アーティスト（MISIA・oasis・Bryan Adams）のメタファーで紐解くAI時代のIT生存戦略

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Power BI Weekly News｜2026年4月26日「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Ryohei Yoshijima Technosoft Group COO Microsoft MVP｜Microsoft Regional Director #PowerBIで数字を黙らせよう

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Vehicle Traffic Rules Drivers 吉島良平（室長） [email protected] ＜Student Time＞専門領域/多変量解析豪州・仏国・英国に合計2年間滞在野球・サッカー・ラグビー・アメフト＜Career＞某総合商社→某英会話学校→某Dベンダー→Now ＜Now＞ 2022年11月→Technosoft Group / COO 2023年07月→Technosoft Japan /President 25年目経験年数 92周地球移動 34ヶ国 100＋プロジェクト 760回プリセールス Microsoft MVP for Business Applications 2015- Microsoft Regional Director 2020- 最近、Spotifyで、DX365LIFEというポッドキャストをはじめました！ DX365LIFE Blogも書いています。 ITmediaDX365LIFEも書いていました。 DX365『車両✕業務×IT×語学×時差』な活動に、日々全力で取り組んでいます！ Dynamics

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Technosoft Group 本社：シンガポールアジア圏：日本、インドネシア（3拠点）、ベトナム（2拠点）、タイ、フィリピンオセアニア圏：オーストラリア（3拠点）ヨーロッパ・中東・アフリカ圏：ドイツ、リトアニア、トルコ、モロッコ

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「本資料に記載の内容は、室長の個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Customer Journeys/顧客体験｜CRM

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「本資料に記載の内容は、室長の個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」【ある製造業の物語】（架空のストーリー）

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」本日のアジェンダ【ある製造業の物語】を、アーティストをメタファーとして読み解く過去の失敗プロジェクトで得た教訓成功したDXプロジェクトに共通する3つの成立条件【AI時代の生存戦略】を、一緒に考えるある製造業の物語 DX365LIFE Blog Spotify D365LIFE Podcast 本プレゼン資料

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」アンコール

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「本資料に記載の内容は、室長とAIの個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」変化は止めない。変化に耐える設計を先につくる。変化＝要件の揺れ/環境の差/データの不確実性失敗パターン＝変化を隠す→Excel/俗人化が増える変化を“見えない場所に押し込んだ”その瞬間に、負債が溜まり始める。

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」「言語化できない例外」を排除できないITプロジェクトは、「親切なカスタマイズ」が積み上がり、最後に動かなくなる。 “変えない”は精神論ではない。あらかじめ合意された「やらないこと」の一覧である。

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」やらないという「境界」を決めるほど、やることの密度は高くなる。 “やらないことリスト“の意義変えない＝定義/責任/標準への回帰やらないことという境界を先に定め、判断と実装を標準の内側に閉じ込める。

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」情熱とは、気合ではなく、引き受け続ける執念なのだ

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」不完全なまま判断を止めず、引き受け続けるという運用判断は、正解が揃ってから行うものではない。判断は、不完全な状況で引き受け続ける行為である。これは根性論ではない。判断を止めない為のルールなのだ。

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」整理整頓タイム！ MISIA｜「変化を止めない」ことの象徴メタファー/常に新しいデータを取り込み、自身の「世界構造」を再定義して進化し続けるプロフェッショナルな姿勢の比喩として活用しています。設計（MISIAルール）→環境や要件の変化を無理に抑え込むのではなく、「揺れを前提にした設計」を最初に固定するルールの象徴 Oasis｜「変えないことを決める」ことの象徴メタファー/各国のファンの好みに合わせた「ローカライズ」を完全に排除し、世界共通のセットリストでツアーを行う圧倒的な自信から、「グローバル標準化」と「標準機能の活用（カスタマイズしないこと）」の比喩として活用しています。境界（oasisルール）→「変えないポリシー」と「やらないこと」を明示することで、議論を前に進めるためのルールの象徴 Bryan Adams｜「不完全なまま判断し続ける」ことの象徴メタファー/楽曲「Roll With The Punches」に象徴されるように、予期せぬバグや仕様変更という「パンチ」を正面から受け止め、止まらずに前進し続ける「レジリエンス（精神的なタフさ）」の比喩として活用しています。運用（Bryan Adamsルール）→ 全ての条件が揃う「完璧な瞬間」を待つのではなく、不完全な状況でも判断を止めず、「その判断をチームとして引き受け続ける」ルールの象徴

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」【ある製造業の物語】（架空のストーリー）

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「本資料に記載の内容は、室長とAIの個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」【ある製造業の物語】の見方どこで変化を受け入れたか？どこで変えない/やらないを決めたか？どこで不完全なまま判断を続けたか？この物語は、成功談ではなく、構造の検証記録です。

