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プロダクトチームの成長を加速させる
組織戦略とは
ProdOpsチームの立ち上げから機能期までの変遷
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田中 竜馬
ADWAYS DEEE アドテクノロジーDiv GM
・2013年ADWAYSに新卒入社
・JANetやAppDriverの開発
・スクラム開発の推進
・SE/PdM/Desのマネジメント
・アジャイル、チーミング、ピープルマネジメント
自己紹介
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Delight
Mission
喜び
つくろう。
「よかった」が
めぐる世界を。
Value
Exciting
わくわく
こなすより、
夢中になろう。
Value
Eager
熱心
傍観者より、
冒険者になろう。
Value
Exceed
超える
前例にならうより、
前例になろう。
Mission & Value
めぐる世界を。
小さな変化の積み重ねが革新に繋がる
ADWAYS DEEEが世界を変える
つくろう。
「よかった」が
会社紹介
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事業モデル
WEBサービス向けアフィリエイト広告
国内最⼤級のメディアネットワークを運営。
2003年からサービス提供を開始し、常に右肩で成
⻑を続けている。⻑年培ったノウハウにてリスク
を最⼩限に抑え、最⼤の広告効果を⽣み出す。
APPサービス向けアフィリエイト広告
インストールで成果はもちろんの事、エンゲージ
メントを⾼めるCPEなど多彩な成果地点にて広告
主のKPIに合わせた運⽤が可能。国内トップクラ
スのCPI配信在庫を保有。
メディア向けオファーウォール広告
コンテンツ運営しているメディアに対し、コンテ
ンツ内で使⽤できるポイントやコインをアフィ
リエイト成果報酬としてユーザーへ付与するサー
ビス。
掲載メディア
WEBサイト、アプリメディア、SNS等
広告主
代理店
⽣活者
オファーウォール広告
事業紹介
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今回の主題
“プロダクトマネジメント”のお話ではなく
プロダクト”チームのマネジメント”のお話
前提
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前提：良いプロダクトは強いチームから
前提
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前提：良いプロダクトは強いチームから
強いチームとは・・・
● 戦略に基づいた行動を最速でやり尽くせる
● やりたいこと(仮説や課題)に向かって、一体的に、まっすぐ突き進んでいる
強いチームになるには・・・
● 数多くの経験から学びを得て成長していく
● 経験を阻害され、成長を鈍化させることがあってはならない
前提
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成長を「加速させる」
→成長を「鈍化させない」
前提
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チームの成長を鈍化させる因子
プロダクト戦略の誤解
● 認知/理解されていない
● 目的と手段が噛み合わない
● 目標が一人歩きしてしまう
意思決定の遅延
● 自明なことに対して必要以上に議論
● 後から同じことが何度も掘り返される
● 決定のための材料不足している
関心ごとの増加
● Aやっている間にBとCが始まる
● リソース効率的な動きになっている
● 情報の非対称性が生まれる
プロセスの欠如
● 何をどんなタイミングでやるのか曖昧
● タスクが後手に回り非効率になる
● チームのリズムが乱れる(習慣ができない)
成長を鈍化させる因子
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チームの成長を鈍化させる因子
プロダクト戦略の誤解
● 認知/理解されていない
● 目的と手段が噛み合わない
● 目標が一人歩きしてしまう
意思決定の遅延
● 自明なことに対して必要以上に議論
● 後から同じことが何度も掘り返される
● 決定のための材料不足している
関心ごとの増加
● Aやっている間にBとCが始まる
● リソース効率的な動きになっている
● 情報の非対称性が生まれる
プロセスの欠如
● 何をどんなタイミングでやるのか曖昧
● タスクが後手に回り非効率になる
● チームのリズムが乱れる(習慣ができない)
成長を鈍化させる因子
