國 立 中 正 大 學 企業管理研究所 碩士學位論文 探討服務創新之新創團隊的創業歷程 指導教授：曾光華 博士 研究生：李虹賢 撰 中 華 民 國 一 百 零 三 年 七 月

I 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 致謝 首先，我感謝我自己在兩年前做了這個決定，選擇中正企研所。感謝論文的 指導教授曾光華教授，即使只有上過一堂服務業行銷和在商業比賽時擔任指導教 授時有所接觸，雖然時間不多，但正因為如此，反而會加注意老師的思考邏輯方 式與做事態度，如讓我知道架構的重要性，知道 「贏就贏在比別人多做一步」 、 「創 意可以展現在細節的地方」 ，此外，也感謝老師自由的指導方式，讓身為研究生 的我感覺真的是一位研究者，可以獨自解決問題並完成一件大事。 同時，也感謝 442 教室與其好朋友們，太多了就不一一寫出來了。但特別感 謝東華大學光電所王伯方同學，當我的司機外也陪我一同去訪談，也感謝五位受 訪者願意接受訪談。 最後感謝天吧!!!!!!!!!!!!!!!!!藉由這次的論文，讓我對創業這個動作有 了更進一步的認識，同時更加鞏固了我創業的動機，誠如賈伯斯所說「活著就是 要改變世界，難道還有其他原因嗎？ 」 ，要選擇安逸，一輩子有的是機會，所以 我選擇創業的姿態，讓自己活得無可替代，一切的美好，只因夢在心中，路在腳 下。 翻開論文的序章，冒險正式開張...

II 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 論文摘要 如果要用一個故事來解釋什麼是「創業」 ， 《傑克與魔豆》的故事再適合不過 了。傑克生長在貧困的家庭，媽媽要他帶著家裡僅有的乳牛到市場上換金幣，卻 在路上遇到了一位老人 ， 老人要求用５顆看似平凡無奇的豆子與傑克交換乳牛， 聲稱豆子有著神奇的力量，傑克相信他了，產生了之後一段奇妙的旅程，這是我 們所熟知的一個童話故事，不管結局與寓意有多少版本，重要的是： 「如果傑克 不願意先相信再看見的話，接下來的故事將不會發生！」 ，所有創業家都可以名 為傑克，接下來的故事則名為創業。 如果要用一個故事來解釋什麼是「創新」 ， 《哥倫布》的故事再適合不過了。 哥倫布發現美洲後，許多人認為哥倫布只不過是湊巧看到，所以大家都認為只要 有他的運氣，都可以做到。於是，在一個盛大的宴會上，一位貴族向他發難道： 哥倫布先生，我們誰都知道，美洲就在那兒，你不過是湊巧先上去了唄!如果是 我們去也會發現的。面對責難，哥倫布不慌不亂，他靈機一動，拿起了桌上一個 雞蛋對大家說：諸位先生女士們，你們誰能夠把雞蛋立在桌子上？請問你們誰能 做到呢？大家躍躍欲試，卻一個個敗下陣來。哥倫布微微一笑，拿起雞蛋，在桌 上輕輕一磕，就把雞蛋立在那兒，並隨後說道：是的，就這麼簡單。發現美洲確 實不難，就像立起這個雞蛋一樣容易。但是諸位，在我沒有立起它之前，你們誰 又做到了呢？創新從本質上是一種對新思想、新角度、新變化採取的歡迎態度， 它也表現為看問題的新角度。很多時候，人們會說，這也算是創新嗎?原來我也 知道啊!創新就這麼簡單，關鍵在於你敢不敢想，肯不肯做。 本研究訪談了五位新創團隊的創辦人，包含接棒啟蒙計畫、交點、負評網、 Changee 共創空間、隔壁老王的實驗室，針對創業歷程，包含如何發掘市場機會、 透過何種管道找尋創業夥伴 、 籌措資金的方式及遇到兩難時的決策模式進行深入 探討。同時針對服務創新內容進行深入的剖析，包含如何建構出其服務創新的內 容，以保持競爭優勢，並且了解其創新模式如何滿足市場的需求。 經研究結果發現，某些理論上須具備的創業要素，實務中是非必要的，也有 些是顛覆過往文獻的研究。五位創辦人皆認為比起真的開一間「startup」 ，先 「start-up」yourself 才是更重要的事。 最後將研究的結論 ， 提供給有志創業者了解其創業初期所需面對的種種問題， 及服務創新模型如何從無到有建構的過程，作為創業時之參考。 關鍵字：服務創新、新創團隊、創業歷程

III 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 目 錄 第一章 緒論.......................................................1 第一節 研究背景................................................1 第二節 研究動機................................................2 第三節 研究目的................................................3 第二章 文獻探討...................................................4 第一節 創業....................................................4 一、創業的定義................................................4 二、創業歷程..................................................5 第二節 服務與創新..............................................8 一、服務的定義................................................8 二、服務的特性................................................8 三、創新的定義...............................................10 第三節 服務創新...............................................11 一、服務創新的意涵............................................11 二、服務創新模型..............................................11 三、服務創新模型相關構面......................................13 第四節 新創團隊...............................................15 第三章 研究方法...................................................16 第一節 研究方法的選取..........................................16 第二節 資料收集的方式..........................................16 第三節 抽樣方法與研究樣本......................................18 一、抽樣方法..................................................18 二、研究樣本..................................................18 第四節 訪談程序與問題設計......................................20 一、訪談程序..................................................20 二、訪談問題設計..............................................20 第五節 資料分析與整理..........................................22 第四章 個案簡述...................................................23 第一節 接棒啟蒙計畫............................................23 第二節 交點....................................................28 第三節 負評網..................................................31 第四節 Changee.................................................34

IV 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第五節 隔壁老王的實驗室........................................38 第五章 資料分析...................................................42 第一節 創業歷程................................................43 第二節 服務創新模型............................................60 第三節 創辦者的心路程..........................................78 第六章 研究發現與建議.............................................83 第一節 研究發現與彙整..........................................83 第二節 研究建議................................................93 第三節 研究限制與未來研究方向..................................95 參考文獻...........................................................97

V 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 表目錄 表 3-1 服務創新之新創團隊案.......................................19 表 3-2 訪談大綱...................................................21 表 4-1 接棒啟蒙四大精神...........................................25 表 6-1 創業者背景.................................................83 表 6-2 創業歷程...................................................84 表 6-3 創業者心路歷程.............................................92 圖目錄 圖 2-1 創業歷程 Timmons Model..................................... . 5 圖 2-2 服務創新 4D 模型............................................12 圖 4-1 接棒啟蒙計畫初衷...........................................23 圖 4-2 專家交流...................................................26 圖 4-3 創意思考...................................................26 圖 4-4 簡報成果與問題討論.........................................26 圖 4-5 交點私塾...................................................29 圖 4-6 創業沙發...................................................29 圖 4-7 美食區負評.................................................32 圖 4-8 手機區負評.................................................32 圖 4-9 共同工作空間...............................................36 圖 4-10 活動空間..................................................36 圖 4-11 展覽與生活空間............................................36 圖 4-12 隔壁老王的實驗室..........................................38 圖 4-13 愛喝水初步構想圖...........................................41 圖 4-14 群眾改良建議圖............................................41 圖 4-15 定案設計圖................................................41 圖 5-1 研究架構圖.................................................42 圖 5-2 know 活動餅乾盒流程..........................................60

1 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第一章 緒論 第一節 研究背景 若要用一句話形容台灣人的創業精神，就是「寧為雞首，不為牛後」 ，造就 台灣中小企業佔比高達 97％，並根據全球創業觀察（GEM）針對全球近 20 個國 家人口進行調查，台灣每一百人就有 8.2 人從事創業，也代表了台灣人充滿著創 業基因。進一步從產業分布來看，過去三年新創事業，有 63.8％從事個人服務 業，另外有 15.8％從事商業服務業與知識密集服務業，二者合計近八成，顯示 服務業已成為年輕人創業主流。 根據 2013 年經濟部調查 ， 34 歲以下青年創業比率從 2011 年的 36.2％ 、 2012 年的 46.5％，增加至 2013 年的 47.7％，顯示台灣的青少年有著越來越旺盛的創 業企圖心。同時也因為政府每年也不斷推出青年創業計畫，如教育部的創業服務 計畫(簡稱 U-START 計畫)，以產學合作計畫為基礎，適時利用微型創業的彈性及 育成協助，提昇大專畢業生創業機會，期激發大專校院產學合作能量及提升校園 創新創業文化。98 學年度至 102 學年度畢業生只要提出創業申請計畫，經審核 通過並接受學校育成單位輔導創業 6 個月者，由教育部青年發展署補助學校育成 費用新臺幣 15 萬元及創業團隊創業基本開辦費 35 萬元，獲補助之創業團隊經參 與第二階段創業計畫成效評選且成績績優者，教育部青年發展署得再補助至多 100 萬元創業開辦費。 但問題是為什麼還是那麼多的人不願意付諸行動，根據《遠見雜誌》調查， 真正想過又有行動的比例，只有 22％，尤其有 61％的民眾認為沒有創業行動的 主要原因就是「沒有資金」，即使政府推動許多補助計畫，但過程繁瑣若非有專 業企劃的能力實質上很難通過，而回答「完全沒想過」的民眾也占 56％，顯見 創業的確不是一件容易的事情。 緊接著談論到上班族，根據 2014 年 6 月 1111 人力銀行公布最新「上班族創 業意願調查」，結果顯示高達 87％的受訪上班族懷抱「頭家」夢，不僅較去年 增加 4 個百分點，更創下 1111 調查以來新高，想創業的主因是想完成夢想、實 現自我，其次是想增加收入，再者是想擁有工時彈性的自由。不過，根據 yes123 求職網針對上班族的創業調查顯示，真正付諸行動的只有 25.9％，其中包含已 經收掉重回職場、正在籌劃當中與經營當中。此外，創業卻已經結束營業的有

2 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 12.9％，占付諸行動創業者比重近半。這也能看出，在台灣大環境景氣不佳的現 實條件下，多數人思考的還是穩定就業，打 「安全牌」 ，如果不是真的遭遇裁員， 大部分並不會想主動創業。 面對這種心有餘而力不足的創業窘境，台灣是否有對策可以扭轉？2013 年 8 月 《遠見雜誌》 就曾以 〈台灣憑什麼再贏〉 為題，大篇幅報導年輕人 「創新有餘， 創業不足」 ， 檢討台灣年輕人雖然積極參與創業競賽 ， 但實際創業者卻只占少數， 以致許多創新構想付諸流水，無法創造更大經濟價值。報導出版後，受到各界廣 大迴響，包括產、官、學界都開始正視這項問題，並大動作推出解決方案。到了 2014 年，可以說是台灣青年的創業年，年輕人掀起了一波新創事業熱潮，可能 原因有很多，包括 2013 年 12 月，通訊軟體 LINE 的母公司 NAVER，以台幣 5.29 億元併購成立僅一年半的電話過濾 App 公司 Gogolook，此外，由七年級生成立 的美食分享平台愛評網、食譜分享網站愛料理（iCook）、線上餐廳訂位網站 EZTABLE，也得到 CyberAgent Ventures 等國際創投投資，讓愈來愈多台灣年輕 人深信創業不但是件很「酷」的事，而且很有「前」（錢）景。再加上 2014 年 提供資金的來源變多，如科技部「創新創業激勵計畫」（簡稱 FITI）、國家發 展基金「創業天使計畫」等，能幫助創業青年籌集第一桶金外，還有群眾募資平 台的興起，此外科技大廠鴻海也建立 Kick2Real 創業服務平台，不僅幫助自己從 硬體代工的領域轉型，還可以協助創業家把構想做出原型，確實幫助他們打開新 事業的大門。 現在，重新回到創業的原點，以一位完全沒有創業經驗的人想從無到有開始 創業，除了知悉可以應用上述提及的資源外，真正重要的還是在「創業」的本質 上，如何才能深入瞭解創業的種種 konw-how，這並不是政府可以告訴你的，所 以本研究藉由深度訪談，從中瞭解實際創業者的創業經驗與意見，其結果以讓有 志創業的青年作為參考。 第二節 研究動機 創業不應該是紙上的名詞，而應該是存在於現實中的動詞，但萬事起頭難， 誰沒有創業的夢想，誰不想創業，不過普遍只要一想到資金籌措的困難、不是商 管背景不知道如何經營規劃、或只有一顆創業的心但不知道該進入何種產業、也 不知道如何找尋創業夥伴、且想想現實生活中失敗的例子何其多等問題，必定會 讓人躊躇不前 ， 晚上想想千條路 ， 早上起來走原路 ， 回到一成不變的上班生活裡。

3 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 研究者以實際訪談新創團隊的創辦人，探討其上述問題並獲得各問題之解答， 並歸納整理，作為日後筆者或其他有志創業人士參考。 再者，更進一步探討，觀看現今社會的青年創業多以開設咖啡廳居多，認為 是在滿足目前市場的需求，但殊不知已身陷在一片殺紅眼的紅海當中。試想為什 麼賈伯斯沒做過手機，卻能創造出 iphone；福特的時代只有馬，為什麼他能做 出汽車。如果一直想要做出跟摩托羅拉一樣的手機，那就不可能創造出智慧型。 「創新」是服務業的救贖，不論針對其服務流程或軟硬體規劃，若能從小幅度到 大幅度的修正與改善既有的服務，都能夠提供更具有吸引力的機會促使顧客消費 以提高顧客滿意度，誠如張忠謀先生所強調，缺乏創新的創業不太會成功， 「一 定是有創新的創業，成功機率才大，對社會才有貢獻。」 故本研究除了探討新創團隊的創業歷程外，同時專注探討創業產業分布第一 名的服務業上，其服務創新的建構過程，此外，研究者也暗地自許，希冀藉由本 研究作為本身日後創業的參考依據 ， 並激勵更多蟄伏的青年 ， 因為研究者認為 「創 業」是生命的延續。 第三節 研究目的 蒐集相關歷史文獻，發現甚少以創業者的觀點，探討創業歷程與服務創新建 構的緣由，基於研究動機，本研究主要目的如下： 一、以 Timmons Model 作為探討創業歷程的架構，鎖定新創團隊之創辦人，探 討內容包括起心動念的創業動機、如何發掘市場機會、透過何種管道找尋 創業夥伴、籌措資金與尋覓資源的方式及創辦人的決策模式。 二、以 Hertog 服務創新 4D 模型為架構，了解新創團隊如何建構出服務創新 的內容，並在同一模型下探討每個構面間的連結方式，包括行銷的方式、 通路的選擇、組織結構的調整等問題。 三、了解在創業初期，創辦人遇到最大的困難為何，並如何解決。同時也了解 創辦人創業至今最大的收穫與期許為何，以勉勵未來想從事創業的有志之 士作為鼓勵。

4 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第二章 文獻探討 本章分成四節，第一節對創業與本研究採用的創業歷程模型做解釋。第二節 將分別針對服務與創新進行了解，分別探討其特性。第三節再說明服務創新的意 涵及本研究所採用的服務創新模型。最後第四節是針對新創團隊做定義規範。 第一節 創業 一、創業的定義 創業源自於法文 entreprendre，原意是「承擔」的意思，相當傳神地隱喻， 在創業期間必須要有承擔失敗風險的心理準備。創業的概念是由經濟學開始，說 明外部環境發生變動時，市場供需產生變化時所帶來的不平衡及需求缺口，是促 使創業機會出現的重要原因 ， 而創業者與新創事業就是為了補填此一缺口而存在 (Eckhardt & Shane，2003)。 但補足這個缺口是否就能稱為創業家，哈佛商學院副院長 Bill Shahlma 曾 說 ： 「儘管大多數老闆都自稱自己是創業家 ， 但其實他們不全然是真正的創業家， 但卻也不能說他們不是創業家。」Marc J.就比較了過去與現代創業家的差別， 過去創業家被比擬成企業版的西部牛仔，有著冒險犯難、無畏無懼的性格，大多 數都沒受過專業的正規訓練，所以他們的故事充滿著傳奇性色彩；反之，現代創 業家則是專家領袖，是靠腦力而非膽識創業，運用受過專業訓練的知識和技術來 補足市場缺口，但絕非因為環境的變化才迫使他們創業，反倒是基於個人規劃和 社會支持下，在探索市場後才展開創業行動。 創業簡言之就是新創一個事業，但背後所呈現的是創業家一種發掘及利用機 會的動機和能力，並整合各種必需的資源條件以創造具有滿足需要的價值。(林 秀貞，2005) 在具有不確定性和風險的情況前提下，進行創新活動，經由發掘、評估、利 用創業機會，建立新的經濟新組織，並因此帶來利潤。(劉常勇與謝如梅，2006) 本研究者經了解後，認為創業不論過去或現代，都必須面對未知無法評估的 不確定性，但創業者仍要發掘機會，並重新組合原有的生產要素與資源，進而創 造出一個新的經濟性組織，以滿足市場需求或創造出新的市場需求。

5 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 二、創業歷程 創業本身是一個一連串的過程，雖然會隨著時間的演進經歷不同的階段，但 卻很難明確地劃分每個階段，因為每個階段都有重複的地方，且彼此保有緊密的 關係，雖然有眾多學者提出各種創業歷程的架構，但至今仍有許多可以進行討論 與修改的地方。 Timmons(1999)在「New Venture Creation-Entrepreneurship for the 21ST Century」書中提到其自創的創業過程模式- Timmons Model，認為創業家必須在 動態、充滿未知與不確定性的過程中，努力維持驅動創業的三個元素 「機會」 、 「團 隊」 、 「資源」的平衡，在書中他舉例說： 「創業過程就像一個雜耍藝人站在不可 預知速度與方向的彈簧床上，將分別代表機會、團隊、資源的三個球不停地輪流 拋向空中、接住、再拋向空中的過程，而雜耍藝人必須努力維持平衡的狀態並不 讓球掉到地上。」而這三個元素如圖 2-1 所示，以虛線來呈現是因為此三元素彼 此間絕不會有完美的連結，使得外部力量無法穿越，這也代表外部力量(不確定 性)影響著每個新創團隊，使得危機增加。 缺口的滿足 (營運計畫書) 創業家 圖 2-1 Timmons Model ＜資料來源：Timmons(1999)＞ 溝通能力 機會 資源 外在力量 模糊性 團隊 領導能力 創造力 資本市場的情況 不確定性

6 中正大學 e-Thesys(102 學年度) Timmons Model 認為若將創業活動分成兩個時期：創業前期與創業初期，創 業前最重要的就是發掘機會與選擇機會，故機會的確定是作為創業歷程的起始， 而非金錢、團隊、策略等;在創業初期重視的是團隊的建構，當新事業啟動後才 會增加對於資源的需求。在這一連串動態的過程中，創業者必須不斷檢視公司成 長過程中所欠缺的條件並填補這個缺口，因此營運計畫書(Business Plan，BP) 則扮演著上述三元素的溝通語言。 如圖 2-2 所示，由於機會的模糊、市場的不確定性、資本市場的風險、以及 外在環境的變遷等，導致創業活動充滿了風險，使三元素產生了變化甚至失衡， 此時就必須依靠創業家的創造力、領導能力與溝通能力來彈性調整三大要素，使 創業活動重新獲得平衡。例如當創業家發現一個很大的機會時，但因為剛創業的 緣故，所以團隊成員未能趕上軌道且公司的資源嚴重不足，但若創業家沒有能力 好好把握住這個絕佳良機，無法即時填補不平衡所產生的缺口，則創業機會很可 能被別人先行奪走，因此創業家必須運用 BP 盡快找到投資人，以挹注所需的資 源，並找尋公司所需的人才，說服他們加入團隊;相反地，若機會因為競爭者過 多而變小時，且團隊規模成長太快時，很有可能會無限制並且無目的地消耗公司 有限的資源，此時適當裁員反倒能防止缺口的擴大，並盡速開創新的發展機會以 避免資源的浪費或閒置。 小結：Timmons Model 以三個元素「機會」 、 「團隊」 、 「資源」組成創業歷程 的架構，而 BP 作為這個架構的中心，啟動創業模式的開關是機會的確定，爾後 優秀的創業家搭配上一流的經營團隊，將機會好好的組織起來，是成功轉變成新 創業企業的重要關鍵，以下分別詳述「機會」 、 「團隊」與「資源」 。 1.機會：既然知道機會是創業歷程的起始，但如何判斷是否為好的機會呢?即 便是創業家獨自突發起想的構想，其他人也有可能想的到，因此構想不一定 就是代表機會，是否成為機會的構想可以從客戶的需求是否存在來切入探 討，因為一個沒有市場，一個沒有辦法滿足消費者需求的構想，顯然就是完 全沒有成功的機會。另一個是影響潛在機會的關鍵變數是「時機」 ，雖說識 時務者為俊傑，但在一些發展中的產業，機會可以比喻成曇花一現般短暫出 現，而這個創業構想很有可能只是一個會快速消失的流行而已，所以創業家 應該避免追尋那稍縱即逝的機會。 一個好的棒球打擊手，平均打擊率大約 3 成以上，同樣的每 100 個構想，大 略也可能只有 3 個左右，可能獲得創投或天使投資人的資金投入，究竟要如 何判斷，可以由以下三個面向思考：

7 中正大學 e-Thesys(102 學年度) (1)需求面：市場是否有需求，客戶是否每年呈現成長趨勢。 (2)發展面：是否有進入障礙，市場結構和規模是否有發展潛力。 (3)財務面：毛利是否夠高，何時達到損益兩平。 2.團隊：從過去經驗得知一個好的團隊大多存在著一個有能力、有遠見的 創業領導者所領導，這位創業領導者是球員兼裁判的角色，除了要身先士卒 外，還需要規範團隊，制定規則，塑造團隊文化，同時他的個人魅力也會成 為吸引其他成員加入並追隨的關鍵因素。以下有兩點可以判斷是否團隊有好 的營運能力： (1)創業家領導特質：既然創業領導者是球員兼裁判的角色，則必須有具 備相當的能力來帶領團隊，例如是否有學習新知教育團隊成員，或果 斷抉擇的判斷力，讓成員感到可靠誠實等。 (2)團隊品質：團隊品質是否良好可以從成員過去的紀錄管窺一二，此外 成員忍受風險的容忍度、創業動機的執著度等面向判斷。 3.資源：馬雲說：創業失敗不在於錢太少，而是錢太多，因為錢一旦多就會不 知節制的亂花，錢少反而斤斤計較，每花出去一分錢都是仔細考量過的。這 是大部分創業家在尚未創業前的一大迷思，認為創業最重要的是資金，唯有 資金到位了才能開始進行創業，但事實上，把握住當下高潛力的機會並搭配 上好的經營團隊，資金自然就會自己找上門了。一般來說資源有人力資源、 資產(硬體或軟體)、財務資源，而現金的重要性可以置於最後，主要原因是 基於「精簡原則」 ，因為團隊成員都知道金錢不足，所以每一塊錢都必須用 在公司最適當的地方，所以大部分當公司資金略顯不足時，績效反而會比較 好。 資源需求的順序是創業家或團隊在創業期間時常面臨的一大課題，聰明的創 業家會從欠缺的資源中排列出優先次序，了解哪些資源對公司的成功具有關 鍵性，不具關鍵性的資源則用最節省的方式取得，例如將工作外包出去或配 合良好供應商等，往往能更有效率取得資源，所以欠缺的資源不一定要自己 去補足，反倒用別種方式善用別人的資源，將自有的資源減到最小，不僅能 減少花費的成本，同時也能更有效率地完成更多事，故如何有效配置資源， 掌握關鍵性資源的方法儼然成為創業成敗的一大關鍵。 從上述文獻中可以深入了解到 Timmons Model 為創業過程提供了一個架構， 並將創業過程以動態平衡的方式做解釋，有助於決定新創事業模式的可行性和評 估創業風險的能力，而且也獲得其他學者(William，1997;劉常用，2002)的引用 與認同，故本研究以此模型作為探討創業歷程的核心主軸。

