より効果がある⽬標設定と評価の考え⽅ 2024-03-01 @ EMゆるミートアップ mkitahara ( @mikity01985 )

⾃⼰紹介 ● 名前 ○ mkitahara ( @mikity01985 ) / 北原 幹也 ● 出⾝ ○ 静岡県 - 埼⽟県 - 千葉県 ● 職歴 ○ SES企業 (2011/04〜 2014/12) ■ 新卒未経験でIT業界へ ■ 新⼈研修で Androidアプリ開発 に出会いました ■ 1.5年ほどテスター業務をしていました ○ 開発受託企業 2社 (2015/01 〜 2017/09) ■ PHPを中⼼にいろいろ ■ 2016/02〜 業務委託でEdTech企業へ ○ EdTech企業 (2016/02〜 2023/06) ■ 2017/10 に正社員としてJOIN / 業務委託時代を含めて7年所属 ■ Androidエンジニアを中⼼にいろいろ ■ 出向‧業務委託のみ 30名程度の会社から 社員200⼈超えの組織の成⻑を経験できました ○ FinTech企業 正社員 (2023/07〜 ) ■ モバイルアプリチームのエンジニアリングマネージャーとしてJOIN

⼀般的な(？) ⽬標設定から評価までのフロー

⼀般的な(？)⽬標設定から評価までのフロー 中間⾯談 ⽬標設定 評価実施 フィード バック 1 on 1 1 on 1 1 on 1 1 on 1 1 on 1 1 on 1 最終的な評価を 伝える 1サイクル：3ヶ⽉ 〜 6ヶ⽉で実施 ⾃⼰評価 上⻑評価 をすり合わせて 提出 週 / ⽉次で 状況確認 ⾏動⾒直し 状況確認 ⽬標変更 週 / ⽉次で 状況確認 ⾏動⾒直し ⽬標を 設定して

⼀般的な(？)⽬標設定から評価までのフロー 中間⾯談 ⽬標設定 評価実施 フィード バック 1 on 1 1 on 1 1 on 1 1 on 1 1 on 1 1 on 1 1サイクル：3ヶ⽉ 〜 6ヶ⽉で実施

評価時に発⽣した問題

評価時に発⽣した問題 ⽬標設定 ● ⽬標設定が作業になってしまっている...... ○ 期初に⽬標を設定後、中間⾯談まで意識しなくなる(ことが多い) ○ 中間⾯談で⾒直しても、評価実施まで意識しなくなる(ことが多い) ■ 途中でやることが変わったりして評価の中でズレが⽣じてしまう 評価 ● 最終的な評価が⾃⼰評価 と ⽐較して ○ 低い場合 ■ 納得度が低いとモチベーション低下につながる ○ ズレがない もしくは ⾼い場合 ■ 問題なし ■ 隠れた問題を⾒逃す可能性が⾼くなる

なぜズレが発⽣する？

⽬標設定 から 評価までが作業になっており 期待値のすり合わせが⾜りないのでは？ なぜズレが発⽣する？

じゃあすり合わせしよう！！ ズレを出さないためには？

で、解決するなら問題にはならないですね ズレを出さないためには？

なぜズレるのかを深堀りしてみる

そもそも⽬標とは 現在 ある時点の理想 現在の位置を把握して......

そもそも⽬標とは 現在 ある時点の理想 ①達成したい基準 を置くと... 現在の位置を把握して......

当てはめてみる 現在 ある時点の理想 ギャップ がみえる ①達成したい基準 を置くと... ②どんな結果をどれくら い積み上げれば、ギャッ プが埋まるのか？ ③ 結果を出すためにはど ういった⾏動をすれば良 いのか？ 現在の位置を把握して...... ■ ギャップを把握し、埋める活動の計画を⽴てる => ⽬標になる