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チームの成長を鈍化させる因子
プロダクト戦略の誤解
● 認知/理解されていない
● 目的と手段が噛み合わない
● 目標が一人歩きしてしまう
意思決定の遅延
● 自明なことに対して必要以上に議論
● 後から同じことが何度も掘り返される
● 決定のための材料不足している
関心ごとの増加
● Aやっている間にBとCが始まる
● リソース効率的な動きになっている
● 情報の非対称性が生まれる
プロセスの欠如
● 何をどんなタイミングでやるのか曖昧
● タスクが後手に回り非効率になる
● チームのリズムが乱れる(習慣ができない)
成長を鈍化させる因子
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チームの成長を鈍化させる因子
プロダクト戦略の誤解
● 認知/理解されていない
● 目的と手段が噛み合わない
● 目標が一人歩きしてしまう
意思決定の遅延
● 自明なことに対して必要以上に議論
● 後から同じことが何度も掘り返される
● 決定のための材料不足している
関心ごとの増加
● Aやっている間にBとCが始まる
● リソース効率的な動きになっている
● 情報の非対称性が生まれる
プロセスの欠如
● 何をどんなタイミングでやるのか曖昧
● タスクが後手に回り非効率になる
● チームのリズムが乱れる(習慣ができない)
成長を鈍化させる因子
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チームの成長を鈍化させる因子
プロダクト戦略の誤解
● 認知/理解されていない
● 目的と手段が噛み合わない
● 目標が一人歩きしてしまう
意思決定の遅延
● 自明なことに対して必要以上に議論
● 後から同じことが何度も掘り返される
● 決定のための材料不足している
関心ごとの増加
● Aやっている間にBとCが始まる
● リソース効率的な動きになっている
● 情報の非対称性が生まれる
プロセスの欠如
● 何をどんなタイミングでやるのか曖昧
● タスクが後手に回り非効率になる
● チームのリズムが乱れる(習慣ができない)
成長を鈍化させる因子
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でも！！早くプロダクトをつくらないと！！
チームの問題は一旦後回し！！
パンクしたタイヤで無理やり走り続けている状態
→"その時"はなんとかなってしまったりする
→いずれ速度は落ちるし、コントロールも効かなくなってくる
プロダクトvsチーム
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プロダクトが先か、チームが先か
先後ではなく、サイクルとして考える
● どっちも大事
● 自分たちの状況を知り、適切なアプロー
チをする
● 組織の成功循環モデルが参考になる
プロダクトvsチーム
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プロダクトとチームを同時に考えるのは難しい
プロダクトの要素
● ユーザーストーリー
● ビジネス価値(マネタイズ)
● マーケット戦略
● アイディエーション
● ソリューション作り
チームの要素
● コミュニケーション
● 心理的安全性
● プロセス/ルール
● 役割/権限
● 体制作り
それぞれ専門スキルが異なり、スイッチングコストもかかるため
チーム内だけで改善するのは難易度が非常高い
プロダクトvsチーム
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ProdOpsチームの立ち上げ
● ProdOps(Product Oparetions) =プロダクト開発を上手く進めるための仕組
みや習慣を作ること
● 専門チームをプロダクトチームの外に作成
● 組織の中にある複数のプロダクトチームに横断的に関わり、問題のキャッチ
アップから解決までをトータルで支援する
● 以上のことをプロダクトチームの成長を加速させる(鈍化させない)ために、
組織戦略として行う
ProdOpsチームの立ち上げ
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ProdOpsチームの構成
ProdOpsチームの立ち上げ
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ProdOpsチームの構成
現場で活動しているPdM、デザイナー、エンジ
ニアの中からマネジメントに関心が高いメン
バーを募りバーチャルにチームを形成
職能横断な構成にすることで、現場で起きてい
る様々な事象や問題に対して、各ロールの専門
的観点や視点を踏まえた分析や考察が可能
ProdOpsチームの立ち上げ