8 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第二節 服務與創新 一、服務的定義 服務(service)一詞源自於拉丁文 Servitium，原意是 「奴隸侍奉」 的意思， 後來隨著時代的轉變，服務的意義也隨之改變，成為通俗的「幫別人的忙」 ，而 根據美國行銷協會在 1960 年對服務的定義為： 「能被利用於直接銷售或附帶在一 般商品之銷售，而所能提供之各種活動、效益或滿足。」 服務是一種「互動」的過程，是由提供服務的企業員工和接收服務的消費者 雙方彼此交易互動的過程 。 服務和產品的本質基本上都是在 「滿足消費者所需」 ， 但兩者最大的差異是服務為一種動態的過程，相較於產品簡單快速的買賣流程， 服務著重在供需雙方的互動行為上，因此服務相較於產品來的更複雜，但也因此 有更多創意發想的空間。 Philip Kotler(1999)為服務所下的定義為：服務係指一個組織提供另一個 組織任何活動或成績，其基本上是無形的且無法產生事物的所有權。服務的生產 可能和某種實體產品有關聯，但也可能無關。 Lovelock et al.(2004)對服務提兩個觀點：(1)服務是由一方對另一方所提 供的行為表現或績效。但服務基本上是無形的，且不會導致任何生產因素的所有 權問題。(2)服務是一種經濟活動，可以為顧客於特定的地點或時間提供其利益 與創造價值，對於服務的接收者(顧客)能帶來所需的改變。 二、服務的特性 有別於一般製造業主要生產有形產品，服務業的產出涵蓋了許多無形的勞動 事務，究竟有形產品和無形服務的差異為何，依據 Regan(1963)歸納出服務的四 大特性，而後期的學者多增添了互動性，如下列五點： 1.無形性(Intangibility)：無形性是用來描述服務最普遍的特性，同時這也 是最有效用來區別產品與服務的差別所在。絕大部分的服務是不可能在銷售 可以被計算、測量和辨認，所以無形性即是在描述服務本身無法看見與碰觸 的特性，因此顧客無法確定他們購買什麼，這也代表在服務的交易過程中沒 有所有權轉移的現象發生。 無形性的服務創新產生時，需要更多和客戶的交流，才能更了解創新內容。

9 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 2.不可分割性(Inseparability)：不可分割性指服務的產生和顧客消費服務 的時間與空間是同時進行，難以分割的，因為服務在傳遞過程中，服務人員 與顧客需要彼此實質的互動(Cooper And De Brentani，1991)，有別於產品 在工廠裡製造，然後原封不動地傳遞給消費者，消費者參與製造業的生產過 程是罕見的，而服務的產生來自於客戶要求消費時，而服務的結束也在消費 行為結束時隨之消失。 許多有關服務流程再造的服務創新都是因應此特性(Kline & Rosenberg， 1986)。 3.異質性(Hetergeneity)：異質性指服務的變動性大，因為服務會受制於時 間、空間與服務人員影響，使得服務品質不易維持在一定的水準。De Brentani(1989)認為服務的異質性會因服務的生產過程是人或是硬體設備 為媒介而改變，一線的員工通常無法提供標準化的程序(SOP)提供服務，同 時也會因消費者的感受度不同而有所差異，但若以硬體設備為媒介，如自動 提款機，則能夠持續性地提供一致性的服務，所以服務是否有異質性的存 在，必須要根據媒介來做判斷。 服務創新的開發過程若能降低甚至消彌異質性，即有可能成為獨特的核心競 爭力。 4.易逝性(Perishability)：易逝性指服務難以儲存、運送，也無法事先生產， 此特性與不可分割性有密切關係，因為服務的生產與消費都受限於時間與空 間，所以一旦消費結束，服務也立即中止，因此服務是難以套用於存貨的概 念。 5.互動性(Interactivity)：互動性指消費者可以主動參與服務的過程，服務 是滿足客戶的需求，因此在過程中，客戶可能會要求額外的服務或減少服務 的內容(Schmenner，1986)，簡言之，互動性即代表在服務過程中需要客戶 參與。 用什麼方法能適當增加客戶的參與和互動，是服務創新重要的一環。 一言以蔽之，服務本身就是一種流程，但如何因應上述 5 點特性，消除流程 中的瓶頸，進而創造屬於自己的品牌特色與價值，都需要實質創新的作法，在藍 海策略一書中也提及到，企業必須超越競爭，而價值創新是讓組織跳脫激烈競爭 環境的基石，轉而專注為顧客和公司創造價值，開啟無人的市場空間。所以不論 是要維持企業的競爭的優勢，或是要另啟無人競爭的市場，在全球化與數位化浪 潮的環境中，漸進主義已走向終點，現在需要的是創新，誠如張忠謀先生(2010) 所言：停止創新，就是走向死亡。

10 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 三、創新的定義 創新(Innovation)一詞源自拉丁語 nova(新)，原意是介紹某種新的事物或 觀念。在學術界創新的觀念最早是由經濟學者 Schumpeter(1934)提出，他認為 創新是企業有效利用資源，用創新的方式滿足市場需求，即認為創新是驅動經濟 成長的主要動力，是資本主義發展的引擎。 管理學大師 Peter Drucker(1986)對創新深入探討並定義創新是一種賦予現 有資源新的內涵，使資源變成真正有價值的資源，同時也能為企業增進財富的能 力 ， 如發展出不同的事業(多角化以達到綜效) ， 或是提供不同以往型式的新服務 。 然而創新不應只是單純地推陳出新，開發出新產品或服務，應該是從微小改善進 步的漸進式創新(Incremental Innovation)，到大幅度可以修正現有服務價值系 統的所有創新活動，徹底改善服務型態的革命性創(Radical Innovation)(Gallouj，1997;Hertog & Bilderbeek，1999)。 然而近 10 年來隨著環境的演變，許多學者針對創新提供不同面向的觀念， Wietze van der Aa & Tom Elfring(2002)對創新的定義為：包含想法、實體上 對組織或相關環境而言是新穎的，所以創新的想法並不需要是世界上最新的，而 是對所在的產業領域中是創新的發展即可。廖偉伶(2003)對創新的定義不單單只 是新服務的產生或新產品的開發 ，同時也包含從小幅度到大幅度都能夠修正與改 善既有的服務、產品和傳遞系統的所有創新活動。Robbins(2006)認為創新是提 供一種新的意念，並且能應用該意念來增進產品、服務或流程的提升。 綜合上述不同學者的觀點 ， 創新的共同點就是能夠以顧客或市場的角度為基 礎，以滿足及因應其多樣化的需求，不論是創造新產品、新服務或對現有的流程 做改良，目的都是為了提高對顧客的價值，同時亦可以增加企業本身的利益。故 本研究參考陳詩雅(2010)和黃開華(2011)將創新定義為： 「為符合市場需求及企 業永續生存所作的一切活動，透過知識的整合來回應環境的變化，或以知識的方 式將無形化的服務、有形的產品和管理的概念重新呈現，以創造符合顧客需求的 新思維和有價值的企業產值，以達到企業永續經營不被淘汰的目的。」

11 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第三節 服務創新 一、服務創新的意涵 服務創新(Service Innovation)的概念源自於 Betz(1987)「Managing Technology Competing through New Ventures,Innovation,and Corporate Research」一書中所提及，認為服務創新並非新技術生產程序的程序創新，也不 是新形態產品的產品創新，而是在競爭市場中引入技術為基礎導向的服務。 依上節對創新的定義切入，必須以顧客或市場的角度為基礎，以滿足及因應 其多樣化的需求 ， 故沒有需求的服務創新對企業或顧客都是多餘且沒有任何效益 的。Smith(1998)認為雖然創新的最後產出必然脫離不了「新」 ，但是創新的過程 必然和「舊」有相當大的關聯，因為實際上很難憑空想像任何東西，所有的創意 必須用既有的知識建造事物，服務亦是如此，用現有的服務來改良成滿足消費者 需求的服務就是服務創新，誠如 Drejer(2004)指出服務創新除了新服務和新產 品的成功開發外，亦包括能夠修正和改善現有的產品、服務和傳遞系統一切的創 新活動，以新穎服務概念套入市場，以改變現有的服務範圍並傳遞附加價值給顧 客。 綜合上述觀點 ， 本研究者認為服務創新不僅只是企業提供一個過去從沒有過 的嶄新服務 ， 也包括相當程度改善既有產品 、 服務和流程 ， 並藉此滿足顧客需求、 提供更具有吸引力的機會促使顧客消費以提高顧客滿意度，但為了迎合顧客不斷 求新求變的特性，不論是大、小幅度的修正及改良設計產品、服務和流程，企業 都應持續性地進行服務創新的行為，以保持企業的競爭優勢與永續經營之目的。 二、服務創新模型 最早為服務創新定義的 Betz(1987)認為：服務創新是將技術基礎導向的服 務帶入到市場中，而 Hertog(2000)提出了服務創新四構面：1.新服務概念(New Service Concept)2.新顧客介面(New Client Interface)3.新服務傳遞系統(New Service Delivery System)4.技術選項(Technological Options)，當中技術選 項仍然為服務創新四構面之一。此模型雖然只是概念化的模型，但已足以討論與 分析服務創新活動之實用性發展，四種構面關係模型圖如圖 2-2 所示：

12 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 現存在競爭之服務工作者的 能力、技能與態度 (人力資源管理) 圖 2-2 服務創新 4D 模型 ＜資料來源: Hertog(2000)＞ 1.新服務概念：意旨概念或思維上的創新，範疇包含有形與無形，有形面的 服務創新如 ATM 服務，是一種顯而易見的外在行為，屬於實體產品的開發； 無形面同服務的特性-無形性一般，可能是一種特別的構想，觀念或問題解 決的方式，如台鐵售票人員年輕化。因此構面一新服務概念涵蓋了從產品創 新的概念到無形服務型態所提供之創新，而許多學者也為新服務概念加以補 充說明，認為新服務概念不僅只是企業提供一個嶄新的服務或概念，亦包含 對現有服務的修正改良，如博客來網站提供給顧客簡單便利、容易操作的線 上購物流程，這即是提供更便捷的服務來因應消費市場，而這一切新服務概 念則仰賴企業對服務知識特性的了解，即產業知識來引發。 2.新顧客介面：新顧客介面是服務具有不可分割的特性，服務之所以不同於產 品，主要是因為服務通常必須和顧客保持密切的互動關係，所以服務提供者 和消費者間互動介面之創新，是服務創新中重要的一環，因此藉由提供一個 良好的交易媒介，和顧客一起創造服務流程、共同生產，企業端並可由互動 過程中，吸取客戶端知識，爾後轉變成另一個創新的來源。新顧客介面亦可 採用 IT 技術來改善，如 Web ATM 透過 IT 把使用者介面改良，讓消費者可以 清楚知道有哪些相關的銀行業務可以使用，節省了現場等待和溝通的時間。 行銷活動 新顧客介面 (構面二) 新服務概念 (構面一) 技術選項 (構面四) 現存與具競 爭性的服務 知識特性 (產業知識) 實際和潛在 顧客的屬性 (市場訊息) 組織發展 通路 新服務傳遞系統 (構面三)

13 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 新顧客介面主要可區分成兩大類：硬體接觸和軟體接觸。硬體面包括實體上 的接觸，例如飯店櫃檯或售票口，或是服務提供者所提供的技術和顧客的接 觸，例如銀行 ATM 或電影院自動售票機。軟體面包括個人和個人或個人和團 體的接觸，例如銀行服務專員與顧客，其餘還包含項目規劃、費用設計、流 程動線、人員態度等。 3.新服務傳遞系統/組織：Pim den Hertog(2000)認為此構面可分為組織面的 創新與新服務傳遞系統兩方面，組織面的創新是企業針對組織內部的改造與 調整，經由人員的管理允許第一線的員工能夠適當的完成任務，藉此發展或 提供服務創新，為顧客提供更好的服務，因此是否『授權』就變成很重要的 一個議題；新服務傳遞系統是服務提供者和顧客之間的連結，這個系統與顧 客介面有直接的相關，例如透過電子商務(網路購物)，使服務更完善地傳 遞，當中就必須關係到費用傳送、售後服務、交付流程等。綜合上述兩方面， 舉例說明，例如從實體店面賣衣服延伸到虛擬網路上，這需要的組織型態和 員工能力，就截然不同，而這都必須組織重置，並透過適合的管理與員工訓 練才能達成。新服務傳遞系統必須妥善規劃整套服務流程，進而發想出差異 點，好比 24 小時到貨的交付流程，就關係到送貨交付系統與人員的配置。 4.技術選項：服務創新不一定要具備新的技術，如飯店、餐廳並不需要高科技 應用。但隨著時代的演進，廣義而言，現代化的服務創新和科技有著密切的 關聯性，技術所扮演的角色是以「使事情變得容易或可能」 ，因此藉由 IT 可視為提高服務效率並簡化過程的一種創新，此外有些技術在服務功能上相 當有說服力，如網路銀行、RFID、GPS，甚至部分 IT 投資是創新的主要來源。 狹義而言，並非引進新的資訊系統與儀器就可稱上技術創新，而是要和人 員、使用過程、資訊管理間相互合作，即是和組織整體配合，才能稱上真正 的創新。 三、服務創新連結構面和知識構面 一個完整的新服務，是以一個新的服務概念出發，透過新服務傳遞系統的發 展，搭配上員工改變和顧客間的關係(顧客介面)，並在商業過程中以 IT 技術做 輔佐(技術選擇)。因此這四個構面是環環相扣，並非獨立的個體，故尚需藉由行 銷活動(Marketing)、通路(Distribution)、組織發展(Org.Development)加以連 結，才能完整揮出構面的成效。 1.行銷活動：為了傳遞新服務概念給顧客，必須針對現有或潛在顧客需求的特 性做調查分析，透過行銷活動的安排來呈現服務內容，行銷活動如：客製化 服務、售後服務等，才能夠推廣至目標市場。

14 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 2.通路：服務業的產出即是服務本身，且服務特性中的不可分割性代表服務的 產生需要服務提供者和顧客接觸才能夠完成，因此沒有發展送貨通路，只有 服務通路和銷售通路。在服務通路上，要考慮顧客前來消費的各項因素，才 能夠配銷服務，同時透過與顧客互動來設計交付介面時，如何適時、適地分 配服務知識，使服務提供者可以依照其才能分配，完善地執行創新的服務傳 遞系統，這都仰賴通路的連結。 3.組織發展：考慮到目前組織是否有足夠的能力提供新服務，組織內部是否需 要改變促使新服務成功，或者是否需要藉由發展新部門以提供新服務。 除了上述的四構面與三個連結構面外，在進行服務創新時必須徹底了解企業 的核心價值、競爭者動態狀況、目標市場、潛在顧客的特性、本身對技術的掌控 能力等，故每個構面背後都必須具備一定程度的知識與能耐，以利服務創新的成 功，而構面知識可分為產業知識(Buiness Intelligence)、市場訊息(Market Intelligence)、人力資源管理(Human Resource Management) 1. 產業知識：可分為外部和內部，外部產業知識：隨時了解目標市場需求端 的狀況及競爭情形，方能調整並因應未來變動的趨勢；內部產業知識：確 立企業之願景、文化、使命與價值觀與當時的能力，才能在保有競爭優勢 的同時，也能夠使組織整體朝向目標前進。 2. 市場訊息：提供新的服務給顧客時，必須先確立目標族群，至於如何確立， 則要事前了解顧客的需求，持續地追蹤既有的購買顧客並與潛在顧客親 近，分析其特質與購買習性，以便於服務創新在目標市場順利推動。 3. 人力資源管理：第一線的服務人員是推動服務時最重要的一環，所以在服 務創新推出前，必須先了解組織內的服務工作人員之能力、態度，並透過 員工訓練的方式來提升員工之服務水準。 本研究者從上述服務創新四個構面意涵得知，現實中的服務創新難以以單獨 一個構面呈現出來，任何一個服務創新都涉及到四個構面的組合搭配，只是隨著 不同產業或不同的企業目標策略，其中特別著重的構面不同而已，同時，進行服 務創新時也必須考量到員工、組織架構，客戶需求等面向，以利落實服務創新的 推動。因此本研究採用 Hertog(2000) 服務創新 4D 模型作為研究架構，針對新 創團隊的服務創新策略進行深入研究。

15 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第四節 新創團隊 根據我國產業環境，對創業團隊的定義為「創業團隊是兩個以上(包含兩個) 的人參與創立的過程並投入資金」 。Kamm & Nurick(1993)認為創業團隊為「一群 人有著相同目標，經過發想及實踐構想階段後，決定共同創業並將公司成立，這 群人即是創業團隊」 。 從過去的研究文獻中發現，多數學者對創業團隊做其做不同的定義，但卻鮮 少對新創團隊做明確的定義，新創事業(Start Up Business)是指一切從零開始 的創業，Lussier(1995)對新事業定義為成立十年內的企業，而根據我國中小企 業白皮書編撰企劃指出，對於企業經營年數未滿一年稱為新設企業；經濟部中小 企業處對於新創事業的定義則為成立三年內之企業，且團隊人數未達 25 人，所 以對於新創團隊目前還沒有一個統一明確的定義。 本研究對新創團隊的定義採用經濟部中小企業處的定義 「成立三年內之企業， 且團隊人數未達 25 人」 ，並搭配 Johnson(1986)對新創事業的定義「一個企業組 織開始擁有自己的獨立會計系統，並有人全職地為此企業工作時，此時就是一個 新事業的誕生」作為本研究對新創團隊的定義做規範。

16 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第三章 研究方法 本研究旨是在探討有關服務創新之新創團隊的創業歷程，為了能深入了解創 業過程的種種 konw-how 及服務創新的建構方式，因此本研究採取探索性研究， 藉由深度訪談法，從中深入了解新創事業之創辦者的創業經驗與意見，藉此歸納 出新創事業常會遇到困難並剖析其因應之道。 第一節 研究方法的選取 社會科學的研究方法中，有量化研究(quantitive research)與質化研究 (qualitative research)兩種。有別於量化研究以各種統計方法檢驗變數間的因 果關係，質化研究是一種從發生事件、個案背後涉取資料，進而加以描述、探索， 作為了解事件背後所隱含的意義與參與者本身觀點的方式，最後歸納出發生事件 的可能解釋(Gorman & Clayton，1997)。 本研究主要在於了解各新創團隊創辦者在創業前期的準備、創業期間所遇到 各種問題及探索其服務創新發想的過程，而成因複雜且以描述性資料為主，此外 研究者整理服務創新的相關文獻後，發現近 5 年雖然針對創業的文獻有越來越熱 烈的討論度，但專注在新創事業上的文獻卻十分缺乏，尤其又以服務創新為主的 個案探討就更為稀少，因此，本研究採用質化研究做深入的探討，一來發掘更多 隱藏在表面下的意義，二來以新鮮的觀點切入，補充量化研究所無法陳述的情況 (徐宗國譯，1997)，期待能更真實地呈現服務創新之新創團隊創業過程的種種經 過。 第二節 資料收集的方式 質化研究的資料收集方式主要可分成三種：觀察法、文獻回顧法、訪談法(王 永金譯，2000)。以下針對三種方法分別說明： （一）觀察法 觀察一詞包含著「看」與「想」兩個動作，意旨觀察不單單只是透過感 官知覺事物的一種過程而已，同時也是大腦積極思維活動的過程，故觀 察法為研究者透過親身經歷，以了解事件發生的經過(古永嘉，1996)， 所以研究者可以詳細地記錄個案情境發生的種種過程 ， 包含人 、 事 、 時、 地、物。

17 中正大學 e-Thesys(102 學年度) （二）文獻回顧法 文獻回顧法透過蒐集、整理歷史資料文獻，客觀地評鑑事件的因果，以 利了解現在過去與預測未來。 （三）訪談法 訪談法是一種透過研究者和受訪者間彼此對話，藉此收集資料的一種方 法，研究者憑藉著這種交互作用，讓受訪者可以對其研究議題表達看法 與感受，進而得到所需的資料。因此訪談法需要花費較多的人力與時 間，但卻可以從被研究者(受訪者)得到第一手資料的一種研究方法(陳 向明，2002)。 本研究藉由新創團隊創辦人的經驗分享，提出創業期間所遇到的各種問題與 因應方法，及分享如何發現市場缺口與探討未來的前瞻性，因此希望給予受訪者 充分表達想法的空間 ， 並讓研究者隨時可以提問與反饋 ， 得到第一手資料的來源 。 因此，研究者為了讓受訪者可以自由言論，進而能深入探討，並得到較有深度的 資料，本研究以「訪談法」做為質化研究之資料收集的方法。 根據訪談問題結構設計的嚴謹度不同，訪談法又可以分成三種方式進行(郭 良文，林素甘，2001)：結構式訪談(structured interview)、半結構式訪談 (semi-structured interview)、非結構式訪談(unstructured interview)。 結構式訪談是一種訪談過程高度控制的訪問，訪談的物件為標準化，即研究者必 須事先設計好一份標準化的問卷 ， 以讓每位受訪者拿到的問卷內容均相同 ， 此外 ， 訪談過程也要標準化，包含提問的次序與方式。反之，非結構式訪談事先不預定 問卷或訪談內容，只給受訪者一個探索的議題，之後研究者和受訪者就藉由這個 議題自由交談，好比日常生活的閒談。而半結構式訪談是介於結構式和非結構式 間的一種資料收集的方式，研究者必須在訪談前，根據研究的問題與目的設計訪 談大綱，不過在實際訪談過程中，不必根據訪談大綱的順序來提問，而是可以視 當時情況彈性的調整順序與題目，藉此開放式的問答，以獲得更完整的資料。 本研究欲探討新創團隊的創業動機與歷程，並針對服務創新做深入討論，衡 量每個新創團隊創業動機與對服務創新一詞的認知皆不盡相同，因此，研究必需 保持相當的彈性，故本研究採用「半結構式訪談」 ，藉由訪談大綱避免受訪者脫 離主題 ， 同時在實際訪談過程也能採取開放的態度 ， 讓受訪對象自由地表達意見 ， 當訪談限制越少時 ， 研究者往往也會得到意想不到的收穫 ， 以獲得更完整的資料 。 訪談過程全程以電腦錄音，並以筆記做輔助，便於日後資料的整理與分析。

18 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第三節 抽樣方法與研究樣本 一、抽樣方法 抽樣方法可分為隨機抽樣(probability sampling)與非隨機抽樣 (nonoprobability sampling)兩種。隨機抽樣是採用隨機的原則來選取樣本，反 之即為非隨機抽樣，是根據研究者主觀或方便去判斷抽取樣本的方法。若質化研 究不需概化整個母體，而只需探索部分案例，則採用非隨機抽樣即可，而非隨機 抽樣包括：1.便利抽樣，2.立意抽樣，3.配額抽樣，4.滾雪球抽樣。 本研究採用立意抽樣，立意抽樣的邏輯與效力在於選擇資訊豐富的個案 (information-rich case)做深度的研究(吳芝儀、李鳳儒，1995)。立意抽樣以 研究者主觀、有目的性地去選擇符合條件的特定樣本，此特定樣本是指能夠針對 研究問題提供具有多元且有貢獻性的研究對象，以利訪談資料能夠豐富完整。 二、研究樣本 本研究根據經濟部中小企業處對新創團隊的定義，尋找成立時間至今未滿三 年且員工數未超過 25 人的新創企業作為受訪個案的樣本，同時為了篩選出符合 服務創新的新創團隊，研究者於各大網路平台：交點、社企流、創業小聚、startup weekend、數位時代，及報章雜誌與新聞搜尋符合定義的團隊，經過初步了解後， 共挑選出五家符合資格的新創事業做為訪談對象 ， 分別為 ： 接棒啟蒙計畫 、 交點、 負評網、Changee 共創空間、隔壁老王的實驗室，接著以電子信件的方式告知本 研究的目的並詢問其受訪意願，也很幸運地五位創業家都願意接受採訪。 本研究於 2013 年 5 月初開始為期 3 個禮拜，對新創事業的創辦人進行面對 面的訪談，每次受訪的時間約為 1.5 至 2 個小時，訪談地點皆在北部，詳細受訪 者資料如表 3-1：

19 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 表 3-1 服務創新之新創團隊個案 受訪者 代號 企業名稱 受訪者 (創辦人) 營業項目 企業理念 成立時間 A 接棒啟蒙計畫 沈家慶 教育服務 幫助高中學 生開始去了 解其天分與 熱情 2012 B 交點 黃敬峰 分享平台 每個月夜晚 的定期聚 會，彼此分 享夢想的藍 圖、熱情的 所在、工作 的點滴 2012 C 負評網 黃亮銓 呂建林 資訊服務 消費經驗交 流，避免踩 雷買到不合 適的產品。 共同守護消 費者荷包 2014 D Changee 共創空間 林端容 共創空間 提供共同創 意工作室 外，也主辦 各式講座、 工作坊與展 演；並以最 友善的方案 提供兼具品 質與功能的 活動場地 2012 E 隔壁老王的實驗室 謝宗廷 陳之雅 (共同創辦人) 協作平台 讓發明像 FB 貼文一 樣簡單！發 明就從一張 圖開始 2013

20 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第四節 訪談程序與問題設計 一、訪談程序 經由立意抽樣取得適合的受訪對象後，研究採用深度訪談，且為了避免訪談 過程毫無架構與目的，所以採用半結構性的訪談大綱為主軸，透過開放性的問題 讓受訪者可以侃侃而談 ， 接著會視情況加以追問或調整問題順序以獲得更深入與 完整的資訊。訪談過程如下： （一） 訪談前：先以電子郵件告知研究主題與研究目的，與附上一份訪談大綱， 並詢問方便時間 ， 且信中必須先徵求受訪者錄音(以利於資料建檔)與拍照的許 可，方可進行訪談。 （二） 訪談中：在正式訪談前，研究者會與受訪者閒聊，試圖拉近彼此的距離， 同時鼓勵受訪者自由地表達想法。隨後以訪談大綱為主軸開始提問，以開放問 答的方式進行，若遇到受訪者不明白問題時，研究者也會舉例說明。整個訪談 過程希望控制在 90 分鐘內。 （三）訪談後：向受訪者表達感謝之意，並送上事先準備好的伴手禮-嘉義名產 方塊酥以表達再次感謝協助之意，並表示日後若有訪談內容遺漏或需要補充， 再向受訪者以電子郵件或電話聯絡予以協助，同時告知往後若有任何問題都可 以彼此聯絡。 二、訪談問題設計 訪談的問題大綱主要可分為三部分，第一部分是以 Timmons(1999)所提出的 創業歷程模型作為提問架構；第二部分是以 Hertog(2000)服務創新 4D 模型作為 提問架構，同時也提出 Hertog(2000)服務創新 4D 模型中的連結構面與構面知識 等相關問題；最後一部分是創業家的心路歷程分享與待問問題。訪談大綱如表 3-2 所示：

21 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 表 3-2 訪談大綱 創業者背景與創業動機 1.請問您於創業前，所從事的職業及過去所學的專業為何？ 2.請問您創業的動機為何？ 創業歷程 1.請問您如何發掘創業機會？ 2.請問您如何評估創業的可行性？ 3.請問是在確定機會後，才開始考慮資金和團隊嗎？ 4.請問創業經營團隊如何形成？ 5.請問在創業初期，團隊意見衝突時如何解決？ 6.請問你在創業過程中是否仰賴直覺的判斷？ 7.請問平台有關雞與蛋如何選擇？ 8.請問創業初期最欠缺的資源是什麼？ 9.請問如何有效果地取得上述所需的資源？ 10.請問創業初期如何尋得所需的資金？ 11.請問您如何獲取該事業的專業知識或能力？ 12.請問 Timmons Model 符合貴公司的創業歷程模式嗎？ 服務創新內容 1.請問貴公司如何發想出新的服務概念？ (或對現有服務進行修正改良) 2.請問貴公司和顧客的互動方式為何？(硬體面&軟體面) 3.請簡述說明貴公司前、中、後的服務流程？ 4.請問貴公司是否引入技術(科技)選項讓服務更加完善？ 連結構面 1.請問透過何種行銷方式將服務概念傳遞給消費者？ 2.請問通路如何選擇與操作？ 3.請問組織結構如何調整以因應服務創新？ 機會 團隊 資源 創業家 新服務 概念 服務傳 遞系統 行銷 通路 組織 發展 顧客介面 技術選項 先了解創 業者的基 本資料

22 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 構面知識 1.請問貴公司的經營理念是什麼？ 2.請問如何檢視競爭對手的變化？ 3.請問貴公司具有的競爭優勢是什麼？ 4.請問如何定義出貴公司的 TA？ 5.如何才能真正了解目標市場的現在或潛在需求？ 6.請問如何培訓員工？ 7.請問貴公司授權的程度為何？ 8.請問創業初期，如何制定薪資制度與獎勵制度？ 創業心路歷程 1.請問您過去的學經歷對您的創業過程，有何幫助或影響？ 2.請問您在創業過程中遇到最大的困難為何？如何克服？ 3.請問創業對您來說最大的收穫是什麼？ 4.請問如何設立停損點？ 5.請問貴公司未來營運的方向？ 第五節 資料分析與整理 質化研究的資料分析 ， 第一步即是將半結構式訪談後的資料從錄音檔中取出， 進行逐字稿建立的動作，以做為資料分析的基礎，接著搭配當時的筆記內容與回 憶，進行更進一步的資料分析、比較、檢視與概念化，然後依據研究目的，將資 料有系統地歸納，同時適時引用訪談過程中的對話，便於清楚地呈現研究對象的 認知與行為過程，最後針對各類別加以解釋、論述，進而完整地呈現研究結果。 產業知識 市場訊息 息 人力資源 創業者心 路歷程的 分享

23 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第四章 個案介紹 本章根據訪談內容與次級資料輔佐，在各節描述五個服務創新個案，包含 創辦理念與服務創新內容。 第一節 接棒啟蒙計畫 成立原因－台灣教育解嚴了嗎？ 台灣的教育問題有很多 ， 但其中最大的問題是什麼？創辦者沈家慶先生引用 一張圖做為台灣教育問題的縮影，如圖 4-1 所示： 「每人都是天才。但如果你用 『爬樹能力』 來斷定一條魚有多少才幹 ， 牠整個人生都會相信自己是愚蠢不堪 。 」 --愛因斯坦 圖 4-1 接棒啟蒙計畫初衷 ＜圖片來源：獎金獵人＞ 他認為台灣封閉的填鴨教育方式導致了學習態度的偏差，以考試作為唯一個 價值觀，大幅影響了學生們的價值觀，與圖 4-1 的意象不謀而合，不論何種動物 都只用爬樹作為單一審核標準，而不去考慮其分別的特性與特長。 這種封閉式的學習導致學生思考僵化，無法清楚地看見世界，也忽略了自己 真正的價值。大學畢業生不知道自己的能力與志向，只會考試卻沒有問題解決能 力，社會人才錯置，導致台灣無法創造價值，薪資低落。在訪談中他一再強調： 失去了長期競爭力的台灣，很快地將面臨許多人將變成台勞的危機。

24 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 他舉了一個當時紅遍台灣-林來瘋的例子，試想如果林書豪生長在台灣，家 庭、學校都要求他只把書讀好，他怎會有機會讓自己的運動才能放出光彩?沈家 慶先生回憶起高中時，有人喜愛畫漫畫，高一高二時，畫到隔壁班級的同學都來 問，下一集甚麼時候要出呢?這樣的熱情，在高三時，因為要準備聯考，在家庭、 學校皆打壓 ， 又看不到任何希望的狀況下 ， 被乾脆的放棄了 。 所以人放錯了位置， 就無法產生應有的價值，也無法發出光芒，台灣的平均薪資如此低迷，也許就是 因為許多的天才，都被迫進入電子業，在沒有熱情的生產中，慢慢的黯淡。 為什麼在台灣這種悲劇一再上演呢？因為在求學階段，老師們總是致力於讓 我們好好 K 書，大小考試不斷，同學們忙個不停。放學後，忙著去補習班；回家 後，學校各種作業，一路忙到要上床睡覺。這些教育，要求的不是我們真正去探 索世界，而是像工廠一樣，強制在重複的過程中，把知識強制烙印在我們腦中。 「忙」這個字，代表的是心亡，我們都在忙的填鴨中，慢慢的忘記了何謂真正的 學習態度，這也是為何，許多人畢業後，就把這些填鴨的知識，全部還給學校， 再也用不到。 再更進一步去思考，十年內，如果台灣的產業無法創造出新的價值，那麼許 多台灣人將面臨成為台勞的狀況，現在的狀況是那些已經在對岸工作的朋友，他 們的老闆早已不是台灣人。從前，他們的名字叫做 「台幹」 ，目前已經更像是 「台 勞」，甚至，在異鄉不適應而表現不佳的一群被稱為「台流」。如果台灣沒有新 的創造力與價值，那麼在中國崛起，資金磁吸的效力之下，台灣人才的外流，幾 乎已經是不可避免的趨勢。有此可見，平均薪資的低落暗示著台灣人才擺錯位置 的狀況，而想想那些在教育體制內被埋沒掉的天份，是多麼可惜的一件事。 專家理論主張，任何人如果能專心從事一件事情超過一萬個小時，就可以成 為這領域的專家。一萬個小時，這約略是每天從事一件事三小時，連續 10 年， 如果一位心性已成熟的高一生能找到自己的熱情與能力所在，能夠在某一領域耕 耘 10 年(其中包含高中三年加上大學四年的時間)，那麼在約 25 歲的時候，他便 擁有了極佳創業可能成功的機會，因為他擁有扎實的知識，經驗，熱情，與充沛 的體力，這便是台灣未來最好的機會。 接棒啟蒙計畫是什麼？ 接棒啟蒙是一個非營利組織志工計畫，一個匯集社會善意轉化成為高中學生 了解自我價值的「平台」 。計畫成員來自各行各業，擁有不同的專長，及一份對 於台灣教育的熱忱。 接棒啟蒙的初衷:「幫助學生開始了解其天分與熱情，為人所用。」因此致 力於四個精神: 開放學習，創意激發，問題解決與追尋夢想，整理如表 4-1。同

25 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 時相信，當學生們有機會打開眼界視野後，以「善意」為出發點，在實際「解決 問題」的過程當中，開始真正地「開放學習」 ， 「激發創意」 ，同時進一步的增加 對自己及世界的「了解」 ，便可為將來的「夢想追尋」打下扎實基礎。 表 4-1 接棒啟蒙四大精神 四大精神 內容敘述 問題解決 針對想要解決的問題，客觀分析，嘗試了解 開放學習 為了解決問題，做出主動，真正深入且有效 的多元學習，學以致用 創意激發 盒子外思考，深入了解後，嘗試用各種角度 思考最好的創意解決方案 夢想追尋 在了解自己與世界到達一定程度後，勇敢的 去探索自己的夢想 教育服務創新－跳脫與翻轉 ▲「教育沙龍」： 一個聚集「對教育有深度熱忱專業者」的活動，接棒啟蒙提供一個有效場域，進 行由專家生命經驗出發，而導出關於教育的深度交流。參與者將在活動中，深入 認識每一位「專業者」，其「生命經驗」，與「教育」間的關係。參與者也將進 行交流，將所得與本身經驗結合，認知到教育更深層實際的意義，而得以開拓其 視野，精進其對教育的認知。 ▲「職業 RPG」： 是一個手機 APP 線上遊戲機制，目的是在 KNOW 活動後繼續維持學生學習探索的 動力，一方面，邀請專家們設定其專業領域中，適合高中學生挑戰的「任務」， 設計成遊戲機制。另一方面，邀請學生們嘗試，藉由遊戲般的破關過程，快速探 索不同領域，了解職業內容與滿足成就感。當完成一領域所有任務後，可以獲得 實質報酬如專家專業諮詢一次，甚至是推薦信一封。 ▲後續行動方案： 1.OpenLab：一個把真實世界鮮活知識帶進學校的展示平台，有趣，生動，可以 吸引學生注意，並初步體會產業實際生態。 2.啟蒙實作坊 ： 一個實作的環境經驗 。 讓學生們在精心設計的環境中 ， 展現想法， 體會開放式學習，解決問題並激發創意。 3.夢想支援平台：一個撮合熱情與專業的平台。讓每個有潛力的天份得到支援， 讓社會上有心的專家可以用最棒的方式回饋。在執行的過程中將致力與學校合作 創造雙贏，讓家長了解內容，與自己寶貴子女的能力與熱情。

26 中正大學 e-Thesys(102 學年度) ＜圖片來源：接棒啟蒙計畫＞ ＜圖片來源：接棒啟蒙計畫＞ ＜圖片來源：接棒啟蒙計畫＞ ▲生涯探索「KNOW 活動」： 是一個具有遊戲概念，同時包含團隊合作的活動，藉此為高中學生提供一個主動 式學習的經驗，讓參與的高中學生，可以在主動參與的過程中，與專家交流，體 會開放學習環境，解決沒有標準答案的挑戰，體驗團隊合作，激發創意想法，得 到樂趣與知識，開始了解自己，體會生涯規劃的可能方向。其活動流程大致可分 為：與專家交流、創意思考、簡報成果與問題討論三部分。 圖 4-2 專家交流：張昱璿專家正在分享保險相關事業的寶貴經驗 圖 4-3 創意思考：學生需要使用 22K，在一個月內解決一個和 30 人相關的問 題，創造改變，並發揮最大的效益。 圖 4-4 簡報成果與問題討論

27 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 商業模式 1. 營收機制 (1)定價機制：無 (2)營收來源：接棒啟蒙為非營利組織，所以任何活動或即將上線的 APP，都 是免費提供。不過創辦人認為接棒啟蒙未來可以朝兩個方向前進：  授權費： 接棒啟蒙願景是希望 know 活動深耕至全台每所高中/職， 理當會跟學校拿一點授權費，讓整個活動計畫可以更完善。  創立基金會：首先創辦人認為社會企業這個命題是虛幻的，因為雖 然社會企業是在做公益同時又有營收來源，但創辦人認為中間的尺 度根本毫無依據去拿捏，他認為真正渾然天成的社會企業決定於創 辦者的起心動念 ， 即使掛名是一個營利組織 ， 但內容如果社會企業 ， 這樣要怎麼去做定義？所以接棒啟蒙不朝向社會企業前進，而是決 定成立基金會，直接跳過賺錢的階段，因為基金會對一般企業來說 不僅可以節稅，還可以得到好名聲，同時接棒啟蒙也因此得到了資 金，可以大顯身手，所以基金會的成立對兩方來說是各其所需。 2. 價值網絡 目前實質上並沒有合作夥伴，因為接棒啟蒙就是專注為高中生辦 know 活動這 件事上，但友好組織很多，都是教育相關的組織，例如：wikiurschool、 博雅學堂。

28 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第二節 交點 交點是指線與線、線與面相交的點，在幾何學上，兩條直線如非平行，一直 延長下去，終於會出現交點。人生在世，如同一條直線不斷向前邁進、往前拓展； 人生的精彩多變，就發生於和他人交會、碰撞的時刻，暫且不論結果如何，那交 會、碰撞的時刻，肯定是個足以媲美宇宙大爆炸的美麗經驗。 兩條線、兩段人生交會，產生了一個交點；試想，十條線、二十條線（也就 是十段人生、二十段人生！）匯聚在一起所產生成千上萬個交點，相互激盪、綻 放光芒，那是一幅多麼美麗的畫面吶！ 成立原因－自己的舞台自己創 網路社群時代，人人躲在螢幕後面喊讚、說夢，卻可能因為沒資源、沒人脈 而無法透過實際行動實踐夢想。創辦者黃敬峰峰觀察到這樣的問題，於是希望建 構一個人人可以參與的平台，參與者既可以提出夢想，並透過平台找到能協助實 踐夢想的「貴人」，更可以提供自身的專長，協助他人造夢。 交點是台灣本土的創新創業培育交流平台，它的品牌價值，有別於國外品牌 「TED」，往往只歡迎被社會定義為成功的人士，而交點平台的目標是打造《一 個完完全全屬於素人的舞台》，不特別找已經「被社會定義為成功」的人來，因 為交點是一個完完全全屬於「我們」的舞台，讓我們可以分享自己的計畫，並且 得到大家的傾力幫助！ 分享會的服務創新－串的很厲害！！ 交點主要的運作模式是「邀請素人來演講」，參加交點活動，不只是聽，更 是交流，只要參加者願意，每個人都可以成為說故事的講者。現場的特色在於， 參與者不是 「乖乖」 的對著單一的講者，所以現場的講者，要傳遞的意識與訊息， 並非像廣播或電視那樣「單向的」，而是像臉書、twitter 那樣「多對多」，從 演講的模式變成了現實中活生生的「社群媒體」，輪到某個人上台的時候，他可 以用任何的方法，把他想說的故事，想分享的訊息傳達給台下的朋友們。 至於為什麼說串的很厲害？就從聚會開場說起，每位來參加的人都有 2 分鐘 的時間，和與會者介紹自己，分享的內容可以是願望計畫、夢想熱情，或工作點 滴，分享形式不拘，可以透過影片、投影片甚至直接口述都非常歡迎。而每當休 息時間一到，就像菜市場叫賣一樣熱鬧，每個人都渴望加入其他人的「聊天」，

29 中正大學 e-Thesys(102 學年度) ＜圖片來源 ： 交點＞ ＜圖片來源 ： 交點＞ idea 間彼此相互碰撞，意外的，每個人的經驗在「聊天」中提供了別人一個新 的方向，別人的故事又讓其他人產生了新的想法，突然，隔壁桌的人加進來的一 些意見，竟成了剛剛討論時困局的出口，啊，下一個「講者」上台了，他講的可 能無關我們現在討論的話題，卻讓我「跳出了自己想法的框框」，來到了一個新 的領域。 曾經有「教育家」、「創業家」、「軍人」、「廣告人」、「設計師」、「工 程師」、「導演」、「律師」、「攝影師」...大家來的目的都不同，但都是給 彼此一個「交點」的機會，讓生活在同一個城市但卻完全不同背景的人們，彼此 人生中有機會聚在一起，這就是交點。 交點運作模式 目前交點的聚會，每個月共有七場，並分為兩個部分： 城市：台北/台中/高雄 & 校園：銘傳/淡江/台大/元智/輔仁 內容有：創人物、創業沙發、享書會、交點女生；其餘在每年都會舉辦交點年會 與交點私塾等活動。 圖 4-5 交點私塾 圖 4-6 創業沙發

30 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 商業模式 1. 營收機制 (1)定價機制：在創立初期活動每場價格是 200 元，是用跟隨定價的方式，效 仿朱平先生舉辦的肯夢悅日人講座價格，但後來因為入不敷出，所以採 用成本加成定價法，每場活動調整成 300 元，雖然一開始人數有點下降， 但沒多久又成為過去正常的狀態。 (2)營收來源： 舉辦交點活動，及接案協助幫忙辦活動。 2. 價值網絡  講者來源：包括 flyingV、104 夢想搖籃、HereO 等群眾募資平台，都 會與這些單位洽談可以來分享的講者。其餘還有獎金獵人、創業抬槓、 ATCC、reBuzz 等。  媒體曝光：交點和小人物雜誌合作，在刊物上登出與當期發刊主題相關 的人物。  地點合作：在台北與卡士達、Changee；台中是好伴；高雄是 Dakuo 數 位內容創意中心。

31 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第三節 負評網 有沒過這樣的一個經驗 ， 想買一支新的手機或是想找尋一家適合的餐廳慶祝 佳節，在這網路發達的時代，打入關鍵字搜尋後，雖然找到了許多評論，但無不 充斥著商業置入，讓人因此更加猶豫不決；有沒過這樣的一個經驗，即使花了龐 大的時間和金錢，卻越來越難找到滿意的商品，所以開始吶悶為什麼隨著網路上 評論與心得越來越多，這些資訊卻越來越不可信?為什麼買到了地雷商品也只能 獲得一句對不起?沒有人願意買到地雷商品，特別是給我們愛的人，創辦者黃亮 銓就有切身之痛，因此他跳出來改變這一切－「用負面力量救台灣」，這是負評 網成立的目的。 成立原因－B > Z 才是 Z > B 如果有人跟你說寫負評是在做一件善事，你會做嗎？負評網正在嘗試傳達一 個觀念給消費者：你今天留下負評不只是個人的怨氣宣泄，更是在提醒別人，寫 負評就像在做善事，因為藉此創造一個互相建議、防範的社群氛圍，而未來甚至 會讓用戶累積個人的負評成果，只要達到一定目標，站方會做出某些回饋，至於 回饋方式還在設計中，或許會考慮做善事、募款類型等的公益舉動，具體實現 「用 負面的力量拯救世界」。 如果要問負評網怎麼產生的？那答案應該就是 「時勢造英雄吧」 ，在這樣 「舉 目皆優點」的時空背景下產生的，打入產品關鍵字後，只見一堆置入性行銷與廣 告推薦文，想做個功課都很難獲得真實的資訊，甚至去論壇發問也會因為問了一 些基本的新手問題被噓，所以必須以其人之道，還治其人之身，利用社群的知識 拼湊出不一樣的觀點，因此負評網將這些受了怨氣的消費者集中起來，並協助廠 商從茫茫人海中辨識出這些不滿群眾 ， 並消弭消費者的怨氣 ， 提供進一步的服務 ， 另外也可以利用消費者主動留下的意見幫助廠商設計以及行銷產品，也就是類似 市場調查的功能。同時為了取得真實的產品回饋以及品牌公信力，負評網將是一 個消費者可以暢所欲言的地方，所以不會把負評移除，或許一開始大部分廠商會 恨負評網 ， 但相信消費者將我們的合作廠商與其他廠商拿來比較時 ， 兩者的風度 、 觀感高下立判。 「1 個高度滿意的客戶，平均會告訴 5 個人；而 1 個不滿意的客戶，平均會 將自己的經歷告訴 11 個人」，這是行銷學告訴我們顧客滿意度的重要性，現在

32 中正大學 e-Thesys(102 學年度) ＜圖片來源：負評網＞ ＜圖片來源：負評網＞ 圖 4-7 美食區負評：千葉火鍋 圖 4-8 手機區負評：Google Nexus 4 你還會說負評毫無價值嗎？負評的價值性、重要性甚至超越推薦。 評論的服務創新－黑特流 負評網與愛評網不同的地方是，負評網基本上使用類似於 PTT 黑特版「一人 一句」的方式對商品進行評論，而非一人一篇論述，當然也不會闡述優點，例如 從食物來說，市面上美食很多，但雷食大概聽都沒聽過，因此採取群眾一人一句 共作的評論方式，相較於擁有完整規劃、分析、內容闡述的部落客或是論壇，都 是相對新穎的社群操作方式，因此雷食的評論在一片美食、推薦聲浪之下，顯然 就成一股特別的力量。 此外，不久前的學運風波，不是政治人物或暴紅名人也都在負評網引起熱烈 討論，甚至還有 PK 賽，但這畢竟只是一時的流行，負評網仍想專注在 3C 商品、 食物等民生用品，匯集消費者使用經驗，讓消費者彼此都能成為彼此的荷包救 星！

33 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 商業模式 1. 營收機制 (1)定價機制：無 (2)營收來源：現階段雖然還在建立金流服務系統，不過創辦人已經規劃好 初、中、晚期的營收來源：  初期：廣告。目前網站上的廣告是一個友好 APP-LovingHeart，負 評網收取廣告上架費用。同時也正在和許多電子商場接洽，雖然負 評網是針對產品進行缺點的評論，但也只會引起廠商的不滿意，網 路賣場完全不在意 ，所以只要負評網使用者數量有逐步成長到一定 量，代表在負評網上消費者夠多，則商場就會認為在這裡打廣告是 有價值的。  中期：替廠商即時回覆的概念。方法是與廠商洽談，及時告知廠商 或直接替廠商回應相關的負評，此方式目前還在印證調整中。  晚期：回過頭來服務廠商。負評網的存在就是不要讓消費者買到地 雷商品，這個問題的解法有兩個方向，一是告訴消費者商品哪裡不 好，二是協助廠商如何設計好的商品。負評網晚期的營收來源會朝 向第二個方向前進，因為一個產品的週期，簡單可分為開發前與開 發後(產品上市)，對於廠商而言，開發前會想得到開發的建議，所 以這時期需要的是使用者的意見，所以廠商在產品開發前會做很多 秘密客的預算，市調的預算(台灣一年的市調預算有 28 億)，而負 評網則可以在這個時期貢獻價值，因為不僅知道競爭產品間的優劣， 還可以分析提供使用者背後的性別比例、年齡等細節，所以在晚期 負評網等於一家諮詢服務企業，告知廠商如何滿足消費者，但這個 目標達成的時間點只能在晚期，因為唯有資料量夠大的前提下才能 完成。 2. 價值網絡 目前正與某些部落客洽談，共享資訊。

34 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第四節 Changee 一天 24 小時的時間，工作 8 小時、睡眠 8 小時，剩下的 8 小時呢？我們都 在做些什麼？Changee 希望打造一個實體的創意平台與工作空間，盡可能的提供 最大的彈性和支持予將這剩餘 8 小時投身於喜歡事物上並嘗試做改變的人們，讓 更多可能得以發生！並鏈結在各領域上充滿熱情的人們，激盪出不同的火花，這 是個鼓勵任何想法實現的平台。 成立原因－「若要前行，就得離開你現在停留的地方。」─弗朗西絲‧梅 斯《托斯卡納豔陽下》 Changee 創辦人林端容一直以來一直相信著「行動」與「實踐」，認為每個 人都有實踐自己想法的力量，甚至有些刻意的避開談論 「夢想」 這個詞，而用 「實 踐想法」取而代之，因為夢的感覺太過遙遠，而事實上所有的想法都可以想到一 個簡單、容易執行的方式開始嘗試、實行，所以 Changee 努力和嘗試構築的則是 一個友善實踐者的環境，相信著當阻力變小，可能性就大了。 同時，林端容觀察到台灣就業環境正在悄悄發生變化，許多專業人才紛紛從 組織出走，尋求更自由自主的工作環境時，這樣的變化早已在不知不覺中開始影 響著我們的生活。不管是單打獨鬥的車庫創業，或是在家工作的 SOHO 族，甚至 育成中心內的創業團隊進駐，隨著產業變遷與市場轉變，新世代獨立工作者需要 更輕便、有機的工作環境。 所以一群臭皮匠勝過諸葛亮的道理應運而生，引進國際上最新的創業模式 「共有微型辦公室」，或稱「共同工作空間」（Co-working Space），只要少許 租金就能夠擁有一張桌子開始自己的事業，並準備了空調、網路、列印等辦公設 備，且與多個創業團隊在同一開放空間工作，比起咖啡廳、獨立工作室或商務中 心的單打獨鬥，Co-working Space 創造更多異業人士交流的寶貴機會，各項合 作可能就在一杯咖啡的過程中談妥。 除此之外，Changee 團隊將持續耕耘更多性質不同的講座與聚會活動。活動 主要分為兩類： 一、講座、教學工作坊、展演活動：帶入源源不絕的新知識與能量，讓 Co-working 成員能更無負擔的學習和放鬆，豐富生活體驗。 二、內部活動、外部媒合會與各類型聚會活動：團隊成員能輕鬆的交流，拓展 團隊資源。