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営業部長福本 MKT 三上課長営業課長山田財務部長森 CIO 宇野 CFO 村上 IT 部長上野経理佐藤課長総務島名課長 PM桐生【主人公】開発溝道工場長新井物流小野塚データ黒田 V02 井上 I/F 立花 DV01 遠藤 DV01 TRN 吉田経理宮下営業 (田島)→ 山田営業 (渡辺)→ 山田トレーナー (吉岡)→ 吉田アプリ深沢開発 (森下)→ 溝道物流 (宮下)→ 小野塚アプリ (遠藤)→ 深沢 ID (佐野)→ 黒田生産田中修理高橋 DV01 FC 淵山 DV01 FC 宮治林取締役石塚常務 V02 浅見 V02 山本 V0３ FREE 清水 MS 久保田 MS 宮本 MS 佐藤 MS 中村 MS 大川 6時間半かけて描いた【ある製造業の物語】の登場人物(継承略) 「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 MSV 三宅 MSV 亀渕 MS 河野 MSV 小島社長鈴木室長が過去にお世話になったお客様や敬愛する友人・知人の皆さまのお名前（39名）をお借りしました。 39名の皆さまに、この場をお借りして御礼申し上げます。サンキューですw

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」運転手

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Phase2 2010-2025

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「本資料に記載の内容は、室長の個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」復習タイム！ MISIA｜「変化を止めない」ことの象徴メタファー/常に新しいデータを取り込み、自身の「世界構造」を再定義して進化し続けるプロフェッショナルな姿勢の比喩として活用しています。設計（MISIAルール）→環境や要件の変化を無理に抑え込むのではなく、「揺れを前提にした設計」を最初に固定するルールの象徴 Oasis｜「変えないことを決める」ことの象徴メタファー/各国のファンの好みに合わせた「ローカライズ」を完全に排除し、世界共通のセットリストでツアーを行う圧倒的な自信から、「グローバル標準化」と「標準機能の活用（カスタマイズしないこと）」の比喩として活用しています。境界（oasisルール）→「変えないポリシー」と「やらないこと」を明示することで、議論を前に進めるためのルールの象徴 Bryan Adams｜「不完全なまま判断し続ける」ことの象徴メタファー/楽曲「Roll With The Punches」に象徴されるように、予期せぬバグや仕様変更という「パンチ」を正面から受け止め、止まらずに前進し続ける「レジリエンス（精神的なタフさ）」の比喩として活用しています。運用（Bryan Adamsルール）→ 全ての条件が揃う「完璧な瞬間」を待つのではなく、不完全な状況でも判断を止めず、「その判断をチームとして引き受け続ける」ルールの象徴

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Phase3の準備開始

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「本資料に記載の内容は、室長の個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」何故、このプロジェクト（Phase1）は失敗したのか？変化を止めようとした→揺れを隠し、Excelと俗人化が増殖あの時、MISIAルール（設計）を適用していれば… 変えない軸が存在しなかった→魔改造とブラックボックス化あの時、oasisルール（境界）を適用していれば… 判断よりも強行が優先された→延命措置が15年継続あの時、Bryan Adamsルール（運用）を適用していれば…

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 oasisルール Phase3

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Phase3

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 MISIAルール Phase3

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Oasisルール Phase3

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Bryan Adams ルール Phase3

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 oasisルール MISIAルール Bryan Adams ルール Phase3

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」プロジェクトステップ別の振り返り編 Phase3‐1 Step1 から、Step10 までを徹底管理した交通ルール

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Phase3‐1

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」成功裏の10ステップは、３つの力が同時に働く“交通ルール” oasisルール MISIAルール Bryan Adams ルール厳しさと、仲間に対する敬意・愛情をもって、挑んだプロジェクト

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」何を可視化し、誰がモニタリングするか決まっているか？ PM宣言

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」参加者からのフィードバックは可視化されているか？

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」顧客価値を向上させる要件は何％か？

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 CRPの終わる頃、マスターがシステムに 50％ほど入っているか？

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」結合テストの前にマスターは予定した100％に到達しているか？

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」メンバーがやるべきことをやっているか？フィードバックは得たか？

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」メンバーがやるべきことをやっているか？

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」数字は黙ったか？

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」日々生成されるデータをチェックしているか？ Agent 365 Intune

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」課題は収束したのか？

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」嘘をつかないプロジェクトの設計図編 Phase3‐2 Step1 から、Step10 までの過去と現在における人間の成長

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 oasisルール MISIAルール Bryan Adams ルール

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」プロジェクトメンバーの成長記録編 Phase3‐3 Step1 から、Step10 までの全39名の発言と行動から読み解く、「真の改革」の設計図