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ProdOpsチームの活動サイクル
● 基本的にはスクラムを荒く回すような
イメージ
● 定例でプランニングや振り返りを実施
● 施策は計画外の事も必要に応じて勝手
にやる
● 四半期ごとに中期戦略やロードマップ
も立てる
● 非同期でも問題提起や情報共有は行う
ProdOpsチームの立ち上げ
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ProdOpsチームの取り組み
コミュニケーションラインの透明化
● ステークホルダーマップ
● コミュニケーションマップ
プロセスと役割の明確化
● バリューストリームの振り返り
● ドラッカー風エクササイズやRACI
チームの検査と改善計画
● Criteriaを活用したチーム健康診断
● 振り返りやフィードバック文化の構築
ツール導入と活性化
● デザインやプロダクトマネジメント関連のツールや
サービスの導入支援
プロダクト戦略の強化
● プロダクト戦略のアップデート支援
● ストーリーライティング支援
サポート体制の充実
● 日々の相談
● 「ちょっといいですか」を聴く
ProdOpsチームの取り組み
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コミュニケーションラインの
透明化
現状のコミュニケーションラインを明らかに
し、情報共有や連携が断絶しているところが
ないかを整備
(あくまでも目安として扱うものであり、ラインを超えたコミュニケー
ションを抑制する意思はない)
ステークホルダーマップ
コミュニケーションマップ(slack)
ProdOpsチームの取り組み
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チームの検査と改善計画
そもそもチームがどういう状態なのか
健康状態を検査し、課題を明確にしていく
※Product Manegement Criteria (https://productmanagement-criteria.com)
ProdOpsチームの取り組み
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プロダクト戦略の強化
戦略の言語化やアップデートをサポート
障壁の早期発見や関係者への理解浸透度を検
査
戦略アップデートヒアリング
ユーザーストーリーライティング
ProdOpsチームの取り組み
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プロセスと役割の明確化
バリューストリーム(価値創出までの流れ)の
透明化を行い、ボトルネックの特定と排除を
していく
バリューストリームマップ
ドラッカー風エクササイズ
ProdOpsチームの取り組み
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チームの成長を鈍化させる問題(再掲)
プロダクト戦略の誤解
● 認知/理解されていない
● 目的と手段が噛み合わない
● 目標が一人歩きしてしまう
意思決定の遅延
● 自明なことに対して必要以上に議論
● 後から同じことが何度も掘り返される
● 決定のための材料不足している
関心ごとの増加
● Aやっている間にBとCが始まる
● リソース効率的な動きになっている
● 情報の非対称性が生まれる
プロセスの欠如
● 何をどんなタイミングでやるのか曖昧
● タスクが後手に回り非効率になる
● チームのリズムが乱れる(習慣ができない)
問題は解決できたか
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問題は解決できたのか
プロダクト戦略の誤解
✅理解や浸透度が上がってきた
✅目的/目標/課題の解像度が高くなった
⚠ステークホルダー全体で考えるともう一つ
意思決定の遅延
✅戦略に基づいた判断が早くなってきた
✅決めるヒト/コトの解像度が上がってきた
⚠本当にこれで進める？の迷いがまだある
関心ごとの増加
✅戦略に則った開発が中心になってきた
✅緊急時には別チームを作って対応している
⚠関心ごとの分類や透明性に課題あり
プロセスの欠如
✅大枠としていつ何をやるのかがわかってきた
✅ボトルネックを特定する動きも出てきた
⚠ディスカバーとデリバリーの行き来が難しい
問題は解決できたか
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プロダクトチームの成長速度は？
結論：(少し)上がってきている
● 行動の数は増えてきている
● 行動の幅も広がってきている(越境)
● 学びの質が上がってきている
● 半年前知らなかったことを知っている
● なんかプレスも増えてきた(間接的影
響??)