35 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 空間租借服務創新－實踐行動的培養皿 一個新興的工作形態正在發生，越來越多的自由與創意工作者苦無一個適合 工作/發想/討論/吸收新知的空間，Changee 因此誕生，一個未來的共同創意工 作室(Co-working Space)與文創空間，絕對想不到的開放性工作室、會議室、活 動場地、展覽場地、廚房與小圖書館可以這麼巧妙的結合在同一個柔軟且舒適的 空間中。在這裡，人們可以使用到實木工作桌、白板、高畫質的投影機、無線上 網、電源插座、舒適的沙發、可預約的ㄇ字型會議空間、無限暢飲的飲品讓你隨 時可以補充水分。 Changee 希望能夠由「空間」 、 「社群」 、 「資訊」三個核心價值出發，構築一 個友善實踐者的環境。其中最重要的 「空間」 ，更是實踐者最直接的資源，Changee 目前經營三種不同形態的空間： 1. 共同工作空間：深耕社群 透過「硬體資源共享」 ，共同分攤空間與設備成本，減少創業初期所需資金， 並促成「社群資源共享」 ，不同領域的工作者分別擁有不同社群資源，彼此能 交流和合作，增加行動者所需的人脈資源。除此之外，與其他為自身理想奮 鬥的工作者們共處，能建立共同努力的氛圍以及資訊的分享。 2. 活動空間：匯聚資源 Changee 經常性的主辦各式講座、工作坊與展演活動，透過講者分享跨域新 知並豐富生活體驗。同時也以友善且充滿彈性的方案，提供予行動者 30-50 人及 60-80 人中型小型活動空間，減低實踐者們舉辦活動所遇到的阻礙。 3. 展覽與生活空間：大眾推廣 結合咖啡廳與展場概念，透過友善氛圍拉近大眾與藝術的距離，增加受眾並 成為創意工作者們可輕鬆交流與展示作品的場域。 一波三折仍堅持到底 Changee 創辦人林端容是第一次創業，初期也很幸運地跟政大接洽到一個場 地，一開始的經營型態是提供給無名的音樂樂團作為表演場域，但後來被學校限 制，規定只能舉辦靜態活動，而且要必需主打餐飲部分，而非展覽表演，林端容 只能被迫轉型。但人算不如天算，經營不到一年的時間，學校又以不合理的理由 強制他們離開，並脅迫說 15 天後會斷水斷電，無奈的林端容雖然憤怒，但也無 可奈何，雪上加霜的是最後學校連保證金也都全數沒收，當時未來的活動早已排 定，頓時，完全沒有場地與經費的她不知所措，幸好那時運用群眾募資的力量募

36 中正大學 e-Thesys(102 學年度) ＜圖片來源：Changee＞ ＜圖片來源：Changee＞ ＜圖片來源：Changee＞ 集到一筆資金，同時塞翁失馬，焉知非福，藉由募資平台的曝光，主動有有意願 幫忙的人士提供了低價的場地租借(即是現在的 Changee 中山)，讓林端容擺脫學 校的限制，以自己心中理想的空間型態經營。 圖 4-9 共同工作空間 圖 4-10 活動空間 圖 4-11 展覽與生活空間

37 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 商業模式 1. 營收機制 (1)定價機制：為了讓空間更有友善，定價方式以人頭計價，可以讓使用者更 有彈性的租借場地，例如一百坪的場地，若制定一個固定價格，價格一定 會讓大家卻步，但改用人頭計費，同時達到至少 30 人的目標，就可以租 借使用，相較於固定價格這樣的做法替使用者省去一半的費用。 Co-Working Space 計價方式是採用以地點為基礎的差別定價法，有 1000/2000/3000 元的價格，皆因地點場地的不同而有所改變。 (2)營收來源： 場地租借與 Co-Working Space 是主要穩定的營收來源，其餘 還有餐飲及 Changee 自行舉辦活動的收入。 2. 價值網絡 主要的合作夥伴是共同經營者：台北數位藝術中心合作與 RMT 實境遊戲，以 Playground 為例，場地總坪數約為 150 坪，其中 50 坪為 RMT 實境遊戲之遊 戲體驗室，100 坪為 Changee 之活動展演空間，平日白天是共同工作空間， 晚間及假日則化身實境遊戲場地、活動展演空間。其餘許多的合作單位都是 友好單位，舉凡交點、INSIDE、泛科學與各種類型的樂團、劇團等。

38 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第五節 隔壁老王的實驗室 成立原因－讓子彈飛 你有想過，其實你的創意很值錢嗎？ 隔壁老王實驗室提供素人發明家一個實現夢想的機會，你不需要製作產品原 型或拍攝短片，只要上傳最粗略的草稿，老王就會想辦法替你實現。透過投票的 機制，每個月隔壁老王會對票數最高的發明概念進行評估，確定可行性之後，平 台上的使用者可以進一步上傳改良的設計圖，最後由隔壁老王實驗室協助生產銷 售。銷售的利潤所得將持續提撥 30%回饋給所有參與發明的人，因為隔壁老王相 信每個發明家都應該得到他們應得的！你或許也曾經有當個發明家的夢想，但因 為不會畫設計稿、沒有資金、怕被大公司騙走專利、或是另有全職的工作要做， 而只能把自己嘔心瀝血的創意結晶藏在抽屜角落裡，隔壁老王實驗室的出現，正 是想要扭轉這樣的悲劇。 隔壁老王想要激起的是新的發明典範，在這裡要的不是單純執著於外觀設 計的設計師，也不是抱著新型專利期待有人賞光的發明家，老王想要讓所有發明 都有可能被實現，只要他真正能解決某群人的需求。隔壁老王就像《讓子彈飛》 裡對著鵝城鐵門開槍的張麻子：「讓子彈飛一回兒吧！」一開始沒人，不怕；再 沒人，還是不怕；總得有個人掀起點波瀾的，那時全天下都會為之震動。 ＜圖片來源:隔壁老王實驗室＞ 圖 4-12 隔壁老王的實驗室

39 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 發明的服務創新－讓發明像 FB 貼文一樣簡單 第一步：上傳點子，只要一張簡單的發明草稿和發明介紹，老王就會嘗試幫你實 現夢想 隔壁老王實驗室的願景是成為實現創意構想的第一選項，用你的點子，解決 大家的問題，透過降低發明的門檻，讓解決問題變成一件快樂的事，每個發明家 總是由「發現問題」開始的，當你有了一個可以解決問題的點子卻不知道怎麼做 不出來的時候， 「上傳點子」到隔壁老王實驗室就對了！ 第二步：群眾投票改良 你的點子受到其它使用者的「投票評論」 ，透過其它人的回饋意見，你的點 子將會不斷被改良 ，每個月隔壁老王實驗室會挑選三到四個得票最高的點子入選 「評估名單」 ，並在月底經由隔壁老王實驗室的專業團隊就「技術可行性」 、 「成 本」 、 「是否有解決真的問題」三個指標進行評估。 第三步：募資生產 & 利潤回饋 評估通過的點子會進入「問卷調查」階段，我們會邀請其它使用者針對這個 點子的目前狀態進行市場調查 ， 調查完後其它使用者便可以開始 「上傳修改稿」 ， 針對現有的產品進行改良並提出自己的修正版想法，定案後的修改稿，隔壁老王 便會實際進行前往工廠「試模生產」 ，並同時將構想丟到國內外的募資平台進行 預購，之後的產品也會在網路與實體通路進行販售。隔壁老王會持續將銷售利潤 的 30%回饋給參與你的發明的所有人。 老王知道發明本身就不是件容易的事，更何況是要降低發明的門檻呢？從 設計、生產、募資、到銷售，每一步都困難重重，因為老王自己也嘗試作過產品， 所以更能深刻體會這個過程的困難，這也是為什麼隔壁老王一心一意都想要降低 發明門檻的原因了。

40 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 商業模式 1. 營收機制 (1)定價機制：平台與發明家採 7:3 分帳，也就是所有發明人會取得產品利潤 的 30%，因為隔壁老王實驗室始終相信「人人都是發明家」 ，而每個發明 家都應該得到他應得的回饋。因此儘管每種類型的產品利潤率並不相同， 隔壁老王實驗室能會從每項產品提撥淨利的 30%的作為「利潤回饋」 ，分 享給所有參與發明的人。在這 30%當中，原始概念提出人的利潤會佔一半 (即總利潤的 15%)，上傳修正稿並通過投票採納的修改人獲得總利潤的 9%，其餘提出修正稿的所有修改人均分總利潤的 6%。 (2)營收來源： 發明商品實際上市量產後，平台得總利潤的百分之 70。 2. 價值網絡 在有計劃購入 3D 引表機之前，與一個也是台大的新創團隊 3D 人合作，3D 人 主要服務就是滿足需要 3D 列印需求的單位，當時水壺打樣就有與其接洽。

41 中正大學 e-Thesys(102 學年度) ＜圖片來源：隔壁老王-愛喝水發明＞ ＜圖片來源：隔壁老王-愛喝水發明＞ 圖 4-15 定案設計圖 參觀發明 以成功案例－愛喝水作為介紹樣本 step 1：上傳草稿與文案 遇到的問題情境 發明的解決發法 圖 4-13 愛喝水初步構想圖 step 2：群眾改良建議 圖 4-14 群眾改良建議圖 step 3：設計圖票選定案與開模 有一次去幼稚園參觀，赫然發現幼稚園的小朋友們都是在老師的 命令下，帶著空洞的眼神、無聊的神情喝著水，喝完水的小朋友 才能出去玩。在看到的當下感到五雷轟頂，原來喝水對於小孩子 是這麼的重要，但孩子卻傻傻的不懂，真是令人為他們擔憂阿！ 小孩很可愛，都不愛喝水但是很愛玩，於是設計出這款 「愛喝水」 。 小孩喝水的同時可以看到泳圈慢慢地下降，當把水快喝完時可以 用泳圈去救可憐的小人，當營救成功後妳就可以在旁邊說： 「挖！ 把水水喝完了你真厲害」 ，而且救完之後還可以不斷的比賽玩套圈 圈 ， 用這種哄小孩的方法小孩一定天天拿個水壺要妳幫他加水唷。 ＜圖片來源：隔壁老王-愛喝水發明＞

42 中正大學 e-Thesys(102 學年度)  目標族群  選擇原因  經營理念  競爭對手  競爭(獨特)優勢  經營理念  科技  資訊系統  服務前、中、後  硬體面規劃  軟體面規劃  授權程度  獎勵制度  初期最欠缺的資源  財務資源  專業知識來源  當遇到團隊意見衝 突或抉擇兩難時  直覺判斷的可能  平台雞與蛋的選擇 圖 5-1 研究架構圖 圖.......................... ......................41 第五章 資料分析 此章節將深度訪談的結果進行主題性的分析，第一節分析創業歷程的各項元 素，第二節描繪出五個新創團隊的服務創新模型，並加以分析，第三節了解創辦 者的心路歷程，每節的詳細主題內容如下： ＜第一節＞ 尋找資源的過程 可行性的評估 團隊形成的方式 創業家決策判斷的行為模式 分析五間新創團隊的服務創新模型 創業機會的發現 服務創新 四構面 連結構面 構面知識 服務概念 顧客介面 服務傳遞 系統 技術選項 行銷 通路 組織發展 產業知識 市場訊息 人力資源 創辦者的心路歷程 新創事業最大的困難 創業最大的收穫 未來營運方向 ＜第二節＞ ＜第三節＞ 創業動機的來源 創業歷程 服務創新模型  服務概念來源  概念施行方式

43 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第一節 創業歷程 本節依據 Timmons(1999)所提出的創業歷程模型「機會」 、 「團隊」 、 「資源」 為主軸，彙整出各創業家當時遇到這些問題時的做法，同時了解創業者在不同情 境下的決策方式。 一、創業動機的來源 此部分主要探討創業家為什麼有這麼強烈的起心動念去實做創業，並根據訪 談結果，歸納出四種創業動機的來源。 1. 滿足自我實現的需求 創辦者 C 與 E 創業動機皆是為了實現過去自身的喜好。創辦者 C 從小就喜歡 瀏覽各大網站、論壇，希望將來有一天可以創立自己的社群網站；創辦者 E 因性 格因素，從小就熱愛追求新奇奇怪的事物，並希望有一天不只是他，每個人都可 以創造出新奇的小物出來，而這個念頭一直存在他心中，並希望有一天可以完 成。 「我小時候就對做網站很有興趣，其中特別喜歡社群有關的東西，像是論壇， 於是潛移默化的作用，讓我就下定決心未來要自己去挑戰。」C 「從很久之前就有這個 idea 了，因為本身就很愛新奇奇怪的小物，舉個最簡 單的例子，比方說刀跟湯匙連在一起之類的，我就很喜歡這種莫名奇妙的怪 發明，因此看完這些東西後，累積下來自己也有了發明的想法，而且若這個 想法能跟大家意見彼此交換，每個人就都可以成為發明家，所以有了創業 的念頭來解決這個問題。」E 2. 創業本已列入人生的規劃中 創辦者 D 在她的人生規劃中，就排定未來一定要去做創業這件事，同時因為 考慮到時間的因素，所以決定在畢業後就要執行創業。 「創業是我人生中必要要做的其中一件事，只是看在哪一個階段，然後因為 我覺得我 35 歲到 42 歲這中間不想要創業，因為以私人的角度想，有小孩出 生的話，可以花時間陪小孩，而要創業的人不可能有什麼太完整的時間，因 此我要避開這段時間的話，要不就往前推 10 年，要不就 42 歲之後，而要有 一個穩定的事業我覺得八年的時間才算合理，同時因為我覺得我等不了 42

44 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 歲之後，所以我選擇前者。」D 3. 創業是唯一其能做的事 創辦者 A 的工作內容是創投，雖然是創立非營利組織，但按照資本主義的原 則，能為社會解決了一個問題就會產生價值，故創業這件事的原點跟初衷很簡單 就是為了要解決問題。 「大家問我為什麼想要出來做(創業)？很簡單就是大家受不了了(教育) ，然後 我覺得再不做也不用做了，因為再不做台灣就等著菲律賓化了。」A 4. 工作環境與個人性格不符 創辦者 B 的創業動機要從當初進入外商工作說起，外商應該是大部分人羨慕 的工作，但進去後才發現，雖然各項福利的確很吸引人，但那終究只滿足了馬斯 洛需求理論中的生理、安全層級而已，但也因為如此，所以有了創業的想法與衝 動，傾向追求更上面的層級，從而追求自我實現的需求。創辦者 D 因為徹底了解 自我性格，認定自己不適合大公司的官僚文化，而若要選擇去新創公司的話，不 如就自己做。 「原先的外商工作，福利好、薪水好、環境好，可是接下去的人生可能就這樣， 就是用我的人生去換剛剛講的這些東西，每天周而復始，那並不是我想要的 生活，加上工作做的事情沒有那麼 exciting，並不會覺得我在做一件很屌的 事情，不是在做一件可以改變世界的事情，我只是在工作，領一份薪水，僅 此而已。而當時就有在著手執行交點，所以就離職，專心創業。」B 「我覺得我不適合大企業，因為個性關係，我看到一些問題我會想辦法去改 變，而大公司裡面是不太能去改制度的，因為牽一髮動全身，所以即使那個 制度超級沒效率，還是不能去更改它。而小公司跟我自己創業，因為我本身 是工作狂，所以與其這樣，不如就乾脆自己做。」D 二、創業機會的發現 經整理後發現，創業機會的發現不外乎 「深入了解問題」 或 「觀察」 這兩點。 創辦者 A 因為家庭因素所以深入了解教育對台灣未來的重要性；創辦者 C 從自身 的平日消費觀察問題的根源 ， 創辦者 B 與 D 從朋友或社會上去觀察缺口的所在。

45 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 1. 深入了解問題之所在 (1) 家庭因素 創辦者A本身是做投資 ， 對於資本主義的運作非常了解 ， 而他的母親是校長， 也因為如此對於教育，他也有相當程度的涉獵與了解。在思考並歸納出台灣總總 問題後，發現那些問題只是表象，真正的問題來自於教育，因此他成立了教育的 非營利組織，期盼用教育這個根本解來解決台灣社會的問題。 「事實上我本身沒有小孩，那為什麼要做跟教育有關的事，因為家庭教育的關 係，我母親從事教育工作，而我是做投資，資本主義運作的規則我很清楚， 因此我很清楚問題的根源絕不是制度，也不是什麼資本要不要進來，所有的 問題都一定會牽扯到人，談及到人而問題就是教育。所以我創立的出發點跟 我家庭教育很有關，因為我知道教育的重要性，也了解資本主義的運作，所 以只要很多很多人開始去了解自我天賦，創造價值，台灣很多問題都是有解 的。」A 2. 觀察並察覺，機會就藏在抱怨之中 (1)日常生活的影響 創辦者C從自身的生活中發現問題的所在 ， 由於本身熱愛購物 ， 是個月光族， 所以三不五時常在網上收集許多購物商品的資訊，但資訊的不對稱，讓他發現尤 其在越大的網站上搜尋商品這件事，若其商業模式跟廠商有很大的連結，那其實 很難有言論的自由，這樣反倒對消費者並無益處，反而增加了風險。 「這跟我日常生活很有關係，我很喜歡買東西，我把大部份的薪水都拿去買東 西，三年花了 200 萬，但當真的在網路上找資料的時候，卻發現商業的置入 多到即使你找資料也無助於降低風險或買到適合的東西，所以從這過程中， 就思考為什麼資訊那麼不對稱，原來花錢不一定買的到幸福。」C (2) 從身旁的朋友中發現機會的所在 創辦者 B 與 D 找尋創業機會的方式，都是來自於觀察或直接受到身旁朋友的 影響，從他們的問題中去找尋機會。創辦者 B 發現朋友的計畫很棒，但卻苦於宣 傳，毫無知名度，而若因此得不到贊助或其他幫忙，導致失敗的話會非常可惜， 所以就很直接地打造一個平台讓他的計畫可以分享出去。創辦者 D 從朋友中察覺 到很多人即使認為工作不是他們真正熱情所在，但他們仍在閒暇之餘做他們熱愛

46 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 做的事，而怎麼幫助他們呢？創辦者 D 認為最直接的做法就是從「空間」開始著 手，此外創辦者 D 從朋友在外住宿的經驗中，也得到了靈感。 「當時我覺得我夥伴的計畫很酷，所以我也一同加入，只是我們真的太渺小 了，要完成這些計劃太困難了，同時去觀察這個社會，包含我其他朋友都有 很多想法，舉凡像是徒步環島、幫助非洲難民，但大部分人都講講而已，不 去執行，即使做了，遇到很多問題就放棄了，歸納到最後會發現，因為沒有 地方讓他們去宣傳他們的東西，台灣的舞台都是給比較成功的人去講，如 TED，所以我當初想法很簡單，既然沒人做，我就自己來打造一個平台幫助我 的夥伴。」B 「我有 6 位在外面住在一起的朋友，他們住的地方有一個很大的客廳，包含沙 發和電視，而不論是誰幾點去，通常都有人會應門且就讓你進去。當一群人 在客廳時，那畫面是非常有趣的，有時有人在那裏睡覺、有人在看電視、有 人在討論報告、有人在打麻將，更奇妙的是在客廳的那群人都不是原本住在 那裏的人，這樣的空間氛圍我認為很神奇，既開放但又隱私，同時存在著一 種莫名其妙的歸屬感，每當我不知道去哪裡就會想去那裡，跟不一樣的人聊 天吃飯。當時我就想把這種感覺複製到我未來經營的空間中。」D 「工作佔了我們生活很大的時間，所以工作到底是不是你喜愛的會非常重要， 可是整體社會環境是需要很長期的時間改變，那我們到底能做什麼？但有一 個很直接可以做的事，雖然整體環境是這樣，但一定還是有一些人已經正在 做(他熱愛的事)，或正準備出來要做，不一定指創業，比方我朋友雖然她有 一個正職，但她閒暇之餘很喜歡畫畫，她想要辦畫展這一類的，於是我就思 考可以提供這群人什麼東西？而我就從空間開始，因為空間是最直接的媒 介，不論做什麼事情都需要空間，像工作需要工作空間，創作者要展示發表 則需要展覽空間。」D 三、可行性的評估 男怕入錯行，女怕嫁作郎，雖然這已不符合現代社會標準的舊觀念，但就創 業而言，一旦選擇創業，假若沒有市場，一個沒有辦法滿足消費者需求的構想， 顯然就是完全沒有成功的機會。經整理後發現，此五個新創團隊皆未運用書中所 教的市場環境分析、PEST 分析，反倒都有自己一套獨特的可行性評估方法。 1. 未做詳細評估，直接行動 對於新創團隊的創辦者 A、C、E 而言，在評估創業機會可行性上都不做過多

47 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 的評估，甚至覺得沒有必要，但並不代表輕忽或隨便，他們不這麼做都有其各自 的理由。 創辦者 A 從痛苦的程度越大，solution 的價值越高去思考，而當台灣教育 的痛苦指數已經高到不可思議的地步，做任何評估都已經沒有太大的意義了。 「我從來不知道接棒啟蒙可不可行，但我知道既有問題(教育)的這種社會痛 苦程度異常的高，而我只是去 attack 這個痛苦，offer a differnt solution 而已，任何有關商業模式的書都會提到：痛苦的程度越大，solution 的價值 越高。同樣道理，沒有那種對政府不滿的話，也不會有太陽花學運，即使現 在我也不知道接棒啟蒙可不可行，但我知道天賦浪費的問題一定要被解決， 不然台灣這個島是沒有未來的，少數的英雄是無法改變台灣的未來的。」A 創辦者 C 不會去做市場調查，也不會去做相關的產業評估，他只考慮兩個因 素，一是題目有沒有機會，二是我失敗了會不會怎樣。 「我沒有做過很多的評估，加上本身是衝動型思考的人，所以我通常只會考慮 兩個因素，一是題目有沒有機會：因為我會跟別人講負評網的想法，我發現 年輕人聽到這個想法的時候會覺得很不錯，因為他們都有在使用網路，也都 有過跟我一樣的經驗 ， 但一些老人聽到會覺得很差 ， 因為如果連老人都說好， 那這就不是一個好的 idea，所以我認為這就是我們年輕人的機會；二是我失 敗了會不會怎樣：我即使失敗了也不會傾家蕩產，但不做一定會後悔，因為 如果我現在不做，未來假如有人做了(負評網)，如果方向不是我能掌握的話 就會覺得很可惜。」C 創辦者 E 唯一的評估方式是參考了美國的 Quirky(making products invented and influenced by real people like you. Submit an idea, get involved)，但除此之外也沒有針對台灣市場去做更一步的調查，因為他們認為 不管怎樣，他們都是在做一件很有意義的事。 「實際來說，我們的確沒有很明確從市場角度去評估可行性，但老王的想法與 模式實際上是有參考美國有一個名為 Quirky 的新創團隊，他們在做的事就是 讓每個人都可以是發明家，一圓設計夢，很直覺的我們覺得既然美國 Quirky 可行，台灣應該也可以，而且即使有去做評估而得出的結果並非那麼理想， 我們還是要做，因為我們認為這是一件很有意義的事。」E

48 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 2. 請教詢問知名人士 創辦者 B 並非像傳統教育體制下的學生，所以有關評估調查可行性的部分他 較無經驗與知識，但他仍然可以找到這個問題的解答，就是去詢問他所相信且有 一定經驗的創業圈人士-朱平先生。 「因為我不是傳統教育體制下很會讀書的人，我從來沒想過可行性的部分，但 總有人幫我想，在下定決心做交點前，我寫信給了肯夢創辦人-朱平先生詢問 可行性的部分，他回信說這是可行的，且至少可以做兩年，雖然無法賺大錢， 但可以讓生活過得很好，拿回生活的自主權。」B 有關朱平先生的回覆為什麼可以讓創辦者 B 如此確信，因為朱平先生是他的 role model，同時也因為朱平先生多年來的創業經驗，他評估交點是可行的，但 是無法保證，因為沒有人可以保證任何事的成敗。 「因為朱平先生創業 30 年了 ， 中間也看過許多創業家起起伏伏 ， 換個方式說， 應該說他的經驗能推估，但無法保證，因為沒有東西可以保證，而且創業這 件事重要的是人，不是事，做什麼事都有可能成功或失敗，但人可以主導一 切。」B 3. 實際身處在產業圈裡 創辦者 D 因為已先決定地點與經營模式，所以認為在這之後再去做市場調查 與評估是完全沒有意義的，但也不是什麼都不做，她也有基本了解當地生活圈的 咖啡廳型態，藉此分析出本身的優劣勢，但最後發現因為自己沒有產業經驗，也 不在這個產業圈裡，因此最大的劣勢即使是分析後也看不出來，所以有些事情在 產業外就真的無法知道。 「因為我們每天開會，每天就選在永康街附近的不同咖啡廳裡，藉此去觀察他 們的品項、價格、消費族群等，但最大的劣勢當時卻無法評估到-就是我們在 學校裡面，雖然基本的調查我們該做的都做了，可是我們沒有想到走進到學 校的障礙那麼大，此外跟學校的溝通、公文往返、學校的思考邏輯跟我們大 相徑庭，這點我們也沒有考慮到，所以就是沒經驗。」D 「如果說真的要創業，用這種 paper work 的分析，就是最做心安的而已，對 實際幫助很有限 ， 因為像我們該分析得都分析了 ， 最大的問題卻是看不到的， 有些東西當你在產業外就真的不知道，例如很少人會跟你說做空間要花多少 錢，約簽幾年的差別，當你沒聽過這些，而著手要創空間時，你只會想能籌

49 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 到多少錢，這些錢裡要多少錢花在空間上，一般的約簽幾年這樣，不可能知 道簽幾年的差別，所以若不在產業裡，盡去做那些市場分析，一點意義也沒 有。」D 創辦者 D 即使做了基本的調查，但都是比較表層的調查，因為最大的問題就 是沒有經驗。況且地點已在事前決定，事後的市場調查實質上是沒有太大的幫 助。 「當初就電腦調查附近商家，進去看 menu 上的品項，捷運站站一下看是什麼 族群的分布，就比較不會分析商業模式。假如是現在進去，我可能連它(咖啡 廳)裝潢的材質是什麼、怎麼弄的、約是幾年都會去詢問調查，因為這都是直 接相關的，而當初去根本不會想到這個，因為根本沒經驗。」D 「做市場調查應該是要在決定地點前就要做的了，因為我們型態已確定，若型 態不確定就可以依這裡的變化去調整你要什麼，但我們不是。」D 四、團隊形成的方式 找尋創業夥伴這件事，對許多新創團隊而言是一道難以跨越的障礙，一來是 找不到共同理念的人，更遑論要說服他放棄原本的工作，二來是難以找尋適合的 人才 。 訪談的新創團隊都是成立不到2年的企業 ， 當時這道牆也出現在他們眼前， 不過終究還是有辦法克服，創辦者 C 認為競賽是一個很好的管道，創辦者 E 則是 透過學程與網路，創辦者 D 的作法是先透過合作，確認夥伴的能力與信念，進而 才主動邀請。 1. 透過競賽或學程 Startup Weekend 是一個注重實踐的創業工作坊，透過讓一群不同領域的人 在短短 54 小時內共同發想創意，藉由 brainstorming，打造網路產品或商業模 式，藉此讓想法具體化。創辦者 C 即是透過這項競賽，找到了當初的一群夥伴與 現今的共同創辦人，此外創辦者 C 也認為團隊是創業中最重要的一個元素，同時 也是最難去完成的一個，因為只要團隊還在，創業機會都還可以去改變或挖掘。 在台大有創意創業學程，其中校外著名的創業競賽 YEF 就是學程中的必修課，因 此創辦者 E 在學程中找到初期的共同創辦人。 「透過競賽是可以跨出去的點，因為如果我有想法，可是一直找不到夥伴，或 是過去我一個人做，結果通常都是失敗，原因是我技術不夠純熟或思考太侷 限的時候，就會停住發展。我相信每個人都會有很多想法，即使是路不平，

50 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 也會想可不可以把路變平，但你一個人一定不會往下做，所以去參加比賽的 好處是可以有機會找到一群人一起做。」C 「我傾向團隊和機會要同步，藉由團隊一起去找機會，像 startup weekend 就是在做這件事情。為什麼我一再強調團隊的重要，因為反過來講，如果我 去參加 startup weekend 得第一名，但沒有人跟我一起，我不見得會出來創 業。此外，我也有向育成中心或外面的商聚去找夥伴，但真的不容易，因為 當你要說服大家放棄本來的工作來創業是真的不容易的。」C 「在學程裡有一堂課創意實踐的課，就是要我們實際去創業，而當時的創辦的 成員一部分就是透過那堂課裡來的，另一部分校外的商業競賽 YEF 是學程中 的必修課，雖然比賽題目跟老王沒關係，但也在那裏找尋到了夥伴。」E 2. 透過網路或畢展 創辦者 E 與其共同創辦人都沒有 coding 或設計的能力，所以就透過網路或 設計系的畢業展-新一代設計展找尋所需的團隊成員。 「當時我們透過 Dcard(Dcard 讓校園內許多才華洋溢的同學，大家彼此在不同 的生活圈裡有機會認識)這個平台去找到會架設網站的人；而設計的成員是經 由朋友的推薦，透過到新一代設計展裡找到的。」E 3. 從工讀到正職，創辦者再主動邀請 創辦者 D 比較特別的是雖然一開始找了身邊的朋友一起來幫忙，但大家都實 際表明了將來有自己的規劃，所以比較是支持、協助這個計畫的概念。而現今的 團隊成員都是在後來藉由工讀或幫忙的過程中，由創辦者主動邀請轉向正職。 「現今的一位成員是他從當兵轉替代役的那段閒暇時期，乃至替代役的時候， 因為他很閒就會三不五時過來幫忙；另一位是原本的工讀生，她是一位難得 一見的鬼才，她不僅會趁我在跟客戶接洽的時候，把我原本的工作-點貨點 好，還自己把清單表格優化，修改成更適合的表格，所以我就把廠商清單給 她，全權交給她負責，後來營運穩定了，我就主動邀請他們進來團隊。」D 五、尋找資源的過程 資源的取得分為三部分 ， 第一部分整理出各新創團隊在創業初期最欠缺的資 源為何，並剖析如何有效果地取得，其次是描述創業資金的來源，最後是有關產

51 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 業知識，創辦者是如何知悉。 1.初期最欠缺的資源 每個新創團隊在創業期間一定會遇到各種難題，其中資源的匱乏必然是每個 新創團隊必經的過程，每個階段都有其欠缺的資源，此部分深入探討，對其新創 團隊而言最欠缺的資源為何，就其一說明並描述因應之道。 (1) 人力資源 經訪談整理後的結果發現，創辦者 A、C、D、E 在創業初期最欠缺的資源是 人力資源，不論是找不到理念相同的夥伴一起做，或是找不到合適的人選，乃至 於根本找不到人，這件事對他們來說都是創業初期最大的挑戰。 「所有非營利組織最大的資源就是人，但最欠缺的也是人，我知道這社會上有 善意在，可是我卻接觸不到，即使接觸到了也無法說服他。」A 「最欠缺的絕對就是共同的夥伴，一個人獨自工作與和團隊一起工作，感覺真 的差很多，很多事若只有我一個人我應該不會去做，即是做了也做不久。」C 「創業最大的問題我想每個新創團隊都應該遇過，那就是人，好比當初 Changee 在轉型的階段，遇到了非常大的危機，是什麼會讓大家留下來，如 果那時候只剩我一個人，沒有人留下來一起想，那真的我可能就覺得算了， 所以有沒有人跟你一起支持同樣的信念，這非常重要。」D 「我們的服務內容全都要經由網站，但蠻荒謬的是我們初期共同創辦人沒一個 會架網站，即使最後有找到人協助，但原本預計要在 3 個月後網站要上線， 但他拖到 6 個月了還沒做好，導致我們一直沒辦法繼續做下一步。」E 綜觀上述 ， 人材難尋是絕大部分新創團隊面臨的最大問題 ， 光是想找到想法 、 目標要一致的人，這點就很困難了，因為每個人想法都不一樣，所以可能導致從 身邊的朋友去找，像是找一個幫手，而這樣的作法很有可能找到不適合的人，因 為完全不知道他的誘因為何。至於上述人力資源的問題如何解決，創辦者 A、C、 D、 E 都有其獨特的做法。 【1-A 誠意感動天】 「誠意感動天，並非指祈禱，而是實實際際地把事情做成，進而去跟他人證明 我們是有誠意的。用兩個方式，一是會議記錄：不論他人認不認同我們，我

52 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 們每個禮拜都有會議紀錄產出，累積至今的會議記錄已有三十萬支影片。二 是為自己理念實際付諸行為：也就是持續辦 know 活動，並推出其他規劃，所 以非營利組織怎麼找人 ， 拿出誠意來 。 不過絕非因此就有人會主動送上門來， 不會有這種人，也沒有這種事，但，唯有努力，藉由網路傳播，就一定有人 會被我們的誠意所感動，那他就會有回應，而有回應就有機會。」A 【1-C 透過競賽】 「透過競賽是可以找到夥伴很好的一種方式，因為會來參加的人身上都有創業 的夢，既然目標一樣，就是可以藉此在對的地方遇到對的人。」C 【1-D 以先合作的方式進行】 「因為一開始很難找人，所以都會先以身邊的朋友去找尋，但這風險很大，因 為完全不知道他們的誘因為何，可能只覺得有個公司很屌而已，而且一旦遇 到外面有更好的誘因，或現階段任務完成覺得無聊了，他極有可能會選擇離 開。假設彼此目標一致，也還要看能力可不可以互補，假設也可以，那也還 要看彼此有沒有順暢的溝通管道。所以我建議先從合作一個小專案開始做 起 ， 最簡單的方式像建一個粉絲頁開始搜尋相關資訊 ， 甚至進一步包括訪談， 而當這件事完全沒誘因，只能得到粉絲而已(粉絲能幹嘛)，假如他還能樂在 其中，代表他是有熱情的，將來成立公司就可以作為夥伴。」D 【1-D 自我耕耘，等待有共同興趣的人出現】 「自己一個人也可以開始做，像自己可以開一個粉絲頁，慢慢經營到一定程度 後，就可以徵小編或共同編輯，說不定就有人主動寄信給你，即使不認識， 但彼此是有共同興趣的。」D 【1-E 請其他有能力的朋友協助】 「後來我們就直接去找別的新創團隊中的工程師協助，他因為專業能力足夠而 且經驗豐富，所以他花了一個禮拜的時間就把快拖了快半年的網站完成。」E (2) 知名度 創辦者 B 的服務內容是舉辦活動，理當期望要有人來參與，而在一開始完全 沒有知名度的情況下，完全沒有人有意願參加，也沒有其他單位願意合作，即使 有洽談的機會，但也不會有人相信交點。 「最欠缺的就是知名度，因為我們是辦活動，就是做 branding，如果沒有做 出成績來 ， 別的單位根本不會理你 ， 去洽談他們就覺得我還是個小屁孩而已， 因為我總不能拿著照片跟他們說好多人來參加，活動多棒，因為這僅是照片 而已，沒辦法 demo 出活動的特色來。」B

53 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 除了用時間醞釀出知名度外 ，在創業初期如何解決知名度不足的燃眉之急？ 創辦者 B 的解決方式就是利用請名人「背書」的方式，導致後來包括 104 人力銀 行、教育部、都更處都有和交點合作接洽活動。 「我必須先說一句話：創業就要想放山雞一樣，不要像飼料雞，放山雞在外面 自在的跑，肉才為好吃，飼料雞餵死死的。這句是我阿峰說的，但根本沒有 人理，但如果這句話是愛因斯坦說的，那網路一定到處流傳。所以一樣的道 理，我就把這自己講的話改成朱平先生說的，當然是經過他的許可，經由他 背書的效果真的差別很多。」B 2.財務資源 (1) 舉辦活動募款 「當初朋友想在台灣舉辦泳池派對，因為覺得有趣，台灣較少有這類型的活 動，但誤打誤撞，陰錯陽差之下，趁著這個活動有二手義賣，不只宣傳了接 棒啟蒙計畫，同時也募到一點點錢，而這筆小錢也一直用到現在，將近一年 半的時間。」A (2) 信貸 「我即使在台積電工作，但因為個人因素，沒有儲蓄的習慣，所以我創業資金 是信貸而來的，約莫 200 萬元。」C (3) 自行儲蓄 「我小時候就有一個想法，就是必須有儲蓄的習慣，因為我相信我將來總有一 天會用到這筆錢。」D 3.專業知識來源 此部分探討創業家是如何獲取專業知識，其中又以創辦者 B 與 D 較為獨特， 創辦者 B 的服務本質是辦活動，但辦活動每個人都會辦，而且不像記者會有一定 的流程，究竟他是如何獲取知識進而打造出與眾不同的平台，仰賴的就是模仿加 上修改。創辦者 D 吸取專業知識的來源並非聚焦在專業領域上，反倒是上了一堂 跟她正在做的事沒有直接相關的課對她幫助最大，也因此讓 Changee 不斷進化。

54 中正大學 e-Thesys(102 學年度) (1) 家庭因素 創辦者 A 因為母親是從事校長的職務，從小每當母親要外出演講，她都會先 演練一遍給創辦者 A 聽，久而久之自然吸取了許多有關教育的知識，像是教育心 理學等。 「因為我母親是校長，她是教育心理學的博士，每當她要出去演講之前，都會 先叫我聽一遍並詢問我哪邊可以改進，所以我單獨聽她的演講已經不知道超 過幾百場了，但後來發現這對接棒啟蒙的幫助是很大的。」A (2) 自我進修 創辦者 D 由於一開始創業太匆忙，並沒有在事前學習有關空間的專業知識， 所以空間專業知識的來源是從做中學，但在創業的過程中她依然有去上課自我充 實，不過課程內容與空間經營是毫無關係的，純粹只是有興趣而已，不過她仍然 學以致用，將其運用在空間的經營上。 「我有去北藝大上文化理論相關的課，跟我在做的事沒有很直接相關，但從中 我有很大的啟發，得到許多很不一樣的想法，可以分成兩點來說明，一是理 論實踐：雖然上課內容都是藝術、文化、人文，但它們都還是有理論性的， 然後就會赫然發現我在做的事原來可以用一個理論來套，這可以讓我更有系 統性，因為有理論基礎的存在，所以我就會回去檢視我的東西，如果已有符 合理論的一部分了，那就會好奇其他部分怎麼做的。第二是記錄：藝術理論 裡面它很強調記錄 ， 因為藝術家在做一個藝術作品 ， 不管其他人看不看得懂， 他創造的緣由都一定會有一個出發點，而不管他用什麼手法表達，被記錄下 來這件事非常重要，因為很多事情若沒被記錄，就好像沒發生過一樣，所以 我運用在辦講座上，每場講座我們現在都會記錄下來。」D (3) 訪談諮詢專業人士 創辦者 D 認為想吸收到真正的專業知識，若沒有真正身在產業中，再多的調 查都是徒勞無功，不過有一件事是真的很實用，就是訪談，透過訪談可以快速並 徹底地了解你想知道的事，不過有一個前提是取決於你問的人會不會教。 「當有一點基礎後，藉由訪談去問大家的經驗，大家會告訴你他們不同在意的 事情，因此可以很快速地吸收學習，這是一個聰明的作法，而且是有效率地 完成你想知道的。當時我們也有詢問他人，不過還有一點很重要，就是你問 的人他會不會教，你聽不聽得懂，唯有你聽懂且認同你才會做。」D

55 中正大學 e-Thesys(102 學年度) (4) 經驗累積的 know-how 創辦者 B 藉由經驗的累積，學習到辦每場活動都必須用不同的方式進行，同 時舉辦活動並沒有一個明文的規範詳述哪種方式好，交點的特色就是他自己去開 發出來的。 「我覺得我辦活動有一個自己整理出來的 know-how，不像辦記者會可能會有 一個 public know-how。舉例像是辦公益活動或是校園講座或讀書會，音樂 的選擇就大不相同，這就是 know-how，你說放音樂算專業嗎？好像不怎麼專 業，但挑音樂就很專業了，當別人參加活動說這音樂好好聽喔！會有這樣的 結果就是因為我過去經驗的累積。」B (5) 模仿並修改 創辦者 B 藉由不斷去參加各式各樣的活動，從中去觀察並運用想像力，把每 場活動的優點記錄下來，但絕非照單全收或一成不變地模仿，因為並非每個元素 都適合，所以必須做取捨和修改。 「我過去參加過很多活動，看到好的東西我會學習起來，所以你看交點有很多 特色，全都是別人的東西，全都是我去別的活動中學到的。像是開場兩分鐘 的三個關鍵字自我介紹，大家覺得好酷喔！事實上是因為我參加了一個網路 活動 HPX（HPX 社群透過多元的活動，深度交流的讀書會模式，推動大量的 實務經驗分享與互動交流，創造了有效的學習成長，也促成各種合作機會） 中學來的，HPX 讓每位來賓用三個關鍵字自我介紹，我覺得很屌，但他們的 缺點就是沒有時間限制，說真的有的講很爛又講很久，所以我保留三個關鍵 字這個元素但時間修改成兩分鐘，不管講得好不好，就是 120 秒。」B 六、創業家決策判斷的行為模式 既然創業領導者是球員兼裁判的角色，則必須具備相當的能力來帶領團隊， 此部份分成兩種情境，一是當團隊發生歧見、意見衝突的時候，這時的創業家必 須扮演什麼樣的角色，而當方案必須 trade-off 時，又有那些因素會影響創業家 的決策過程 。 二是研究者加以探討創業家在做決策的時候是否仰賴過直覺的判斷， 在人類的行為方式中，最複雜的是直覺，最簡單的也是直覺，直覺判斷並不依靠 詳盡的問題分析或識別和評估多種備擇方案，而是運用他自己的經驗和判斷來制 定決策。

56 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 1.當遇到團隊意見衝突或抉擇兩難時 (1) Trial and Error 創辦者 C 在創業過程中，幾乎沒有碰過團隊意見衝突或者是兩難的情況，因 為任何事他都鼓勵嘗試，唯有驗證過後才知道可不可行，他同時也呼應了新創團 隊做決策時只有兩條路可走：1.由獨裁者來做決定 2.不斷嘗試，因為新創公司 沒有太多時間要一直坐在辦公室裡。創辦者 D 將決策分給該領域最熟悉的人，其 他人只從旁提供意見，所以最後下決定的人並非全由創辦者 D 本人，而是對該領 域最熟悉的人來下決定。 「因為我們是剛創立的團隊，所以也沒有什麼太大的包袱，任何事都可以嘗 試，也正因為現階段還處於摸索期，所以絕不會扼殺任何想法。就好比學運 這件事要不要碰，這算是蠻重要的決定，但也沒有太多思考，我們就也想說 用最簡單的方式碰碰看，結果卻出乎意料的好。」C 「我將決策的重心分給該領域最熟悉的人，其他人開會時只不過提供個人的意 見供他參考，而我們也都相信每個做決策的人，即使失敗了，也沒關係，因 為我們可能都已先合作一陣子了(即使無薪資)，所以大方向一致，有時雖然 成效不彰，但一定都是以為公司好為出發點。」D (2) 從未來看現在 創辦者 B 的決策模式是從 IBM 副總身上學來的，當時他說 IBM 做決策時他們 只做對的事情，10 年、20 年、100 年再回過頭來檢視當時的決策都是對的事情， 因此創辦者 B 認為交點應該也要有這種氣度。 「我做的決定，如果從財務報表上來看會覺得很愚蠢，像是會有一筆 2 萬塊的 支出款項名為募款，但若 10 年後回過頭來看，我會覺得我很驕傲當初的做這 個抉擇。」B 「舉例像是交點最近跟一個新的場地合作，場地費用是ㄧ般的三倍但地點真的 很不錯，也由於這次的活動毛利較高所以終於有機會接觸，但即使如此我開 出的價位已經是我過去辦活動場地的兩倍，但他還是不肯接受，後來我思考 很久，最後仍決定用他所訂的原價碼，因為若身為一個朋友還這樣跟他討價 還價，那到底誰會給他合理的價碼，他會不會因此就倒掉，這就是我最後決 策的準則，20 年後回來看，我也絕不後悔當初下的這個決定。」B

57 中正大學 e-Thesys(102 學年度) (3) 從原先的完全理性轉變成感性 創辦者 D 在創業初期，有著完美主義，求好心態的心，任何事都希望完美的 呈現，但也因為如此導致原先的設計師放棄與創辦者 D 一起工作，而這次的經驗 讓她往後做決策或團隊有意見分歧時，會加入感性與同理心去思考。 「一開始的設計師是我朋友，當時她是剛從機械轉到設計領域，她設計出來的 東西老實說很不錯，但我總是會提出一些無關痛癢的小意見，好比說請她設 計有特價活動的宣傳單，設計出來的東西可能已經是她調了很久，自認為完 美的作品，但我就會說像特價兩個字要大點之類的建議。之後她選擇離開， 我反省後發現她跟我一起工作無法得到成就感，也是當時沒有考慮到她才剛 轉行沒多久，如果這件事重來，我現在就會加入情緒，評估一般人看到這傳 單只不過 3 秒就丟掉，所以字大小根本就沒差，但若因此批判她的作品就會 影響到她的信心，所以假如是現在，結果就是選擇直接送印。」D (4) 跳出來提供作法 創辦者 A 的創業過程比較特殊，在創業期間參與討論的過程是非常鬆散的， 每個禮拜開會的人都不盡相同，不僅流動性高，討論過程中盡是批評，因此在一 開始決策的時候，不要說想到解決方法，連問題都找不出來，達不到共識，正當 組織面臨解散之際，創辦者 A 跳出來，連夜思考提出了一套方法，指引大家一個 方向前進。 「因為再這樣下去就真的要解散了，所以我就自己去研究出 know 活動的雛 型，當時也不知道方法好不好，但我知道若再沒有實際行動，組織就真的完 蛋了。所以在混亂的時候，要如何凝聚團隊，就是一定要有一個人跳出來， 而且死都不離開，因為當這個人這股氣夠長時，就會讓對的人遇見你。」A 2.直覺判斷的可能 直覺決策是一種潛意識的決策過程，基於決策者的經驗、能力，以及累積的 判斷在極短的時間內，反應出超越邏輯的頓悟和理解。經整理後的結果，有一部 分的直覺判斷並非與理性決策毫無聯繫，反之，兩者是呈現互補關係，好比一位 消防員隊長在進入火場後，看起來好像沒什麼火，但突然回頭叫隊員往後撤，往 後退的瞬間地板就開始塌陷，這位消防隊長當下並沒有證據，而是直覺的反應， 但這個直覺的判斷是經過豐富的經驗累積後迅速反應出的結果，研究者將其稱之 為「經驗累積的專家式直覺」 。但另一部分創業家在做決策時，某些情境就顛覆 了直覺的定義，研究者將其稱之為「感覺式直覺」 。