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」運転手

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主人公/PM桐生（齋藤嗣朗）「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 KADOKAWA DX戦略局ディレクター。 Microsoft MVPを8年連続受賞。PMとして200超のPJ経験を持つ。

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」成功したDXプロジェクトに共通する3つの成立条件変化を止めない環境・要件・データは必ず揺れる変えないことを決めるやらないこと／譲らない軸を固定する不完全なまま判断し続ける完璧を待たず、最善を積み重ねる ※本日は、この3点が同時に成立しているかについて一緒に考えてきました。失敗したプロジェクトは、これが揃わなかった。成功したプロジェクトは、これが揃っていた。本日持ち帰っていただきたいのは、これだけです。【DXの成否はツールではなく、 3つの力を同時に成立させる仕組みで決まる】

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 MISIAルール（変化を止めない）が不可欠な理由＜市場の変化＞ AIの進化スピードが速すぎ、システムの「固定」が最大のリスクになった。以前は「5年持つシステム」を作れば良かった。しかし、今は数ヶ月単位で新しいAIモデルや機能が登場します。設計に「遊び（揺れ）」がないシステムは、最新AIの恩恵をすぐに受けられなくなります。「変化を前提にしない設計は、導入した瞬間に陳腐化が始まる」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 oasisルール（変えないことを決める）が不可欠な理由＜市場の変化＞ AIエージェントは「標準的な構造」の上で最も力を発揮する。 AIは、独自の「魔改造」を施したガラパゴスな業務プロセスを理解するのが苦手です。グローバル標準（Vanilla）に従うことは、 AIにとっての「共通言語」を採用することを意味します。「標準化はAIを効率的に働かせるためのインフラである」と位置づけることで、カスタマイズを抑える強い動機付けになります。

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Bryan Adamsルール（不完全なまま判断し続ける）が不可欠な理由＜市場の変化＞正解を待つ間に、AIを活用した競合に追い抜かれる。 AIの時代は、完璧な計画を立てるコストよりも、素早く動いて修正するコストの方が圧倒的に低くなっています。 AIが不完全な情報を補完してくれる今、リーダーに求められるのは「完璧なデータ」を待つことではなく、「不完全な状況下で、AIと共に軌道修正し続ける覚悟」です。

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 AI Agent Readyであるためになぜ今、このつのルールが「鉄則」なのか？ Agile Ready MISIAルールで柔軟性を持たせなければ、AIの進化スピードに置き去りにされる。 Data Ready Oasisルールでデータを標準化しなければ、AIは学習も推論もできない。 Mind Ready Bryan Adamsルールで判断し続けなければ、AIという強力なエンジンのハンドルを握り続けることはできない。「AIに仕事を奪われるのではなく、AIを使いこなす組織になるためのOS。それがこの3つのルールである。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 DX365LIFE提供/あなたのプロジェクト診断チェックリスト 3つのアーティストルール|MISIA編 MISIAルール設計思想（変化を止めない）「環境・要件・データは必ず揺れる」ことを前提に設計できているか？ [ ] 変化の受容環境の変化を無理に抑え込むのではなく、「揺れ」を前提とした柔軟な設計を最初から行っているか？ [ ] 世界モデルの更新既存のデータセットに固執せず、未知の新しいデータを常に収集し、自身の「世界構造（設計）」を再定義し続けているか？ [ ] 対話フィルター現場の「要求」をそのまま仕様にせず、それが「純粋な顧客価値」か「不安の穴埋め」かを見極める対話を行っているか？宿題

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 DX365LIFE提供/あなたのプロジェクト診断チェックリスト 3つのアーティストルール|oasis編 Oasisルール境界線（変えないことを決める）「グローバル標準」を死守し、安易なローカライズを排除できているか？ [ ] 標準への回帰: 迷った時に立ち戻るための「標準機能（交通ルール）」が明確に定義されているか？ [ ] やらないことリスト: 「やること」を増やす前に、あらかじめ合意された「やらないこと」が明確にリスト化されているか？ [ ] カスタマイズの言語化: カスタマイズを行う際、それが単なる「過去の癖」ではなく「真の顧客価値」であると論理的に説明できるか？宿題

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 DX365LIFE提供/あなたのプロジェクト診断チェックリスト 3つのアーティストルール|Bryan Adams編 Bryan Adamsルール運用（不完全なまま判断し続ける）「レジリエンス（精神的タフさ）」を持って、歩みを止めずに前進できているか？ [ ] 判断の継続: 全ての正解が揃う「完璧な瞬間」を待たず、不完全な状況下でも最善の判断を下し続けているか？ [ ] 責任の引き受け: 「システムがそうなった」という言い訳を排除し、最終判断責任者に「個人名」を記載して責任の所在を明確にしているか？ [ ] 止める勇気: 異常や外部環境の遅延が発生した際、強行突破せずに「止める」という判断を下せる心理的安全性が確保されているか？宿題