成長は加速したのか
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もちろん、いろんな失敗も経験しました😇
失敗談
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加重スコアリング
(優先度の定量的判断)
項目に対して任意の重みを付けられる優先度
判断の方法
数字の高い低いの基準が曖昧なまま始めたせ
いで個人の価値観のばらつきが大きくなり
最終的に数字遊びみたいになってしまった
失敗談
(初期のプランニングポーカーを思い出す)
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RACIを使った役割分担
プロセスの理解が不足している状態で
「誰が」の話にフォーカスしたことで
ぼやけた議論になってしまった
失敗談
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「チームによる」問題
チームや担当するサービス、関わるステーク
ホルダーによって問題の性質や要因が異なっ
たりする
仕組みやプロセスの適応に再現性を持たせる
のが難しい(具体と抽象の程度が難しい)
失敗談
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ProdOpsチームのリソース
枯渇問題
メンバーの大半が兼務で運営している状態な
のでアウトプットが不安定に
我々がそもそも複数の関心ごとに対してリ
ソース効率な動きしているジレンマ
失敗談
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アンチパターン(をあえて書くなら)
● ツールやプラクティス自体が主体になってしまう
○ 問題やタイミングに対して適切な手段を選ぶこと
○ うまくいかない時にプラクティスのせいにしない(今、それじゃなかっただけ)
● 2次情報だけで判断してしまう
○ 「誰かから聞いたけど、あのチームはこういう問題を抱えているらしいよ」だけで判断はNG
○ 直接見る/聞く(ProdOpsチームの一次情報を持っている人を信頼するのはOK)
● いきなり全体最適を目指してしまう
○ 小さく始めて、小さく学ぶ
○ MVP開発と同じ要領
● 受け身になってしまう(サーバントになりすぎる)
○ そもそもプロダクトチームが問題に気づいていないこともある
○ 傾聴のスタンスは前提として、自分達からキャッチアップしにいく
アンチパターン
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ようやく機能し始めてきた
● ProdOpsの使命感がわかってきた
○ 組織からの期待感が目に見えてきた
○ プロダクトチームの成長要因の一つになっ
てきている
● 支援の強度やバランスを掴めてきた
○ ベースは伴走
○ 時にはリードする/見守る
● ProdOpsのチーム外でProdOpsが始ま
る
○ ProdOpsチームのメンバーが勝手に仲間を
作ってくる好循環
機能期へ
※タックマンモデル
(https://teamhackers.io/what-is-a-tuckman-model-how-to-overcome-t
he-turmoil/)
↑今この辺↑
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何か起きる前に相談が来るようになった
何かが起きる前に「一度ProdOpsに相談しよう」という期待や需要が生まれてき
たことが一番の文化刷新
問題や懸念が勝手に集まってくるので、先手で対策を考えられるような状態に組
織として進化してきている
機能期へ
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ProdOpsチーム立ち上げのすすめ
チームのメリット：客観的な助言や問題提起、伴走的な支援、成長が加速
組織のメリット：ナレッジやノウハウが貯まる、横展開もスムーズ
何から始めるか・・・
立ち上げのすすめ
ProdOps体制構築
一人で良いので相棒を探す
ロールは問わないので、チームの改善に関心
が高い人、giver精神を持っていそうな人に声
をかけてみるところから
プラクティス/ワーク
ステークホルダーマップ
問題の大半はコミュニケーションから
ヒアリングも兼ねられるのと、比較的軽量な
ワークなので初手にオススメ
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まとめ
前提/問題提起
● 良いプロダクトは強いチームから生まれる
● チームの問題を放置すると成長が鈍化する
● その瞬間は何とかなるが、パンクしたタイヤで走っているようなもの
対策
● プロダクトチームを支援するProdOpsチームを作る
● ProdOpsチームは職能横断で作ることで、多角的な問題分析や考察が可能
● プロダクトチームの問題キャッチアップから解決までを支援する
ポイント
● プラクティスや考え方を提供するだけではなく、伴走しながら支援する
● プラクティスは打ちどころが重要(失敗をプラクティスのせいにしない)
● 何かが起きる前に相談されるようになったら機能し始めた証
まとめ
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問題は解決できたのか(再掲)
プロダクト戦略の誤解
✅理解や浸透度が上がってきた
✅目的/目標/課題の解像度が高くなった
⚠ステークホルダー全体で考えるともう一つ
意思決定の遅延
✅戦略に基づいた判断が早くなってきた
✅決めるヒト/コトの解像度が上がってきた
⚠本当にこれで進める？の迷いがまだある
関心ごとの増加
✅戦略に則った開発が中心になってきた
✅緊急時には別チームを作って対応している
⚠関心ごとの分類や透明性に課題あり
プロセスの欠如
✅大枠としていつ何をやるのかがわかってきた
✅ボトルネックを特定する動きも出てきた
⚠ディスカバーとデリバリーの行き来が難しい
問題は解決できたか
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ProdOpsチームの次なる”QUEST”
プロダクト戦略の誤解
⚠ステークホルダー全体で考えるともう一つ
更なる全社的な一体感の創出
意思決定の遅延
⚠本当にこれで進める？の迷いがまだある
60点で進めるマインドセットの確立
関心ごとの増加
⚠関心ごとの分類や透明性に課題あり
インサイトマネジメントの徹底
プロセスの欠如
⚠ディスカバーとデリバリーの行き来が難しい
デュアルトラックアジャイルへの挑戦
QUEST
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ご清聴ありがとうございました