58 中正大學 e-Thesys(102 學年度) (1) 經驗累積的專家式直覺 創辦者 A、B、D 對於直覺的判斷都認為有其存在的必要，但重點在於是否有 存在效益，真正有效的直覺判斷都必須基於過去的努力與經驗的累積後，當下才 能迅速反應。 「其實一開始不知道要往個哪個方向前進，當然會仰賴直覺，但這個直覺並不 是賭博，而是基於過去很多的努力才做出的反應，所以不會是荒謬的。結論 是我一定會仰賴直覺，因為我不知道怎樣一定對，但我一定可以跟你講哪些 一定錯，因為這就跟經驗很有關係。」A 「我覺得直覺並沒有不好，重點只差在這個直覺是有沒有思考過的，因為思考 會變成直覺，它會用反應速度的快慢呈現出來，有些人用 50 秒思考，有些人 用 50 天思考，而 50 秒就轉變稱之為直覺。好比名片的設計，有些人會想很 久，但我很快就做出決定：樣式美醜無所謂，但重點字要夠大，因為之前跟 嚴長壽先生交換名片時，當下他即使拿下眼鏡，眼睛依然要很吃力地才能看 懂我原本的名片，所以後來要做新名片時，因為過去這個經驗就一直放在我 心中，且已思考過，於是當下能做出了看似直覺的判斷，但殊不知是經過深 思熟慮過的。」B 「如果不確定的東西我一定會去找資料，看別人怎麼做，並思考他們的邏輯是 為什麼，所以經由找資料並思考過後，在做決策時就會很自然的有一種直覺 來引導我做判斷。」D (2) 感覺式直覺 創辦者 C 與 E 在找團隊或是在找合作夥伴的這種情境時，完全仰賴感覺，不 經過多的思考去評估，而是認為彼此感覺對了就可以了。 「初期在找合作夥伴都是靠直覺，感覺對了，彼此是可以互相幫忙就可以，不 會去計較誰的流量大，誰的流量小，會不會被別人吃掉之類的，只要彼此都 有賺就可以了。」C 「在找人的過程都還蠻直覺的，只要感覺對了，對方也 OK 就可以了，完全是 一種 free style 的找人方式。但後來才發現這是最大的問題，因為太靠運氣 了，就像一開始找到的共同創辦人，他願意做網站，不過之後才發現他並沒 有足夠的能力能做到這件事情，所以就現在回頭看找夥伴這件事，我認為光 靠憑感覺找夥伴並不是一件好事。」E

59 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 3.平台雞與蛋的選擇 如果是一個媒合買方與賣方的平台，通常是賣方比較重要，因為在交易裡面 買方往往提供金錢，而賣方則提供價值，所以當賣方願意上到平台，也就等於把 價值搬上了平台。創辦者 B，C，E 都是選擇賣方。 「當初不是因為一些人說很想聽現在正在努力，但還沒成功的人分享他的故 事，而是相反，好比我的夥伴和我身邊的人有一堆很屌的計畫，但苦於找不 到管道宣傳，所以才有交點，而這些人就是會生蛋的雞。」B 「我們的平台，先不可考慮金流，在平台上提供內容的是雞，觀看的使用者是 蛋，而我選擇先專注在內容的產生，所以初期會去找一些知名人士或各領域 的專家來發表文章，目的就是找到觀眾。就像負面能量排行榜最高的人是我 們自己人，因為必須靠他寫一些能吸引觀眾的文章，一旦之後觀眾多了，想 寫文章的人也就必然增加。」C 「當初我們選擇完全偏重發明家這一方，因為覺得網站要活絡，必須要有很多 件發明搞在上面供大家參觀，但偏重一方的結果卻發現完全沒有消費者，可 能是產業類別關係，找不到一群真的熱愛發明並願意提出修正稿的人，更遑 論真正願意購買的消費者。」E

60 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第二節 服務創新模型 一、接棒啟蒙計畫 （一）服務創新 4D 模型 構面一、新服務概念 (1)服務概念來源：顛覆傳統的傳統 把台灣教育體制全部翻轉過來，就是接棒啟蒙的想法，因為創立的初衷就 是為了要解決台灣學生天賦浪費的問題，而現有的體制就是最大的兇手。 (2)概念施行方式：生涯探索 know 活動 know 活動其實就是翻轉教育的體現，好比體制要求必需有標準答案，相反 know 活動則沒有標準答案；學生生活封閉，不外乎只接觸到學校、家庭、 補習班 、 朋友這四樣 ， know 活動則打開封閉 ， 請各種類型的專家來參加 know 活動，幫助學生拓展視野；學生讀書都是單打獨鬥，因此就要讓學生懂得 團隊合作，分組一起完成餅乾盒如圖 5-1；學生上課都很害羞，從不問問 題，而我們就要讓學生上台簡報。 圖 5-2 know 活動餅乾盒流程圖 ＜圖片來源：接棒啟蒙計畫官網＞ know 活動的作法，實際上是創辦人沈家慶先生花了許多時間參考四個活動 的綜合體，包括卡內基課程、教育心理學研討會、台灣各種創業活動 (startup weekend、夢想資助計畫)、敏捷式管理的觀念，從中把這些活動 的要件擷取出來，再把接棒啟蒙想解決的問題也拿出來比對，赫然發現要 件中許多元素可以應用，並花了許多時間媒合就變成了 konw 活動。

61 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 構面二、新顧客介面 (1)硬體面規劃：  與高中\職接洽免費場地 (2)軟體面規劃：for 志工  每場 know 活動都會邀請在各個領域長達五年的專家與志工一同協助  定期舉辦志工招募說明會，並藉由接棒啟蒙設計的桌遊讓參與者了解台 灣教育的問題與接棒啟蒙所想傳遞的精神  將每周的會議紀錄以兩種影音方式傳撥出去，一是現場 LIVE 撥出，讓對 接棒啟蒙有興趣的朋友不僅可以更深入了解整個運作過程，還可以在他 們開會中適時提出疑問；二是每周的會議紀錄會以一分種的短片產出， 讓所有人可以快速了解接棒啟蒙的最新動態。 構面三、新服務傳遞系統  服務前期： 粉絲頁發佈有關找尋天賦與熱情的文章，並與一位教育型研究員-謝宇程 合作，定期都會有有關教育的文章產出。  服務中期： 除了生涯探索 know 活動外，還有教育沙龍、職業 RPG 與在 2014 年暑假 要舉辦為期四天三夜的天賦體驗營。  服務後期： 接棒啟蒙的初衷雖是要顛覆體制的想法，但新服務傳遞系統的做法是絕 不會跟體制抗衡，而是要與體制合作，並為體制加分。作法概念很簡單， 因為全台灣所有高中/職都一定有輔導室，而輔導室有一個必要做的工作 就是替學生做生涯探索與規劃，但成效並非有效益，所以接棒啟蒙就是 來補足輔導室做不到的事，藉此與學校合作，讓 know 活動變成一個正式 的課程，因為創辦者認為高中生一定有解決問題的能力，所以希望可以 把接棒啟蒙的種子散佈到各高級中學裡，像是可以舉辦一個校園內的創 業競賽，題目是解決你們(高中生)環境周遭的問題，好比流浪狗太多、 制服太醜、水溝太臭等，而比賽第一名則有經費可以去實際執行。

62 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 構面四、技術選項 (1)科技的引用：職業獵人 app 創辦人沈家慶在辦完第一場 konw 活動後就發現一個很大的問題，就是 konw 活動好比煙火，因為沒有後續，所以職業獵人 RPG，手機 APP 線上遊 戲應運而生，同時這也是接棒啟蒙真正想推廣出去的，因為 APP 打破時間 與空間的限制，所以即使在偏鄉的學生也能幫助到他們。RPG 的產生解決 know 活動無法解決的問題，同時也還是在解決問題。 (2)善用資訊系統：資料庫分析 know 活動之所以取名為 know，從接棒啟蒙的角度去思考就是為了要了解 學生，同時也要讓學生了解世界，因此活動報名前學生必需做一份心理測 驗-MBTI 性格測試，活動中專家及志工也會仔細觀察學生行為並記錄，而 這些資料都會進入到資料庫中，進而去做 Data mining，而往後陸續推出 的各種活動都是基於這個資料庫分析得來的。 （二）連結構面 (1)行銷：網路行銷 創辦者沈家慶一開始就開門見山的說： 「網路是窮人的原子彈。」因為接 棒啟蒙本身是非營利組織，同時原本就是計劃零成本創業，所以行銷方式 全透過免費的管道-網路，但網路是窮人的原子彈這句話成立的前提是必 需要會真的使用網路，何謂真的會使用？答案是要懂得搭趨勢的便車，舉 例來說，台灣的教育問題很大，所以社會不滿的程度是高的，而人們自然 而然會藉由批判來找尋出口，接棒啟蒙在這樣氛圍之下反倒提出了一個正 向，充滿善意的解決方式，這就是要做網路行銷之前要有的前提：趁著時 勢上去，而這個趨勢是本來就在的，並非從無到有自己創造，因為網路的 好處如果在做的東西能引起社會的共鳴，則一瞬間就散佈擴及到很多人。 網路行銷鎖定的對象並非高中生，而是社會人士(志工)，因為志工就是非 營利組織最大的資源，而當然要先獲取資源，才有辦法能為學生服務。 (2)通路：學校 目前是透過跟學校合作的方式進行，這樣的好處一來是場地不用錢，二來 是學生也不用找。但沈家慶也補充說明在與學校合作前，過去的通路是自 己創造，因為學校戒心非常重，除非累積了一定的成果，不然學校絕不會 理會。 (3)組織發展： 目前組織結構有一位全職的負責人，其餘皆是實習生與志工共同完成接棒 啟蒙的服務創新計畫。

63 中正大學 e-Thesys(102 學年度) (三)知識構面 (1)產業知識  經營理念： 接棒啟蒙的初衷:「幫助學生開始了解其天分與熱情，為人所用。」 因此致力於四個精神: 開放學習，創意激發，問題解決與追尋夢想  競爭對手： 無。因為並非以營利為目的，自然也就沒有任何競爭的行為。相反假 若出現一個跟接棒啟蒙一樣的組織型態與行為模式，若他能想的更深 ，做的更棒，那接棒啟蒙也很樂意就地解散，全部交給他。  競爭(獨特)優勢：  與體制合作： 「當敵人太過強大時，打不過他就加入他。」教育是一個千年的 產業，絕不可能輕易改變，所以接棒啟蒙加入他，並為他加分。 好比全台灣家長的共同目標「子女要進入好大學」 ，這個萬般皆 下品，唯有讀書高的觀念是無人可以抗衡的，但 know 活動，找 各行各業的專家來，若學生在活動中表現出色，且未來想推甄進 好大學，就可以藉此找專家寫推薦信，達到兩全其美的結果。  效率： 當企業組織，因為有營利在後面驅使，所以效率是可以體現出來 的。但非營利組織什麼都沒有，只有願景而已，即使有善意的人 在非營利組織裡，大部分的人也不懂效率，像是早期的志工一直 反應「快讓我跟學生接觸」 ，可是他們殊不知活動執行的當下是 最輕鬆的，前期的規劃才是最繁瑣的，他們充滿善意但卻沒有做 事應有的態度。於是接棒啟蒙認知到這個問題的重要性，所以有 了志工說明會，know 活動正式前也與專家和志工不斷彩排練。 (2)市場訊息  目標族群：高一學生  選擇原因：因為資源有限，所以創辦者去詢問洪蘭教授，應該把僅有 的資源鎖定在哪個年齡層會有最大的效益，洪蘭教授答覆說： 「人的 一生只有兩個時期腦部變化是劇烈的，一個時期是一歲左右，另一個 是青少年時期 ， 因為賀爾蒙分泌快速 ， 會產生一種想往外探索的能量 。 」 因此鎖定高一生，若能藉由接棒啟蒙的幫助，讓他們找到自己的天賦 熱情，從高一到大學畢業這七年時間，大學畢業後足以成為專家。 (3)人力資源管理  授權程度：完全授權。因為全部的規劃、活動的執行、影片的剪輯、 APP 的上線，都是由實習夥伴來共同完成。  獎勵制度：成就感。

64 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 二、交點 （一）服務創新 4D 模型 構面一、新服務概念 (1)服務概念來源： 打造讓年輕人成為實踐家的舞台，雖然有人說交點就是小型的 TED，表皮來 說的確一樣，都是演講，但從裡面看外面就不一樣，因為來交點分享的人絕 不是像 TED 都是成功人士 ， 反到都是想做一些事情但卻不知道可不可行的素 人來分享。所以交點服務概念的出發點反而像是群眾募資平台，都是開放給 不知道會不會成功的人，給他們一個舞台嘗試綻放。 (2)概念施行方式： 每個月定期聚會，鼓勵參與者彼此交流夢想藍圖與熱情所在，亦安排各界小 人物共享自身經驗與心路歷程。此外來交點分享的人除了純粹想分享計畫之 外，亦想找尋能一同實踐夢想的貴人，同時也可提供自身的專長，成為 他人之貴人。 交點現今的許多活動都是當初跟其他單位合作，但因為其他單位覺得太累， 所以不做，而交點選擇自己繼續做下去，像創人物是當初跟 ATCC 合作；創 業沙發當初跟卡士達共創空間合作，翻轉小聚是與 NPO 教育組織協辦，這些 都是很有意義的活動，所以交點認為應該繼續辦下去，即使這些活動沒有一 個中心規劃，但是核心是一樣的，就是「素人」才是主角。 構面二、新顧客介面 (1)硬體面規劃：放棄垂直整合 交點最大的支出就是場地費，而如果做上下游垂直整合(交點有自己的空間 場地)，的確可以 cost down，但相對地也會減少很多合作機會，所以假若 交點有了自己的空間，則外面空間租借的單位 （卡士達、Changee、天地人） 就變成了競爭關係，同時因為沒有合作，自然就少了可以為交點宣傳的管 道，永遠就只剩單一個「交點」 。 (2)軟體面規劃：  進場動線規劃：當進場簽到時，一張桌子上面會有 4~5 張簽到表，同時 有明確立牌告知參加者應該簽哪一張，避免進場時混亂的局面。  牽線打破一開始的僵局：在活動開始前大家會彼此交流，而創辦人會在 此做牽線的動作，協助介紹彼此打破一開始的僵局。  兩分鐘自我介紹：參加者都有兩分鐘的時間用三個關鍵字自我介紹，而 可以自己或請交點做投影片。

65 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 構面三、新服務傳遞系統  服務前期：透過官網發布每位小人物的故事介紹與粉絲頁發布過去每場 活動的照片，藉由照片可以看到每位參與者參加活動時的表情，讓大眾 可以初步認識交點，是有趣同時也很有收穫的活動。  服務中期：舉辦各種新型態的活動，雖然活動類型各不相同，但出發點 都是一樣，即是讓素人成為舞台的主角。活動類型包含：交點城市、交 點校園、創人物、創業沙發、非常嬌點(男性止步)、享書會、藝's fun。  服務後期：  活動結束後，從不發放回饋問卷，因為創辦者認為很浪費地球資 源，所以即使有問題，也會以口頭方式詢問。此外，活動結束後， 創辦人會加參與者的臉書好友，並把他們加入到各交點社團裡。  影片產出是為了讓受限於空間與時間限制，卻又很想來聆聽參與 交點的人，也可以了解每個計劃與故事，而影片藉此可以打開機 會的大門 ， 因為回到交點的初衷就是要讓每個人都有機會成為他 人的貴人，所以創辦人從不覺得放影片上去給大眾看後，大家就 不會想花錢來參加，反而是想說有一天一定要親身來體驗。 構面四、技術選項 (1)科技的引用： 創辦人阿峰認為外面的活動每次一進場就發一堆 DM 介紹，他認為很浪費資 源，所以交點與 Lovingheart APP 合作，在活動開始前都會告知參加者這個 APP，下載後點進交點，在螢幕介面上就可以很清楚知道今天的講者介紹、 服務流程、合作單位，簡言之就是 APP 版的 EDM，取代了紙本的 DM，且省去 還要掃描 QRcode 的麻煩。 (2)善用資訊系統：無

66 中正大學 e-Thesys(102 學年度) （二）連結構面 (1)行銷：  異業結盟：與社企流、台大創聯會互助，互相宣傳彼此的活動廣告。  鎖定可掌握的市場：  將城市交點參與過的人分別加到個別的社團裡，所以開創了台北、 台中、高雄等各社團，在社團中發布資訊除了可以鎖定 TA，還可以 讓他們彼此交流，達到匯聚在一起產生成千上萬個 「交點」 的願景， 因為這些人正是交點最忠實的顧客群。  創辦人去其他活動演講時，會發邀請函給問他問題的人，邀請他們 免費參加交點，因為這些人才是對交點真正有興趣的人。  交點會員卡，提高忠誠度：讓交點參加者可以變成忠實客戶，因此推出 交點卡，因為創辦人阿峰發現很多來參加交點的人都說這個活動很棒， 下次要再來，但之後就從來沒再來過，所以交點卡的推出就好比好事多 會員卡、健身房會員卡的道理一樣，藉此增加顧客的黏著度。 (2)通路：租借展演空間 (3)組織發展：共同創辦人 2 人+3 位兼職工讀+交點校園或交點城市志工，且 正因為有了這些人的協助，才可以發展出各校園與城市交點。 （三）知識構面 (1)產業知識  經營理念： 打造《一個完完全全屬於素人的舞台》 ，不特別找已經「被社會定義 為成功」的人來，因為這是一個完完全全屬於「我們」的舞台，讓我 們可以分享自己的計畫，並且得到大家的傾力幫助！  競爭對手： 相較於 TEDXTaipei，交點真正的競爭對手應該是墮落的人性，為什麼 TEDXTaipei 不是呢？因為誠如朱平先生說：一個好的市場是大家都願 意投進來的，才叫好的市場，反過來如果市場只有你一個人，且你不 願意讓大家進來，這個市場就永遠那麼小。所以像一天用 4 小時的臉 書，2 小時的噗浪，會說他們是競爭對手嗎？反倒若一天用 6 個小時 在看韓劇、日劇，創辦人覺得墮落的人性才是競爭對手，因為一天的 時間有限，理當必須用在有意義的事情上。  競爭(獨特)優勢： 最大優勢是市場沒有人在跟交點做一樣的事情；差異性是素人分享。 研究者也觀察到交點最獨特的優勢就是沒有競爭者，應該換句話說， 即使像活動通、好學網等競爭單位，最後交點也採取合作的關係，努

67 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 力一起把餅(市場)擴大。 (2)市場訊息  目標族群：25 歲到 35 歲，對自己生活不滿足的人  選擇原因：為什麼是設定對自己生活不滿足的人，因為反過來想，若 生活已經過得很好，月入 50 萬的人也不會想來參加交點。創辦人認 為一個企業經營就像自己的小孩一樣，好比一個流氓生出來的小孩絕 不可能像貴族 ， 所以當初創辦人創辦交點的原因就是對自己生活不滿 足，所以目標顧客當然也都會是這個特質的人。 (3)人力資源管理  授權程度：因為目前全職人員只有 2 人，所以是完全自主決定。  獎勵制度：創辦人認為許多新創團隊都會把自己歸納到新創團隊，就 可以什麼福利都沒有，但交點該有的福利都還是會有，即使只有兩個 人，但還是有年終，有交換禮物，且還是客製化呢！因為創辦者認為 企業最大的資源就是人，所以大公司有的福利，新創團隊也可以有。

68 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 三、負評網 （一）服務創新 4D 模型 構面一、新服務概念 (1)服務概念來源： 顛覆網站上都是商業置入的廣告，而改從消費者使用經驗出發，讓消費者 告訴消費者不論是 3C 產品、日常用品或餐廳的地雷資訊，同時也從廠商的 角度思考，協助廠商從茫茫人海中辨識出這些不滿群眾，並進一步消弭消 費者的怨氣、提供進一步的服務，另外也可以利用消費者主動留下的意見 幫助廠商設計以及行銷產品，達到市場調查的功能。 (2)概念施行方式： 架設一個讓使用者經驗交換的網站，任何的人事時地物可以進行討論，但 討論的事項在進入主題區之前，必須先連屬成功，因為這代表使用者評論 的事項是有討論度，對一般使用者是有共鳴的，負評網的成立就是要成為 守護荷包的最嚴厲社群，用負面力量救台灣! 構面二、新顧客介面 (1)硬體面規劃：無 (2)軟體面規劃：  捐錢做公益：創辦人認為負面能量的最終的目就是轉變成正面能量，於 是在網站設計上不論進到哪一個頁面，左邊都有一個慈善連結的欄位， 就是希望大家在批評的過程中，有人真的因此不買，然後知道可以把錢 捐給慈善機構，則這個批評對社會是有很大幫助的。  使用者間互動機制：每一則負評下面都可以讓瀏覽者去留言，因為有些 缺點的確很主觀，甚至不是很專業的時候，如果有了這個機制，雖然看 似筆戰，但可以有機會讓大家去挑戰、辯駁，同時對消費需求者而言著 實也能得到更多的資訊，以 HTC M8 400 萬畫素為例，這就是一個具有爭 議性的缺點。  負能量排行機制：負面能量越高代表此使用者的貢獻越高。負面能量的 計算是利用會員發表意見（包含投票）及其意見受歡迎的程度等指標計 算而得。這個想法是想讓使用者有累積的感覺，之後負評網會再想辦法 讓登上排行版這件事是有成就感的。  個別議題操作：創辦人認為負評網要朝向社群的方向經營，並提供有不 同共同興趣的族群不同的服務，例如電影區就會嵌入電影訂票系統，提 供電影愛好者們一個更便利的服務，所以也不一定想著要把顧客留在負 評網裡，而是變成一個入口，讓更多人進來。

69 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 構面三、新服務傳遞系統  服務前期：粉絲頁會隨時勢發布相關文章做批判，舉凡太陽花學運、12 年國教，割闌尾，食安問題等。  服務中期：進入負評網官網，針對所需商品進行瀏覽，並可以與其他使 用者互動，也可以自行發問。  服務後期：當消費者真的買了商品後，若有出現不滿意的情況，同樣也 會上來負評網做留言回饋的動作，甚至辯駁。 構面四、技術選項 (1)科技的引用：無 (2)善用資訊系統： 利用 GA 分析的數據，研究出流量的比率來源是 4 成來自 SEO，4 成來自粉絲 團，2 成來自其他(原本舊使用者)。同時也得出當太陽花學運的期間，流量 的暴增，當中有近 5 成的使用者持續在關注負評網，當中又以男性居多，因 為大多對政治議題感到興趣，所以創辦人希望未來多吸引女性的瀏覽者，因 為畢竟社群就是要交朋友，所以近期會推出美妝系列的議題。 （二）連結構面 (1)行銷：  SEO 操作：操作 SEO 要達到成效就是要讓使用者找的到，而負評網網站 有個優勢就是存在「商品關鍵字」或「型號」 ，若再加上一個冷門關鍵 字就是長尾理論＜長尾效應主張，未來少量多樣的「利基（niche）產品」加總產 生的商機（產值） ，將可和 80/20 法則中的明星商品匹敵。＞例如搜尋時 KEY 入 HTC ONE 加上紫光，就很容易被搜尋到。所以像維基百科因為網站結構 內連與外連做的很好，加上網站是動態，隨時都在更新的，GOOGLE 的 演算法就會將維基百科的 page rank 提高。  負面行銷：發展更多的商品與評論，並期待有一天廠商是真的會不開心 的，因為這代表負評網是有影響力的，對廠商是有壓力的，於是負評網 就產生了價值，有了價值就容易談背後的價格。 (2)通路：網路 (3)組織發展：3 位共同創辦人＋2 位實習生+1 位站長小編，主要的工作都是 在 coding 和經營社群，畢竟負評網是專注在網站平台上。

70 中正大學 e-Thesys(102 學年度) （三）知識構面 (1)產業知識  經營理念： 消費經驗交流，避免踩雷買到不合適的產品。共同守護消費者荷包！  競爭對手： 乍看之下會認為負評網的競爭對手會是商品部落客或廠商，但好比警 察與小偷的關係，正評反而會需要負評的出現，廠商才會更重視及需 要正評，因為廠商的思維是一旦聽到有負面口碑出來的時候，就會做 更多的正面口碑把負評蓋過去。此外網站之間很難有競爭狀態，因為 不會有消費者只選擇看 A 網站，就不看 B 網站，反倒是網站間彼此希 望串連起來，看完 A 也會來看 B。所以創辦者認為硬要說一個競爭對 手的話 ， 就是無能的政府 ， 因為當政府做不好 ， 大家都不消費的時候， 就不會查資料，負評網就沒有存在的價值了。  競爭(獨特)優勢： 網站的評論針對人物或事件可以有正反兩面，但針對商品評論只能留 負評，避免到時若開放正評，廠商就會趁機進來行銷，達不到負評的 真諦。 (2)市場訊息  目標族群：25 歲到 30 歲的網路使用者  選擇原因：因為資訊爆炸的時代，年輕人依賴網路並在網上搜尋的比 率非常高，這就是負評網的機會。 (3)人力資源管理  授權程度：完全授權，任何事情都可以自行決定，自行增添功能，若 發現不可行，再自行下架。  獎勵方式：自我鼓勵

71 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 四、Changee （一）服務創新 4D 模型 構面一、新服務概念 (1)服務概念來源：Changee 希望能夠由「空間」 、 「社群」 、 「資訊」三個核心 價值出發，構築一個友善實踐者的環境。一開始從空間開始，是最直接的 方式，因為提供空間，就代表提供資源，而人就會來使用，所以如何讓空 間產生最大的效益就很重要 ， 以時間作為區隔 ， 白天就作為共同工作空間， 解決自由工作者或新創團隊在家工作沒效率，在咖啡廳太吵或沒有插頭網 路等問題，晚上及假日則作為展演空間，讓空間變得更友善。 (2)概念施行方式： 「空間」是許多行動發生最直接的實體資源，所以 Changee 除了使場域具備多重功能性外，並制定富有彈性的價格方案，Changee 目 前有五個實體空間，其中有四個空間經常性的舉辦活動，平均每個空間每 個月舉辦 20-30 場，另一個空間是 Co-Working Space 專屬地，透過空間及 其他硬體資源的共享，發揮效率與規模經濟效益，讓每位使用者能夠以最 少的負擔，使用到工作所需的完善機器設備和硬體資源； 「社群」的資源對 於實踐者來說是不可或缺的，所以 Changee Across 的誕生串連了大量而多 元的社群，並嘗試解決實踐者在尋找夥伴或合作單位之間所遇到的問題； 「資訊」是推展更多實驗性質的活動，不論是音樂、藝術、設計、創業、 生活體驗、科技等，刺激更多的可能性發生。 構面二、新顧客介面 (1)硬體面規劃：善用僅用空間，產生最大價值 所有的場地設計都是創辦團隊按照心中的想像獨自設計而成，以第一個設 計出來的空間為例，在同一個空間裡分成矮、中、高三層，矮的地區是專 屬小型分享講座或兩人左右的小表演 ， 因為比較親近 ； 中區本來是沙發區， 若把沙發撤掉，就會成為一個臺階型的舞台，可以做為小劇場或樂團的表 演場域；高層的地區是較隱密的空間，可以做為舞台的後台。 (2)軟體面規劃：  從免費到收費：原本創辦人提供善意給沒有經費的團隊場地展覽，但後 來被團隊提醒告知說 ， 如果一直免費下去 ， 有一天 Changee 無法經營了， 他們也無法繼續下去，所以根本不是在幫助他們，因為他們越晚遇到困 境，就越晚想到解決方法。Changee 可以提供善意，但不可以免費。  收費機制的改變：過去大多數場地是以固定場租(2500/hr)的方式收費， 舉辦者常需要承受所有風險，若活動人數不如預期，常常需要自掏腰包

72 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 補貼所有租金，這種方式讓許多活動的舉辦者在經歷過幾次的虧損之後 心力交瘁，很可能沒有足夠資金及信心繼續將熱情帶給大眾。因此， Changee 從制度上做了調整，讓風險由雙方分攤，以更加深友善實踐者 的目標。 舉例來說，凡是在 Changee 中山舉辦的任何活動，都能夠以『每人 100 元』舉辦活動! (此外，為了慰勞辛苦的工作人員，籌辦活動方有 5 位名 額可以不用收此 100 元人頭費用。）而這種改用 100 元最大的好處在於 使主辦方更無負擔，所以假設要辦約 40 人的活動，主辦方只需計算： 1.Changee 提供場地、設備器材、飲料，總額加起來每人只要 100 元。 2.若每人收 50 元，40 人的演講，則可提供講師 2000 元車馬費。 3.若主辦方想要存下次舉辦活動的經費，就再加上 50 元。 所以如果售票是 200 元，那麼除了可以支付場地及講師費，還可以籌備 下次活動的準備金，總結來說，依人頭收費就是由 Changee 和主辦方共 同平分辦活動的風險，不用每次活動都需要擔心人數的浮動而讓錢包大 失血。  人員態度：Changee 雖然是一個服務單位，但實際上更像一個人，所以 好比在電話接洽案子時，就不會刻意用官方語言來說明，去掉了客氣， 就更像朋友，因為朋友就是這種氛圍。  Changee Across：Changee 希望能夠由「空間」 、 「社群」 、 「資訊」三個 核心價值出發，構築一個友善實踐者的環境。而 Changee Across 則是 從「社群」出發，嘗試解決實踐者在尋找夥伴或合作單位之間所遇到的 問題，試想 Facebook 還沒誕生以前，人們怎麼得知國小同學的近況？e Search 與 Wikipedia 還沒出現之前，人們如何尋找與了解所欲得知的 知識? 104 還沒出現時，人們如何得知求才與求職資訊?Changee Across 從網站平台出發，打破三個限制： 1. 時間限制：許多人都有他的第一第二第三專長，在短時間的交談與認 識中，人們很難了解每個萍水相逢的人的各式興趣、以及其它正在進行 的 side project，但那可能就是彼此都希望合作的項目。 2. 空間限制：每次到聚會遇到各式各樣的朋友，總不好意思直接詢問對 方加入 Facebook，因為 Facebook 對許多人說是較私密型的社群網站。 然而，僅只交換名片，常常遇到需要時找不到的窘境。 3.資訊管道的限制：創業者每每聽到有人說：創業資源這麼多的時候， 心裡常常會想： 「創業資源究竟多在哪裡，到底能不能有一個目錄，能在 我需要任何一項的時候，只要依項目查詢就能找到所需？」 。又或是在尋 找某特定服務的合作單位時 ， 總會想 ， 如果所有的微型單位(個人 、 團體、 公司)，能夠有個黃頁或目錄可以查找，那麼可以節省多少時間？ Changee Across 儼然而生成為是一個網路平台的整合，簡單說明就像一 個 「以微型專案為主體的維基百科」 、以及 「個人公開資訊版 Facebook」 。

73 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 構面三、新服務傳遞系統  服務前期：使用者可以利用官網的 GOOGLE 線上表單進行預約的動作，最 大的好處就是隨時更新，雙方可以公開看到彼此的資訊。  服務中期：若是內部簡單開會的活動租借空間，Changee 就完全自主交 給主辦單位；若是大型活動，需要場佈、簽到，Changee 則會提供人力 幫忙，並隨時注意現場狀況，例如冷氣溫度等。  服務後期：空間部分，大多集中能量在「減低創業者初期負擔」這件事 情上面。但隨著創辦人更了解創業者的需求後，發現「能不能找到志同 道合的夥伴」 、以及「能不能在初期洽談到合作」 ，是許多創業者或微型 單位，在遇到困難時能不能撐下去的重要原因。因此服務後期希望能打 造一個以信任為基礎的人才與資源媒合平台，以各式「微型單位的串連 與記錄」及「個人公開資料的整理」為核心，讓資源跟信息能更加集中 被利用，這就是 Changee Across 誕生的目的。 構面四、技術選項 (1)科技的引用：無 (2)善用資訊系統：利用免費的 GOOGLE 線上表單、日曆嵌入在官網裡，所以這 就成為了 Changee 的線上預約系統，讓各合作單位可以主動線上報名及預 約；網站的架設也是用免費的 wordpress 改編而已。 （二）連結構面 (1)行銷：空間策展曝光：自行策劃一系列的主題(時勢)活動，像近來流行的 群眾募資，Changee 就舉辦了相關的活動，最大的好處就是曝光， 好比活動來了 50 個人 ， 但曝光度可能是 1000 個人 ， 所以才能來 50， 而來的人如果喜歡，下次若舉辦活動就會先想到 Changee，這是一 種連環效應。同時也存在著慣性，因為當使用者在 Changee 辦過一 次活動後覺得沒有什麼太大問題，下次再回來同一地點辦的機率就 會很高。 (2)通路：本身為通路 (3)組織發展：目前有 4 位共同負責人一起負責 5 個空間定點。未來 Changee Across 需要工程師的加入負責網站前後端的處理，才能因應這 項新推出的服務創新概念到新服務傳遞系統。

74 中正大學 e-Thesys(102 學年度) （三）知識構面 (1)產業知識  經營理念： 打造一個實體的創意平台與工作空間，提供最大的彈性和支持予將這 一天除了工作和睡覺的時間外，投身於喜歡事物上並嘗試做改變的人 們，讓更多可能得以發生！並鏈結在各領域上充滿熱情的人們，激盪 出不同的火花。  競爭對手： 雖然市場上有卡士達、創立方、CLBC、DOIT 等共創空間，但創辦人 並不認為他們就是競爭對手，而是一起推廣這種文化的夥伴，因為好 比在求學階段，遇到一個跟你有同樣興趣的人，你絕不會把他認定是 競爭對手，反而是志同道合的夥伴。  競爭(獨特)優勢： 帶動其他單位一起改變市場的環境，像 CLBC 近期也跟進 Changee， 改用人頭收費，這樣的做法 Changee 是很樂見的，因為起初費用的設 計就是為了消費者找想，所以當其他單位跟進 Changee 的訂價策略或 想法時，整個市場的改變對消費者而言是絕對有益的。 (2)市場訊息  目標族群：追尋心中熱情的人  選擇原因：會來到 Changee 的人，不論是表演者或參加者，都是追尋 心中熱情的人，好比一位上班族下班，即使很累了，為什麼還會來舉 辦或參加音樂會，這不就代表他對這件事是充滿熱情。同時也符合 Changee 的經營理念，要鏈結在各領域上充滿熱情的人們。 (3)人力資源管理  授權程度：完全授權。因為 4 個人分別都在不同的空間裡經營，所以 為了快速反應，不需要再做報告的動作，當下就可以自行決定。  獎勵方式：彈性加薪，若這個月達到業績目標，就會平均加薪 2000~3000 元。

75 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 五、隔壁老王的實驗室 （一）服務創新 4D 模型 構面一、新服務概念 (1)服務概念來源：創辦人相信世界上所有的人都可以是發明家，但大多數人 因為不會畫設計稿、沒有資金、怕被大公司騙走專利、或是另有全職的工 作要做，而終究把自己嘔心瀝血的創意結晶藏在抽屜角落，同時根據業界 統計台灣的發明人口有 120 萬人之多，但由於缺乏即時的市場回饋及生產 知識，實際上每年獲獎概念的實現率只有千分之三，遠低於世界平均的百 分之三。隔壁老王實驗室就是要扭轉這樣的悲劇。藉由降低發明的門檻， 讓有發明的想法但卻不知道怎麼實現的素人，也能透過群眾智慧解決設 計、 生產與資金的問題。 (2)概念施行方式：隔壁老王提供素人發明家一個實現夢想的平台，不需要製 作產品原型或拍攝短片 ， 只要上傳最粗略的草稿 ， 剩下的就是老王的事了。 並透過投票的機制，每個月隔壁老王會對票數最高的發明概念進行評估， 確定可行性之後，平台上的使用者可以進一步上傳改良的建議，最後由隔 壁老王實驗室協助生產銷售。銷售的利潤所得將持續提撥 30%回饋給所有 參與發明的人，因為每個發明家都應該得到他們應得的！ 構面二、新顧客介面 (1)硬體面規劃：無 (2)軟體面規劃：  詢問潛在目標客群：藉由詢問 PTT Image 版的板友，歸納出服務流程中 會出現的任何問題，並整理成 Q&A，好比是否能拿網路上已經流傳的點 子來投稿? (已經有圖片，甚至在其他國家已生產)，這都是版友替老王 想到的問題。  blog 文章產出：與消費者互動的方式以網路為主，老王因此開設一個官 方 blog，定期產出有關發明的故事，舉凡像易開罐的來源、吸塵器的故 事、小朋友都瞪大眼睛做什麼等等，讓消費者不僅可以參觀架上素人發 明，還可以知道過去很多發明的故事。

76 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 構面三、新服務傳遞系統 (使用者服務歷程)  服務前期：使用者只要線上上傳一張簡單的發明草稿和發明介紹  服務中期：透過群眾投票與群眾改良，只要上傳的發明在一個月內獲得 50 票的支持，就表示已經達成這確實是大家共有的問題的要件，之後隔 壁老王就會免費替這項發明進行生產評估(技術可行性與成本考量)的動 作。群眾如果進一步針對此項發明提出改良，還可以獲得利潤回饋。  服務後期：完成改良的發明，老王會上傳到國內外的募資平台進行募資 及預購，生產製造全部都由老王搞定。最後一步是找工廠開模量產。 構面四、技術選項 (1)科技的引用：有計畫購入 3D 印表機，可以先為產品做打樣。 (2)善用資訊系統：無 （二）連結構面 (1)行銷：  惡搞行銷：身為資深鄉民的創辦人，決定從台大 PTT 開始做行銷，創辦 人會在人氣聚集地(版上人數約略兩萬人)的八卦版 、 笨版或表特版發文， 重點是發文者發出文章的最下面都會有專屬的簽名檔(不必跟文章有關)， 而創辦人的簽名檔就是隔壁老王實驗室的連結檔，同時因為創辦人非常 了解鄉民的習性(例如表特版文中出現「大舅子」這個關鍵字)，所以發 出的文章，即使是一篇廢文，不過通常都會爆文，而因此點入連結檔的 人數就會非常多，粉絲頁半年的時間成長了 3000 人，就是運用此方法。  舉辦徵稿比賽：在確定第一個商品-兒童水壺通過投票機制後，隔壁老王 舉辦了一個改良的徵稿比賽，讓對這項發明有興趣的人可以針對此發明 提出改良設計稿，主要評分方向是針對水壺各項問題提出具體的解決辦 法，而不以圖面的美觀程度為判準，經票選第一名可獲得 5000 元獎金。  社群行銷：利用粉絲頁 PO 特別的發明商品，社群行銷的關鍵是圖片，因 為有的發明即使功能性很強，但圖片若無法讓粉絲一眼就辨識出來，則 很容易就被忽略，至於圖片怎麼找，利用關鍵字搜尋，將關鍵字翻成各 國語言後進行搜尋，再利用找圖的方式找尋來源。 (2)通路：實體通路部分沒有明確合作對象，因為沒有限制商品發明類型，但 規劃將會同時透過虛擬通路及實體通路進行販售。虛擬通路如露天、y 拍、 Pinkoi 等，實體通路包含校園推廣、全台各地的創意小店等。 (3)組織發展：3 位共同創辦人+2 位助理+1 位工業設計師，此外因為老王加入 台大車庫(NTU Garage)，所以有免費提供法律顧問或財務顧問做諮詢務。

77 中正大學 e-Thesys(102 學年度) （三）知識構面 (1)產業知識  經營理念： 隔壁老王想要激起的是新的發明典範，在這裡要的不是單純執著於外 觀設計的設計師，也不是抱著新型專利期待有人賞光的發明家，老王 想要讓所有發明都有可能被實現，只要他真正能解決某群人的需求。  競爭對手：  Unique Bar：是一個群眾設計的平台，所有的服務流程跟老王一 模一樣，TA 也鎖定為素人，而現階段已成功量產了三個透過群 眾設計發明出來的商品。  Limitstyle：是一個群眾募資平台，為了讓平台有差異性，所以 加入了生產、銷售的服務，乃至於現在還增加了改良設計，不過 與老王最大的差異性就是 TA 的選擇不同，Limitstyle 鎖定的是 設計展上的學生或無名設計師，而老王鎖定的是連設計圖都不會 畫，單純只有想法的素人，所以嚴格說起來也不算競爭對手。  競爭(獨特)優勢： 相較於 Unique Bar，老王能更貼切使用者需求，因為 Unique Bar 本 身背後是一間設計公司，創立 Unique Bar 的原因可能從經營面上看 到了這個問題的存在，同時也相信未來是有市場性而創立。老王則是 專注在使用者需求上，所以詢問訪談了 PTT Image 版大約 100 位的板 友(Image 版內是在聊有關發明與天馬行空想法的地方)，了解發明過 程會遇到的任何問題，因此老王在服務流程設計上花了許多時間，所 以老王的獨特優勢就是離他們真正想接觸的使用者更近一點。 (2)市場訊息  目標族群：  使用者：素人發明家(不懂設計，但充滿許多想法，以理工居多)  消費者：對新奇發明有興趣的人，鎖定在鄉民身上  選擇原因：因為創辦人創立老王的原因，就是從他本身出發，創辦人 很愛發明，但卻苦於不會畫設計圖，不知道怎麼生產，不會行銷，有 的只是一個想法，所以希望使用者也是跟他一樣的素人，只需要發揮 點子創意就可以解決大家的問題，發明就從一張圖開始。 (3)人力資源管理  授權程度：完全授權  獎勵方式：自我成長，自我鼓勵

78 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第三節 創辦者的心路歷程 一、新創事業最大的困難 1. 團隊成員欠缺技能 創辦人 E 在一開始找尋創業夥伴時，完全憑感覺，不會考慮太多，只會想 說他是資訊背景，那網站交給他應該就沒問題了，但一步錯，步步錯，這樣的方 式以結果來說，技能的重要性遠大於多元性。 「首先，我們團隊成員蠻多元的，在創意思考的時候常常有不同的火花迸出， 可是在技能方面沒有到位，就好比架設網站的成員，一拖就是半年，同時也 不知道其他成員有什麼其他技能，所以半年的時間就成了空窗期。」E 2. 團隊溝通困難 創辦者 A 從創業初期討論到正式提供服務中間半年的時間，都是在處理人 的問題，雖然開會的目的是要解決教育的問題，但從中衍生出有關人與人溝通的 問題層出不窮，也由於開會並沒有硬性限制人員的參與，所以人員來來去去，七 嘴八舌。創辦者 E 創業團隊都是學生組成，也由於學校和地區的不同，導致情感 並非有強力的連結，基於這個原因，在開會時為了避免尷尬，所以常會出現難以 啟齒，語帶保留的情況。 「起初在開會的時候，根本沒有溝通可言，有些志工這禮拜建議說可以這樣 做，但下禮拜就不見了，然後隔 4~5 個禮拜一見面就問大家，為什麼不按照 我說的去做，是不是不尊重我的想法，我的想法不重要就對了。即使是我一 開始設計出 know 活動後，大家又開始七嘴八舌地批評，有人就會說憑什麼 都要聽你的，為什麼都是你下決定，大家不都是志工，為什麼只能推 know 活動，不能推其他活動嗎？當下我建議其他人可以把規劃拿出來，之後大家 再進一步討論，但有又會有人說，我沒有規劃就不能發言了嗎？」A 解決方法： 「用誠意感動天，誠意是只要用做大的智慧去了解狀況，真的 有效地去解決問題。例如志工們覺得決策不能一個人決定， 所以我們就成立核心決策小組，讓參加過會議有超過 1/10 的志工有投票資格可以選出五位。但如果再不認同這個機 制，那就好比一艘船的前後，有人往右滑，有人往左滑，不 只無法前進，更慘的是還原地打轉，所以就只能讓他自動離 開，透過這種機制讓對的人留下。」A

79 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 「大部分的團隊成員都是新認識的人，當然感情基礎就會沒那麼深厚，所以當 開會遇到困難的時候，就會有些顧忌，因為在沒有很熟的狀況下，如果他講 出了一些我認為有錯誤的地方，我也會不好意思講，所以這個問題慢慢累積 下來，就成了組織前進的障礙。」E 3. 方向性抉擇的損失 創辦人 C 創業至今尚未到半年的時間，也由於一開始都會有求好心切的心 態，所以對於進來負評網的使用者都會很想要全力留住，但事與願違，每次的抉 擇都會損失部分過去的使用者 ， 所以創辦人 C 掙扎的點就是很明確知道會損失， 但卻無法很明確知道會不會獲得。 「經營一個社群，裡面每個人要的都不同，所以在選擇方向的時候，都必須做 些取捨，做每個動作都一定會損失掉一些各戶。像學運時期進來的人，我們 就沒辦法全部留住，即使當時可以繼續專注在這一塊，但仍有其他族群的人 開始不斷關注商品，會把學運的濃度稀釋掉，所以對一個只想單純關心學運 的人，他一定無法得到當時進來時候的感受，進而就會離開。因此每到另一 個主題好比核四、同志等議題，之前不是關注這些領域的人就一定會慢慢離 開，但收穫又不會那麼快來，這是我心中蠻掙扎的點，因為從數字流量、KPI 上告訴我不能這樣做。」C 解決方法： 「遇到這個困難後，負評網就另闢了一個可以自由添增的區 塊，讓對於政治批判有非常強烈動機的人可以自行添加人 物，好比割闌尾的立委，所以我們並不會去壓抑或讓這一領 域完全消失，當然濃度一定會下降，不過還是能留下對關心 這塊領域且有強烈動機的人留下。」C 4. 不缺錢，但錢最困難 創辦人 B 認為交點不缺大錢，不缺投資人的錢，因為營運過程中所需的花費 不需要投資人的挹注就能進行，但仍需要錢，因為營收來源是活動參加者的入場 費，如果活動沒有人參加等於沒有收入，沒有收入，人事費用的負擔對於創辦人 B 來說，就成了每天都必須煩惱焦躁的一件事。 「我們不缺錢，但錢最困難，因為當沒有錢時，就會非常煩躁，尤其是在人事 費用上，所以我們不缺錢，嚴格來說不缺大錢，不缺投資人的錢，因為每個 月支出的費用大致上是固定，可是我們需要錢，缺的是薪資費用的錢，所以 只希望來參加活動的人越來越多。」B

80 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 二、創業最大的收穫 1.學以致用接棒啟蒙的精神 創辦者 A 認為創業的過程最有趣的事是我們實踐了自己定義的啟蒙精神，因 為很多事情都是成員 ， 包括他自己從未接觸過的 ， 所以必須開放學習 ， 創意激發， 問題解決與追尋夢想。 「走出舒適圈這件事，對於接棒啟蒙內部成員來說，是再自然不過的事，例如 沒辦過 party 去辦 party，沒拍過影片去拍影片，沒經營過粉絲頁而必須學 會經營，諸如此類的事。經歷這段過程，事實上我們比學生學到的還要多， 因為一切都是從無到有在創造一些事情。」A 2. 學會同理心 創辦人 A 因為工作是投資人身分的關係，工作過程不是缺乏同理心，而是沒 有，因為投資人只看獲不獲利這件事，但因為創辦了接棒啟蒙這個非營利組織， 不得不學會同理心，同時也因為學會了這件事，再回歸到他原本的工作時，與許 多創業家就會變成交朋友的情況。 「非營利組織和營利最大的差別，就是非營利組織只有願景和氣氛。而我的工 作是 VC，是完全理性，完全冷血，完全就事論事的，但同樣的問題若發生在 非營利組織裡，那我該怎麼做？沒有同理心的人是沒辦法在非營利組織裡， 但我是被逼的，好比 know 活動提出時被大家批評的體無完膚，若是切換到 VC 的角色，我一定會反擊，但我不可以這樣，所以就跟他們說麻煩把意見再 仔細跟我說一次 ， 我回去整理後 ， 下次再向各位報告各位所提出的所有疑問。 同時因為有了同理心，回到 VC 的角色時，也不會那麼直接，會用合理的方式 去說誠實的話。」A 3. 找到自己的價值 創辦者 B 原先有一份穩定的工作，但毅然決定出來創業後才發現，這才是他 人生存在的意義，因為他找到了屬於他獨特的價值。 「若要總歸一句話就是讓我的人生更有價值，因為相較以前在公司工作，就是 單純在領薪水工作，但出來發現，不只可以自己賺錢，還可以幫助別人，這 個世界因為我而有點不一樣。」B

81 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 4. 學習新技能 創辦人 E 原先讀的科系或過去相關專長都跟程式語言毫無關係，雖然這次創 業最後以失敗告終，但卻為他打開了另一扇大門，開啟了一扇名為前端工程師的 門。 「在創業過程中，從原本不會寫程式，到現在的工作是前端工程師，包含 CSS， HTML 和 JAVA，因為當初我們的工程師工作 loading 太重，所以他就專注在後 端，而我負責前端，我就開始學習。」E 三、未來營運方向 1.接棒啟蒙計畫－消滅自己 創立接棒啟蒙的目的就是希望未來有一天它會不存在，但那是最終目的，要 能達到那時候，必須在未來與各個學校合作，讓學生可以體會接棒啟蒙的四大精 神，可以找到自己的天賦，可以在大學一畢業就很清楚自己的方向。 2.交點 (1)讓交點回歸原點 雖然現在交點有很多形式的活動，但創辦人希望只留下一個『城市交點』 ，因 為其它像創人物、創業沙發那種類型的活動雖然也很有意義，但創辦的主要 目的是創辦人為了生存，為了賺錢而辦的，只想留下城市交點的原因就是不 希望限制主題、客群，因為交點的初衷就是想讓各方人馬 mix 在一起，讓每 個人每段人生與他人交會，形成無數個交點。 (2)成為領頭羊，改變生態圈 交點希望能夠改變創業生態圈，誰說沒有錢就什麼事都不能做。交點目前有 開發 APP 的計畫 ， 但創辦人的作法是免費獲得 ， 因為可以用交換的方式進行， 對工程師來說，辦活動很難，但交點很拿手，反之，寫 APP 或架網站對交點 來說很難，但對工程師相對簡單，所以彼此以專長交換的方式進行補強。交 點未來就是要採取這個方式，以身作則進而改變大家傳統的觀念。