参考：現在の位置を知る⽅法の⼀例 解放の窓 盲点の窓 未知の窓 秘密の窓 評価者 被 評 価 者 知 っ て い る 知 ら な い 知っている 知らない 解放の窓 ● どちらも知っている ○ 認識しやすい ○ 合意取りやすい 秘密の窓 ● 被評価者は知っている ○ 評価者は傾聴する 盲点の窓 ● 評価者は知っている ○ 丁寧に説明する ○ ここが期待値になっている場合が多い 未知の窓 ● どちらも知らない ○ ⾔語化できていない可能性もある ○ ⽇々の活動で明らかになっていく ■ ジョハリの窓 ※1 秘密の窓 (評価者が認識している課題)を傾聴し、 盲⽬の窓 (評価者が知らないところ)を話す ※1 カオナビ⼈事⽤語集 編集部, ジョハリの窓とは？ 【わかりやすく解説】具体例、ワーク、4つの窓 (6 15, 2022)

参考：期待値をどう調整するかの⼀例 1. 課題の不確実性 ジュニア ：まずは1⼈でできることを増やそう メンバー1：2週間から1ヶ⽉くらいで解決できそうな課題をこなせる メンバー2：1ヶ⽉から3ヶ⽉くらいで解決できそうな課題をこなせる リーダー ：3ヶ⽉から6ヶ⽉くらいで解決できそうな課題をこなせる EM以上 ：どんな課題でも頑張る！ 2. 他者との関わり⽅ ジュニア ：まずは1⼈でできることを増やそう メンバー1：チームメンバーと助け合い、成⻑しあえる環境をつくる メンバー2：他職能のエンジニアとコラボレーションして課題を解決できる リーダー ：ビジネスメンバーとコラボレーションして課題を解決できる EM以上 ：組織内外関わらず、課題解決ができるようにコミュニケーションパスを構築する！

⽬標設定と評価のフローを細分化してみる

1. ⽬標設定の細分化

1-1. ⽬標の種類と関係性を認識する ① 状態⽬標 ● ある時点での理想的な状態 ② 結果(成果)⽬標 ● ある時点で達成したい具体的なゴール ③ ⾏動⽬標 ● 結果‧成果を出すためにやるべき⾏動 ■ ⽬標を3つの種類に分割する※2 状態⽬標 結果⽬標 結果⽬標 結果⽬標 ⾏動⽬標 ⾏動⽬標 ⾏動⽬標 ⾏動⽬標 ⾏動⽬標 ⾏動⽬標 ⾏動⽬標 ⾏動⽬標 ⾏動⽬標 ■ ⽬標の関係性 どの⽬標を設定しているか ● ⾃分⾃⾝が意識すること ● 評価者と認識を揃えること ※2 HRBrain HR⼤学 編集部, 仕事での「⾏動⽬標」「結果⽬標」「状態⽬標」の書き⽅とコツについて解説 (2 29, 2024)

1-1. ⽬標の種類と関係性を認識する 現在 ある時点の理想 ギャップ がみえる ①達成したい基準 を置くと... ②どんな結果をどれくら い積み上げれば、ギャッ プが埋まるのか？ ③ 結果を出すためにはど ういった⾏動をすれば良 いのか？ 成果⽬標 現在の位置を把握して...... 状態⽬標 ⾏動⽬標 ■ 状態⽬標を置き、状態になるための成果⽬標を⽴てる ■ これをやれば成果がでると考えている⾏動⽬標を⽴てる

1-2. 上位レイヤーの⽬標とのつながりを意識する 組織⽬標 (評価対象期間) 個⼈の状態⽬標 (評価対象期間) チーム⽬標 (評価対象期間) ミッション：組織の存在⽬標 ビジョン ：組織の中期⽬標 ■ ⽬標はつながっている：⾏き着く先は、会社のミッションになっている ■ 個⼈の状態⽬標を達成すると、会社のビジョンに近づいている

1-3. 状態⽬標 / 結果⽬標 の主語を明確にする 被評価者⾃⾝ プロダクト チーム‧組織 ユーザー ■ 主語 を設定していなければ、評価者 は 「被評価者」のことを考えてしまう ■ ⾏動⽬標 の主語は ⾃分⾃⾝となる (はず)

1-4. 1 on 1 で⾒直す⽬標の順序を考える ■ 各⽬標は 解像度 と 期間でも分けられる ■ ⾏動⽬標は 具体的 かつ 短期 であり、まず⾏動してから学びを得る ■ この⾏動を達成すれば成果⽬標に近づけるという仮説が⽴っているので、ふりかえりしやすい ● 仮説から外れたとしても成果になるし、なにも変わらなくても学び⾃体が成果になる ■ 基本は⾏動⽬標を⾒直していく ■ 極稀に上位レイヤーの⽬標が変わるので、そのときは状態⽬標も変えることがある 状態⽬標 成果⽬標 ⾏動⽬標 解像度 具体的 抽象的 期間 短期 ⻑期