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」あなたのそのプロジェクト Power BI は黙っていますか？診断結果の判定すべてにチェックがついた場合「数字が黙る」静かな成功が期待できます。人間とAIが理想的に共存し、データの前提が揃った健全なプロジェクトです。チェックが不足している場合不足しているアーティストの要素が、将来的な「システムの負債」や「保守の地獄」を招くリスクがあります。特に「責任の所在」や「標準への回帰」が漏れている場合は、【ある製造業の物語】における 15年前の失敗（鉄の檻）を繰り返す可能性があるため、ルールの再徹底が必要です。

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」ここまでが、わたくし室長が「共有する部分」ここから先は、皆さんが「引き受ける部分」必要な人だけ、あとで静かに全体を読んでください。本資料は、読み物です。

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」 Vehicle Traffic Rules Drivers 通勤中や一日の終わり、寝る前の静かな時間にお聴きください。通勤中や一日の終わり、寝る前の静かな時間にお聴きください。読むのが、苦手な方へ

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」おまけ

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」

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「本資料に記載の内容は、室長とAI個人の見解であり、所属企業の公式見解ではありません。」最後に、お聞きします。 AIが『正解』を出し過ぎるこの時代に、あなたは『意味』を創る人になれますか？技術を乗りこなすのは、あたりまえです。その先で、誰と、どんなビジョンを共鳴させるのか。稼働時間を売る作業者ではなく、変革のインパクトを創る「The Guide（先導者）」として、ハンドルを握ってください。答えは、システムの中にではなく、あなたの決断の中にあります。以上、室長でした。

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評価項目 The Mechanic （技術者） The Therapist （伴走者） The Architect （設計者） The Guide （先導者）提供価値 [ ] 工数の提供（作業） [ ] 人・組織の摩擦緩和 [ ] 業務・価値創造の再設計 [ ] 意味とビジョンの創造対価の源泉 [ ] 稼働時間 [ ] 現場の安心感・受容度 [ ] 設計思想・再現性・構造知 [ ] ビジネス変革のインパクト AIへの依存度代替リスク [ ] 非常に高い自動化・AIにより代替される [ ] 協働 AIは補助、関係性は代替不可 [ ] 中程度分析はAI、人が設計を担う [ ] 影響なし AIを使う側、置き換わらない AI時代のプロフェッショナル診断～ The Guide（先導者）への道～ STEP 1：現状のポジショニング診断以下の3つの観点について、現在の自分の仕事のスタイルに最も近いものにチェックを入れてください。宿題

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AI時代のプロフェッショナル診断～ The Guide（先導者）への道～ STEP 2：現在地の可視化上記でチェックが多かった列が、現在のあなたのアーキタイプです。今の自分を客観的に見て、以下のレーダーチャート項目に1～5点で点数をつけてみてください。『5点が「The Guide（先導者）」レベル』 1.意味の創造力（「なぜやるか」というビジョンを語れているか） 2.共鳴・共感力（顧客やチームと深い信頼とビジョンで繋がっているか） 3.変革インパクト力（時間や作業ではなく、結果で価値を証明しているか） 4.AI掌握力（AIに代替されるのではなく、AIを道具として使いこなしているか） 5.主体的判断力（不完全な状況でも、自らハンドルを握って決断しているか）宿題

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AI時代のプロフェッショナル診断～ The Guide（先導者）への道～ STEP 3：「The Guide（先導者）」への「距離」と「アクション」 154ページのマトリクスを参考に、右端の「The Guide（先導者）」へ近づくための具体的な変化を書き出しましょう。【やめること】（AIや作業に任せられること）例：マニュアル通りのデータ集計、単純な工数見積もり、定型的な議事録作成など（記入欄）：_________________________________________________________________＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿【始めること】（人間にしかできない「意味付け」）例：顧客の潜在的な悩みをビジョンに昇華させる、プロジェクトの社会的意義を語るなど（記入欄）：_________________________________________________________________＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿宿題

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AI時代のプロフェッショナル診断～ The Guide（先導者）への道～ STEP ４：明日へのコミットメント「155ページ：答えはシステムの中ではなく、あなたの決断の中にあります」あなたが「The Guide（先導者）」として、明日から変える「決断」は何ですか？（決断）：_____________________________________________________________________＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（決断）：_____________________________________________________________________＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（決断）：_____________________________________________________________________＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（決断）：_____________________________________________________________________＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（決断）：_____________________________________________________________________＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿宿題