBで課題提示したあとメンバーに改善アクションをしている様子がないと、この人はダメな人とレッテルを貼る ● 改善した様子がなければより強い刺激を与える or 見切りをつけて放置 ■ より強い刺激は改善には繋がらず逆にマイナス ■ 見切りをつけても、その人が辞職するまで気まずい関係は続く ● 結果、自分とメンバーは気まずいし、周りもその空気を感じて雰囲気は悪くなる ②固定観念の俯瞰

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© GO Inc. 1. メンバーの成長を願って、フィードバックしたが、主観ではあまり課題を改善しているように見えなかった 2. 自分にとって重要なファクター（課題改善）をないがしろにされているように感じた結果、冷たい態度につながる 3. 冷たい態度を取っている人にもともとの私の悪癖である「自分の物差しの絶対視」と「優秀さの誇示」が発動 i. 若干の罪悪感はあるが、そうする必要がある人と認識しているので態度が正当化 ii. 「優秀さの誇示」は私とあなたにはこのくらいの差分があるから、もっと頑張って的な形で発動考えた結論

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© GO Inc. ● メンバーに明確にやってほしいことを伝える＆仕事を任せてマネージャー業務を増やす ● いま自分がしている仕事をすべてリストに書き出す ● リストに書き出した仕事を以下の種類に分類する ○ ①自分が本来やるべき仕事 ○ ②自分がいまやっているが、他の人に任せるべき仕事 ○ ③他の人に任せている仕事 ● 「②自分がいまやっているが、他の人に任せるべき仕事」を任せられそうなひとがいたらその人の名前を書き、その人にその仕事を任せたい旨を伝える ● 逆に任せられる人がいないと思ったときは、任せたい候補を挙げその人に将来的に任せたいこと、任せるためにどのようなスキルが必要であるかを伝えるサクセッションプランニング（後継者育成計画）