これからエンジニアマネージャー になる方に伝えたいこと フルーツパーラー@株式会社クイック

はじめに 2020年から10人を超えるエンジニアチームのマネジメントを行う役割を頂きマネー ジャーとしての旅が始まりました。 そんな私が考えてきた事を記していきます。今だから言える「目標達成までの具体的な アクション」や「目標達成への組織づくり」、「やりがいや楽しさ」についてお伝えします。 「成果の最大化」を目指すが具体的に何をやっていけばよいかわからない。という方に 向けた内容です。 規模やフェーズによって打ち手は変わるかもしれませんし、明日には考えを改めている 事もあるかと思います。なにか少しでも皆様のお役に立てれば幸いです。

自己紹介 エンジニアマネージャーとしてミッション実現のため、日々奮闘しています。 組織によって役割は異なりますが、私はVPoEやEMの混ざった役割を行っています。エ ンジニアのマネジメントを行っていることから、エンジニアマネージャーと名乗っていま す。 業務としては、エンジニアの目標管理・人事考課・人材配置、採用、エンジニア組織づく りです。

エンジニアのマネジメントを行う人です。 一言でいうと「エンジニアチームの成果を最大化させる人」です。 「成果の最大化」はプロジェクトで開発を行っている時も考えてきましたが、 「エンジニアチームの成果を最大化」するために、具体的に何を行えばよいのか、言葉 でどう伝えていけばよいか就任当時は言葉に出来ませんでした。 エンジニアマネージャーとは？

成果の最大化とは？ 「成果の最大化」を考える前に、 マネジメントとマネージャーを理解する必要があります。

マネジメントとは？ マネジメントとは、組織に成果を挙げてもらうための道具、機能、役割です。

マネージャーとは？ 目標達成に向けて組織の成果を最大化させるための責任を持つ人のことです。 業務としては組織の目標やメンバーの具体的な仕事の進捗を管理し、適切な人材を配 置し、誰がどのポジションに就けば最も高い成果を挙げられ目標を達成できるか判断す る人です。

目標達成のための具体的なアクション マネージャーの具体的な目標達成のアクションです。 組織目標の設定 　→目標達成に向けた進捗の把握 　　→目標達成への組織づくり 　　　→メンバーへの適切な評価 　　　　→メンバーとのコミュニケーション、メンバーへの動機づけ 　　　　　→目標達成度の評価 　　　　　　→評価に応じたフィードバック

目標達成のための具体的なアクション ここで悩むのは、「目標達成への組織づくり」です。 組織目標の設定 　→目標達成に向けた進捗の把握 　　→目標達成への組織づくり 　　　→メンバーへの適切な評価 　　　　→メンバーとのコミュニケーション、メンバーへの動機づけ 　　　　　→目標達成度の評価 　　　　　　→評価に応じたフィードバック

「組織づくり」と言われても 「目標達成の組織づくり」とは何をするのか？の疑問がでます。 ・目標を達成するために、成果を最大化させる必要がある ・成果を最大化させるために、どう組織をつくるのか？ 目標を達成する手段として組織がある。という考え方です。 そのため、「目標達成への組織づくり」が必要となります。

（改めて）成果の最大化とは？ マネージャーは組織の目標達成のためにマネジメント（道具・機能・役割）を行い、 ・活躍出来る場所と機会を提供し、全員が活躍出来る状態をつくる ・強みを発揮でき、弱みが中和される ・一人ひとりが目標達成できる ・その結果として組織が目標達成できる 組織づくりを行うこと。

「組織づくり」の必要性はわかったが 成果の最大化のために、最適な「組織づくり」が必要という事は理解出来たと思います。 しかし、組織づくりのためにどのような行動が必要になるのか、具体的な工程がイメージ できないとアクションに落とし込む事はできないです。

なぜイメージできないか？ 結論としては、「わからない」「経験が少ない」からです。 当たり前ですが、経験、知識、スキルが不足している状態で行動を起こす事はできませ ん。 なぜ「わからない」かを理解する事で、足りないインプットとアウトプットや行動や変化に 繋げられると思います。

組織づくりがわからない（理由①） 組織開発の経験がない エンジニアとしてシステム開発の経験はあるが、組織づくり（組織開発）の経験は少ない からです。 「組織開発」という言葉を知らないと検索することもできませんし、組織開発を専門として いる人に聞く事も出来ません。

組織づくりがわからない（理由②） 最上流工程経験が少ない（人によると思いますが） エンジニアはシステム化する事が決まった要件定義以降の経験が多く、 システム全体のWhat、Whyを考える工程の経験が不足しています。 機能単位のWhat、Whyを考える事はありますが、 エンジニアの多くはHowとWhenについて考える工程が多いと思います。 組織づくりは、システム全体のWhat、Whyを考える工程に近いと思います。

組織づくりがわからない（理由③） 技術的問題と同じ解決手法に頼りがち 発生する問題について、技術的な知識・スキル・経験で解決してきましたが、 人の問題や人が変化（適応）しないと解決できない課題もあります。 組織づくりは問題に対処する仕組みだけで解決するものではなく、人やチームが変化 （適応）していく事で解決する課題もある事を理解し、行動変化を行う、働きかける事が 必要です。 技術的問題と適応課題の違いを理解したアプローチを行います。

これからエンジニアマネージャー になる方に伝えたいこと

ふりかえって言える事は？ 各工程のやるべきことが具体的にわからないのは当然で、理由は「今までやってきてい ない」からです。 だからこそ、「成果の最大化」のためにマネージャー自身が、 ・なぜわからないかを理解し ・何が足りていないかを把握し学習しながら ・周りを巻き込み解決を行う これこそ、自分自身やチーム全体が変わらなくては解決できない適応課題。

今だから言える組織づくりの具体的な行動は？ これらが、「目標達成への組織づくり」の具体的な行動と考えています。 ・（目標達成の）仕組みをつくり目標を管理する ・（目標達成の）仕組みを通して目標達成に自走出来る人を育成する ・一人ひとりの組織力・エンジニアリング力の向上（役割の専門性を高める） ・組織の中でハブの役割が出来る人を育成する ・活躍出来る場所と機会を提供し、全員が活躍出来る状態をつくる ・組織全体の関係の質を高める

業務の中心がマネジメントになると、コードを書く時間が減り、エンジニアとしてのキャリ アへ不安を感じる事もありました。 しかし、エンジニアマネージャーはエンジニア組織全体のアーキテクチャに責任を持つ 事になり、組織の中で一番大きなシステムの設計業務に関われます。 また、マネジメント業務として事業成長のために組織づくりを行う事は、事業成長のため にサービスを作るエンジニアと同じゴール（事業成長）に向かっており、役割は違います が一体となって同じゴールを目指す楽しさがあります。 エンジニアxマネジメントの掛け合わせが必要になり、学習範囲も広くなりますが、関わ る人が多くなる事で刺激も多くなり、多くの人に支えて頂いているという実感も強く感謝 する機会も増えます。身近にあふれるイベント一つ一つがマネジメントスキル向上にも 役立ちますし世界が広がるような感覚を持つ事が出来ます。もし機会がありましたら挑 戦する事をおすすめします。 今だから言えるエンジニアマネージャーの面白さ

end