2. 評価の細分化

2-1. 評価の登場⼈物を把握する 被評価者⾃⾝ 上⻑ 上⻑の上⻑ ボードメンバー ■ 被評価者は ⾃分で⾃分の評価を⾏う ■ 被評価者の 状態を知っているのは 上⻑ のみと考える ■ さらに上にいくと、被評価者の⾏動の解像度は低くなる (わからない)

2-2. 評価を「考課」「評価」「査定」に 細分化する 考課 評価 査定 ■ 評価は 「考課」「評価」「査定」に分けることができる 成果‧⾏動‧能⼒ を把握する 何が良くて 何が改善点か 把握する 評価結果の処遇を 決める (利益の分配等) ※3 ⽥⼝ 光, スタートアップ企業の⼈事戦略 (7 31, 2023)

2-3. 登場⼈物ごとに考課、評価がある ■ 各ロールに「考課」「評価」がある ■「査定」を⾏うのはボードメンバーや⼈事が多い ■ 評価者の評価結果 は 実は査定結果であることが多い 被評価者⾃⾝ 上⻑ 上⻑の上⻑ ボードメンバー 考課 評価 考課 評価 考課 評価 考課 評価 査定

2-3. 登場⼈物ごとに考課、評価がある：⽬的が異なることを認識する ■ 被評価者や上⻑は、絶対評価で⾏うことが多い：課題やネクストアクションを発⾒する ■上⻑の上⻑、ボードメンバー、⼈事 は 相対評価で⾏うことがある：利益の分配、役職決定など 被評価者⾃⾝ 上⻑ 上⻑の上⻑ ボードメンバー 考課 評価 考課 評価 考課 評価 考課 評価 査定 絶対評価 相対評価 (になることがある)

ギャップがなくなる 2-4. 査定も納得度で決めることが多い：ぐぅの⾳もでないほど成⻑をアピールする ■ 従業員の⽣活やモチベーションにも関わるので、できる限り全員上げたい (はず) ■ しかし、利益 (原資)や役職 には限りがあるのでどうしても相対評価になってしまう (ことがある？) ■ 査定について ボードメンバーが「この評価で説明できる」と納得のいく理由 が必要 ● 先期からの変化量で、上げない理由を探してしまうことがある ○ 変化量：現状維持は停滞であると考えてしまう ○ 社員だけでなく世の中の情勢もみる => 先期と同じだと下がって⾒える ■ 成⻑、⾃分の価値をアピールしよう！！ 査定する⼈も悩んでいる 査定 社内メンバーの評価 世の中の環境 先期 今期 現状維持だと 価値が下がってしまう......

まとめ

まとめ：より効果がある⽬標設定と評価を⽬指して 1. ⽬標設定の細分化 1.1 ⽬標の種類と関係性を認識する：⽬標の種類と関連性によって設定の仕⽅が異なる 1.2上位レイヤーの⽬標とのつながりを意識する：評価者の⽬標達成が、組織の貢献、社会への貢献にもつながる 1.3 状態⽬標 / 結果⽬標 の主語を明確にする：誰のどんな課題を解決するのかを意思表⽰する 1.4 1 on 1 で⾒直す⽬標の順序を考える：まずは⾏動⽬標からふりかえりしていく 2. 評価の細分化 2.1 評価の登場⼈物を把握する：どんなメンバーが評価するのか把握する 2.2 評価を「考課」「評価」「査定」に 細分化する：評価にも各⼯程があることを意識する 2-3 登場⼈物ごとに考課、評価がある：各ロールで⽬的が異なることを認識する 2.4 査定も納得度で決めることが多い：ぐぅの⾳もでないほど成⻑をアピールする EMとしての⽴ち位置は？ ● 被評価者とは普段から成果‧⾏動‧能⼒‧⽬標をすり合わせ、課題についてお互いに開放の窓を開いていく ● 上⻑の上⻑以上には、被評価者のことを全⼒でアピールする。(ポジティブな課題は伸びしろとして伝える)

ありがとうございました