82 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 3.負評網 (1)找到專業管理者，各領域各個擊破 以一種簡單的方式說明負評網未來營運方向，就是希望朝向 PTT 的經營模式 前進，也就是有類似版主的功能，當一件商品，有缺點評論出現時，版主可 以適時管理，甚至在他的專業領域上也可以主動地客觀發表缺點評論，讓使 用者知道負評網是有價值。 (2)全面社群化 雖然負評網是一個網站，但未來希望以社群的方式來經營，加深人與人的 連結，例如同樣喜歡買 HTC 的產品，除了有專業管理者外，更希望這群 group 之間存在連結性，好比 PTT 各版，是以人為中心，會因為同樣興趣而 隨時關注這個領域。 4.Changee－創業生態圈 Changee 創辦人觀察到台灣的創業社群非常零散，雖然創業的人很多，但都 是一群一群的，以她從 co-working space 裡觀察到的，像是有在做音樂與手機 遊戲的兩個新創團隊，看起來毫不相關的兩件事，但會不會有可能彼此需要，也 許手機遊戲需要配樂，但礙於地點不同的關係而無疾而終。所以 Changee 目前正 在洽談一個上千坪的場地，若成功了，就會把三個地點收起來專注集中在這裡， 裡面除了會議室、共創空間外，更包含住宿，有了住宿，就有打開國際大門的可 能，不僅可以邀請國外團隊進駐合作，或許也有機會成為國外想拓展亞洲市場的 據點，整個場域就成為一個專屬創業的生態圈。 5.隔壁老王的實驗室－缺乏快速的執行力 雖然目前暫停營運，但創辦人也分享了新創團隊失敗的主要因素，除了團隊 組成的原因之外，最主要他們缺乏了一個字「快」 ，當新創團隊一直拖，一直看 不到成果出來 ， 一直看不到第一個顧客時 ， 時間一久 ， 精力與熱情很容易被耗盡， 尤其當成員又沒有足夠的技能時，就是雪上加霜的結果。

83 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 第六章 研究發現與建議 根據第五章的資料分析的結果，第一節為研究發現之彙整，彙整出新創團隊 的創業歷程、服務創新模型與其創業者的心路歷程。第二節為研究建議，第三節 為研究限制與未來研究方向之建議。 第一節 研究發現與彙整 一、創業者個人背景 表 6-1 創業者背景 受訪者 代號 企業名稱 創辦者 創業者 創業 年齡 創業前工作 創業者 相關產 業工作 經驗 創業行 為時間 現況 A 接棒啟蒙計畫 沈家慶 40 聯華電子 副理 (仍在職) 無 2 年 經營中 B 交點 黃敬峰 27 晴天廣告 專案行銷 無 2 年 成長中 C 負評網 黃亮銓 呂建林 29 台積電 工程師 無 3 個月 經營中 D Changee 林端容 22 台大經濟系 學士 無 2 年 成長中 E 隔壁老王的 實驗室 謝宗廷 陳之雅 23 台大生命科學系 學士 無 1 年 已暫時 停運 (一)初生之犢不畏虎 由表 6-1 得知，所有新創團隊的創辦人皆是第一次創業，而且除了創辦者 A 因為家庭的因素，對於教育心理學有基本的認知外，其餘四位創辦人過去的學經 歷都與其服務項目沒有直接相關。這也代表未來有志的創業者，不一定要在某領 域很厲害才可以開始，唯有開始了，才有可能變得厲害。 (二)創業年齡年輕化 除了創辦人 A 達到不惑之年外，創辦人 B、C、D、E 創業年齡皆小於 30 歲，

84 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 經濟能力尚未完全獨立就決定自行創業，其中創辦人 D、E 先前更是毫無產業工 作的經驗，選擇大學一畢業就創業。 二、創業歷程 表 6-2 創業歷程 創業動機來源  滿足自我實現的需求  創業排定在人生的規劃中  創業是唯一其能做的事  工作環境與個人性格不符 創業機會的發現 深入了解問題之所在  家庭因素 觀察並察覺機會就藏在 抱怨之中  日常生活的影響  從身旁的朋友中發現機會 之所在 可行性的評估  未做詳細評估，直接行動  請教詢問知名創業人士  建議實際身處在產業圈裡 團隊形成的方式  透過競賽或學程  透過網路或畢展  從工讀到正職，創辦者再主動邀請 尋找資源的過程 初期最欠缺的資源  人力資源  知名度 財務資源  舉辦活動募款  信貸  自行儲蓄 專業知識來源  家庭因素  自我進修  訪談諮詢專業人士  經驗累積的 know-how  模仿並修改 創業家決策判斷的行為模式 當遇到團隊意見衝突或 抉擇兩難時  Trial and Error  從未來看現在  從原先的完全理性到感性  跳出來提供作法 直覺判斷的可能  經驗累積的專家式直覺  感覺式直覺 平台雞與蛋的選擇  選擇賣方(價值提供方)

85 中正大學 e-Thesys(102 學年度) (一) 創業動機來源 綜觀創業者的創業動機，以負評網、Changee、隔壁老王的實驗室創辦人都 是為了達到自我實現的目標，實踐心中的創業夢。從訪談結果得知另一個有趣的 事是接棒啟蒙計畫和交點的創辦人過去都有過工作的經驗，接棒啟蒙的創辦者與 他現職工作(VC)的本質截然不同，但他仍有強烈動機去創辦這個非營利組織；交 點的創辦者則因為過去公司環境的影響，毅然離職創業，所以沒有一定要選擇是 否繼續或離開原工作才能創業，一切皆仰賴創業者的決心與起心動念。 (二) 創業機會的發現 除了創辦者 A 因為家庭因素，所以能夠深入了解教育的問題之外，其餘找尋 機會的方式都以觀察為主 ， 不論是從自身或是朋友的生活經驗 ， 察覺問題之所在 ， 找到創業的標的，這也代表了大部分的人都有著一顆創業的心，但為什麼常常不 知道要做什麼？除了追尋自己的興趣外，平日生活只要多花心思觀察也可以挖掘 出許多創業機會的可能，許多機會都藏在抱怨之中，所以理當要先找到問題，機 會就在問題的另一面。 (三) 可行性的評估 綜觀五位創辦人顛覆一般制式的做法，沒有做過多甚至沒做市場調查、客戶 群調查 、 制定企劃書與競爭者分析 ， 同時也沒有花太多的時間在可行性評估上面 ， 但並非代表就一股腦地往前衝 ， 每個新創團隊都有自己一套評估市場機會的方法， 而且言之有物，好比 Changee 創辦人的經驗認為，即是做盡了市場分析，但卻無 法從中得知他們自己最大的劣勢在哪裡，所以她建議創業者唯有實際身處在產業 圈裡才能找出問題之所在。五位創辦人都建議嘗試去做第一次(活動)後，自然就 會發現可行與不可行的地方，這為有意創業的青年做另一種角度的判讀。 (四) 團隊形成的方式 大多數新創團隊的問題就是面臨到找不到團隊成員的窘境，而經訪談整理後 得知，不太可能有人會主動加入，反倒都必須仰賴創辦人透過競賽、或其他活動 認識其他人，藉此機會從中找尋志同道合的夥伴。所以建議有志創業者，如果想 找尋夥伴，必須要靠自己努力去曝光並爭取。 (五) 尋找資源的過程 大多創業者一開始最擔心的資金問題都不是訪談對象最擔心的問題，即使有

86 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 資金的需求，但後來終能迎刃而解，因為五位創業家都認為，如果因為資金匱乏 而踟躕不前，則代表組織會呈現在一個完全停滯的狀態，一旦停滯，任何的可能 都會成為泡影，反倒是人力資源是現今新創團隊普遍會遇到的難題。此外，對於 專業知識的知悉並非一朝一夕就能取得的，而且絕不是著手在開始創業行為後就 停止學習，反而是在創業中必須無時無刻都處在隨時學習的狀態，才是獲取專業 知識來源的不二法門。誠如交點創辦人所說：人成長了，組織才會跟著成長。 (六) 創業家決策判斷的行為模式 綜觀第一次創業者在做決策的時候，都會有所猶豫，這的確是個難題，根據 研究發現，五位創業家過去的決策經驗從來無法保證哪次決定是完美的，但唯有 不斷修改，學習，以長遠的角度思考公司的未來才是最佳解，這樣的決策考模式 也提供幾個不同的的方向給未來想創業的人做為參考。

87 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 產業知識  經營理念： 「幫助學生開始了解其天分與 熱情，為人所用。」  競爭對手：無。因為並非以營利為目的， 自然也就沒有任何競爭的行為  競爭優勢：與體制合作： 「當敵人太過強 大時，打不過他就加入他。」有效率地 完成每件事 新顧客介面 (for 志工)  硬體面規劃：與高中\職接洽免 費場地  軟體面規劃：志工招募說明會 與將每周的會議紀錄以影音傳 撥出去 新服務概念  服務概念來源：顛覆傳統教育  概念施行方式：生涯探索 know 活動 技術選項  科技：手機 app  IT：資料庫分析  資訊系統： 新服務傳遞系統  服務前期：粉絲頁發佈有關找尋天賦與 熱情的文章  服務中期：生涯探索 know 活動，教育 沙龍、職業 RPG 與賦體驗營  服務後期：讓 know 活動變成一個正式 的課程 人力資源管理  授權程度：完全授權。因為全部的規劃、活動的執行、影片 剪輯、APP 的上線，都是由實習夥伴來共同完成 市場訊息 目標族群：高一學生，因為青少年時期， 賀爾蒙分泌快速，會產生一種想往外探索 的能量，因此若能藉由接棒啟蒙的幫助， 讓他們找到自己的天賦熱情，從高一到大 學畢業這七年時間，大學畢業後足以成為 專家 行銷  網路行銷 組織發展： 目前組織結構 有一位全職的 負責人，其餘 皆是實習生與 志工共同完成 接棒啟蒙的服 務創新計畫。 通路： 全台灣各 高中/職 接 棒 啟 蒙 計 畫 三、服務創新 4D 模型

88 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 新服務傳遞系統  服務前期：透過官網發布每位小人物的故事介紹與粉絲頁發布過去每場活動的 照片  服務中期：交點城市、交點校園、創人物、創業沙發、非常嬌點(男性止步)、 享書會、藝's fun  服務後期：活動結束後，從不發放回饋問卷，但會把參加者加入到各交點社團 裡；影片產出打破了空間與時間限制 人力資源管理  獎勵制度：創辦人認為許多新創團隊都會把自己歸納到新創團隊，就可 以什麼福利都沒有，但交點該有的福利都還是會有，即使只有兩個人 行銷  異業結盟  鎖定可掌握的市場  交點會員卡 新顧客介面  硬體面規劃：放棄垂直整合，假若 交點有了自己的演講空間，那外面空間租 借的單位就變成了競爭關係  軟體面規劃：兩分鐘自我介紹與牽線 打破一開始的僵局 新服務概念  服務概念來源：打造讓年輕人成為實踐 家的舞台，讓素人可以分享自己的 計畫，並且得到大家的傾力幫助！  概念施行方式：每個月定期聚會，舉辦 各類型活動 技術選項  科技：與 Lovingheart 合 作，APP 版的 EDM 產業知識  經營理念：打造《一個完完全全屬於素人 的舞台》 ，不特別找已經「被社會定義為 成功」的人來  競爭對手：墮落的人性才是競爭對手，因 為一天的時間有限，理當必須用在有意義 的事情上  競爭優勢：沒有人在跟交點做一樣的 事情 市場訊息 目標市場：5 歲到 35 歲，對自己生活不 滿足的人。因為反過來想，若生活已經過 得很好，月入 50 萬的人也不會想來參加 交點  組織發展：共同創辦人 2 人+3 位兼職工讀+交 點校園或交點城市志 工，且正因為有了這些 人的協助，才可以發展 出各校園與城市交點 通路： 租借展演空間 交 點

89 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 新顧客介面  硬體面規劃：無  軟體面規劃：捐錢做公益，把負面能量 轉變成正面能量。負能量排行機制，負 面能量越高代表此使用者的貢獻越高。 個別議題操作，將負評網要朝向社群的 方向經營。使用者間互動機制每一則負 評下面都可以讓瀏覽者去留言 新服務概念  服務概念來源：顛覆網站上都是商業置入的 廣告，而改從消費者使用經驗出發，讓消費 者告訴消費者不論是 3C 產品、日常用品或 餐廳的地雷資訊  概念施行方式：架設一個讓使用者經驗交換 的網站，任何的人事時地物可以進行討論 技術選項  IT：利用 GA 分 析的數據 新服務傳遞系統  服務前期：粉絲頁會隨時勢發布相關文章做批判  服務中期：進入負評網官網，針對所需商品進行瀏覽，並可 以與其他使用者互動，也可以自行發問  服務後期：當消費者真的買了商品後，若有出現不滿意的情 況，同樣也會上來負評網做留言回饋的動作，甚至辯駁 人力資源管理  授權程度：完全授權，任何事情都可以自行決定  獎勵方式：自我鼓勵 產業知識  經營理念：消費經驗交流，避免踩雷買到不 合適的產品。共同守護消費者荷包！  競爭對手：無能的政府  競爭優勢：針對商品評論只能留負評 市場訊息 目標市場：25 歲到 30 歲的網路使用者， 因為資訊爆炸的時代，年輕人依賴網路並 在網上搜尋的比率非常高，這就是負評網 的機會 行銷  SEO 操作：操作 SEO 要達到成效就是要 讓使用者找的到，而負評網網站有個優 勢就是運用長尾理論  負面行銷 組織發展：3 位共同創 辦人＋2 位實習生+1 位站長小編，主要的工 作都是在 coding 和經 營社群，因為負評網畢 竟是專注在網站平台 上。 通路：網路 負 評 網

90 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 新顧客介面  硬體面規劃：善用僅用空間，產生最大 價值，以第一個設計出來的空間為例， 在同一個空間裡分成矮、中、高三層， 使其發揮出最大效益  軟體面規劃：收費機制的改變，從原先 固定場租費用到人頭計費，讓風險由雙 方分攤。Changee Across 是網路平台的 整合，就像一個是「以微型專案為主體 的維基百科」 、以及「個人公開資訊版 Facebook」 新服務概念  服務概念來源：Changee 希望能夠由「空 間」 、 「社群」 、 「資訊」 三個核心價值出發， 構築一個友善實踐者的環境  概念施行方式：目前有五個實體空間，其 中有四個空間經常性的舉辦活動另一個 空間是 Co-Working Space 專屬地，透過 空間及其他硬體資源的共享 ， 發揮效率與 規模經濟效益 技術選項 IT：利用免費的 GOOGLE 線上表單 約；網站的架設也是 用免費的 wordpress 改編而已。  新服務傳遞系統  服務前期：使用者可以利用官網的 GOOGLE 線上表單進行預約的動作  服務中期：Changee 提供人力協助  服務後期：打造一個以信任為基礎的人才與資源媒合平台，以各式「微型單位的串連與 記錄」 及 「個人公開資料的整理」 為核心 ， 讓資源跟信息能更加集中被利用 ， Changee Across 因而誕生！ 人力資源管理  授權程度：完全授權。因為 4 個人分別都在不同的空間裡經營，所以 為了快速反應，不需要再做報告的動作，當下就可以自行決定  獎勵方式：彈性加薪 產業知識  經營理念：打造一個實體的創意平台與工作空 間，提供最大的彈性和支持予將這一天除了工 作和睡覺的時間外，投身於喜歡事物上並嘗試 做改變的人們  競爭對手：把競爭對手認定為志同道合的夥伴  競爭優勢：帶動其他單位一起改變市場的環境 市場訊息 目標市場：追尋心中熱情的人，因為會來 到 Changee 的人，不論是表演者或參加 者，都是追尋心中熱情的人，好比一位上 班族下班，即使很累了，為什麼還會來舉 辦(參加)音樂會，這不就代表他對這件事 是充滿熱情的 行銷  空間策展曝光：自行策劃一 系列的主題(時勢)活動 組織發展： 目前有 4 位共同負責 人一起負責 5 個空間 定點。未來 Changee Across 需要工程師 的加入負責網站前 後站的處理，才能因 應這 項 新推出的服務創新 概念到新服務傳遞 系統。 通路： 本身為通路 Changee

91 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 新顧客介面  硬體面規劃：無  軟體面規劃：詢問潛在目標客群，藉由 詢問 PTT Image 版的板友，歸納出服務 流程中會出現的任何問題。blog 文章 產出，與消費者互動的方式以網路為 主，老王因此開設了一個官方 blog， 定期產出有關發明的故事 新服務概念  服務概念來源：相信世界上所有的人都可以是 發明家，藉由降低發明的門檻，讓有發明想法 但卻不知道怎麼實現的素人，也能透過群眾智 慧解決設計、生產與資金的問題  概念施行方式：提供素人發明家一個實現夢想 的平台，不需要製作產品原型或拍攝短片，只 要上傳最粗略的草稿，剩下的就是老王的事了 技術選項  科技：計畫購入 3D 印表機 新服務傳遞系統  服務前期：使用者只要線上上傳一張簡單的發明草稿和發明介紹  服務中期：透過群眾投票與群眾改良，達到 50 票的門檻  服務後期：完成改良的發明，老王會上傳到國內外的募資平台進行募資及預購， 生產製造全部都由老王搞定。最後一步是找工廠開模量產。 人力資源管理  授權程度：完全授權  獎勵方式：自我成長，自我鼓勵 產業知識  經營理念：隔壁老王想要激起的是新的 發明典範，讓所有發明都有可能被實 現，只要他真正能解決某群人的需求  競爭對手：Unique Bar 與 Limitstyle  競爭優勢：更貼切使用者需求 市場訊息 目標市場：使用者：素人發明家(不懂設 計，但充滿許多想法，以理工居多)消費 者：對新奇發明有興趣的人，鎖定在鄉民 身上。 行銷  惡搞行銷：從台大 PTT 開始做行銷，創辦人會在人氣聚版 po 文，並利用簽名檔宣傳  社群行銷：利用圖片操作社群 組織發展：3 位共同創 辦人+2 位助理+1 位工 業設計師，此外因為老 王加入台大車庫(NTU Garage)，所以有免費 提供法律顧問或財務 顧問做諮詢務 通路：虛擬通路如露 天、y 拍、Pinkoi 等， 實體通路包含校園推 廣 、 全台各 地的創意小 店等。 隔壁老王的實驗室

92 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 四、創辦者的心路歷程 表 6-3 創業者心路歷程 新創事業最大的困難  團隊成員欠缺技能  團隊溝通困難  方向性抉擇的損失  不缺錢，但錢最困難 創業最大的收穫  學以致用接棒啟蒙的精神  學會同理心  找到自己的價值  學習新技能 未來營運方向 接棒啟蒙計畫  消滅自己 交點  讓交點回歸原點  成為領頭羊，改變生態圈 負評網  找到專業管理者，各領域 各個擊破  全面社群化 Changee  創業生態圈 隔壁老王的實驗 室  缺乏快速的行動力 (一) 新創事業最大的困難 人力資源 ， 是普遍新創團隊遇到的最大問題 ， 不論是找到的人不是團隊所需 ， 或是團隊成員間溝通的問題，都是新創團隊難以克服的一道障礙，好比接棒啟蒙 計畫，在創業初期約半年的時間並非在想辦法解決教育的問題，反倒都是在處理 內部成員如何才能有順暢的溝通管道。研究歸納出的原因可能是創辦人都是第一 次創業的緣故 ， 藉此研究者也在第五章資料分析中提供創辦人面對這些問題時的 解決方法供作參考。 (二) 創業最大的收穫 每位創辦人在創業期間的收穫皆不相同 ， 但可以相信的是 「施比受更有福」 ， 好比隔壁老王創辦人從未想過現在的工作竟是過去從未接觸過的前端工程師，這 一切的收穫若非經歷過創業這件事，一輩子都不太可能會獲得，也許現在看起來 創業是失敗了，但有一失必有一得，塞翁失馬，焉知非福，這也是創辦人始料未 及的結果。

93 中正大學 e-Thesys(102 學年度) (三) 未來營運方向 綜觀創辦人對其新創事業的未來展望，都未提及提高營利這件事，反倒因為 持續營運下去，會不斷擴增這件事，讓創辦人對於未來的營運方向都是希望回歸 原點，回到最初的理念。同時，五位創辦人都是身處第一線的服務人員，所以不 論各種活動或是網站回覆，創辦人都是事必躬親地去執行，藉此能夠深入了解消 費者需求，故繞了一圈，還是希望能回到原點(創業初衷)，可以提供給消費者當 初創業想傳達最初的理念。 再者，研究者發現創業圈很小，以訪談的五個新創團隊為例，其各創辦人彼 此都知道彼此的存在 ， 也都有一定程度的合作 ， 不論在行銷曝光上或財務資源上 ， 都達到魚幫水水幫魚的群聚綜效，這也代表了在現今，人脈的養成與建立是成功 的敲門磚 ， 完整的人脈關係在某種程度來說已比完全專注在專業知識上來的重要 了。 第二節 研究建議 一、用交換填補需求 以五個新創企業的服務創新四構面得知，現實中服務創新難以以單獨一個構 面呈現出來，任何一個服務創新都涉及到四個構面的組合搭配，只是隨著不同產 業或不同的企業目標策略，其中特別著重的構面不同而已，然而大部分新創團隊 最欠缺都是技術選項構面的資源，可能的原因是因為沒有足夠的資金運用，或是 找不到適當的工程師 ，所以建議各新創團隊可以利用以物易物的方式換取所需的 資源，這個想法與交點創辦人的想法如出一轍，藉由自己團隊的專長與其他團隊 交換，不僅可以彼此達到所需要的資源，並可因此擴大人脈，建立未來許多合作 的可能。 二、行銷建議-善用網路行銷 多數的新創團隊在創業初期 ，都認為把服務穩扎穩打的做好遠比行銷來的重 要許多，事實的確如此，但並不代表什麼事都不必做就自然會有消費者，所以大 部分必須運用免費的網路資源作為行銷的管道，同時也是為了因應行動網路的趨 勢，所以除了口碑行銷做好之外，網路行銷包含 SEO 的操作、社群行銷與內容行 銷的經營，都是這個世代新創團隊必須學會的行銷方式，因為網路的出現打破了 行銷需要大筆資金的藩籬，同時打破了時間與空間的限制，反而有更大的空間去 發揮行銷的作用。

94 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 三、機與蛋的選擇 根據第 1321 期《商業週刊》裡有篇名為「說穿了，創業就在解決『雞蛋』 問題」指出當你要做任何服務，需要有「買方」與「賣方」同時加入你的平台， 才能開始有交易發生時，但這也是想要做「平台」的創業者最容易忽略的問題， 因為往往幻想只要把平台建好，買方與賣方就會自動上來交易，不過根據過去的 觀察與研究，許多失敗的平台並不是平台不夠好，而是從沒有突破雞蛋的問題。 所以下列提供兩種方法給平台創業者參考：  殺手應用 有人要送你一條金塊，不如一隻會下「金蛋」的母雞還要吸引人。如果你想 要創意源源不絕 ， 乾脆就養這一隻不斷吸引使用者目光的 「會下金蛋的母雞」 ！ 而 「提昇進入價值」 就是吸引會下金蛋的母雞來加入的重要關鍵 。 舉例來說， 臉書不是靠著社交進入台灣，而是靠「開心農場」這個殺手應用。LINE 靠 的是「無敵可愛貼紙」 ，iPhone 靠的是「可以上網、與 iTunes 同步音樂」 ， Android 是「與 Gmail、Maps 等 Google 服務深度整合」 ，吸引到第一批會 生蛋的雞。因此創立平台的自己必須自行發展出一個強大殺手應用，才能吸 引第一批會生金蛋的雞。以隔壁老王為例，應自行先推出一個既有吸引力又 有討論度的發明品上架。  找出關鍵方 賣方是提供價值方 ， 所以當賣方願意上到平台 ， 也就等於把價值搬上了平台 。 舉例來說，幫人們找裝潢修繕師父的 5945 平台，他們創業的第一步是騎著 摩托車在台北市掃街、訪問，先找出藏於民居之中的水電行，成為他們的第 一批師父來源，當然，很多師父不會上網，所以 5945 向下相容，電話、手 機、簡訊，通通支援。所以建議依平台的需求先確認雞跟蛋的存在，哪一個 比較關鍵，以研究結果得知是賣方比較有價值，之後再補貼賣方，並提供向 下相容的服務。 四、Timmons Model 的改善 Timmons Model 認為機會的確定是作為創業歷程的起始，這一點對訪談的創 辦人來說都認為有保留的空間，因為不論是自身經驗或觀察其他的創業團隊，大 部分都認為機會和團隊應該同步進行 ， 只要核心團隊不變 ， 且成員間彼此能互補 ， 再藉由一次一次去找尋、開發機會，並從中學習到一些事情，然後再去找更好機 會或補齊機會的缺口。此外對於 BP 是否能在組織成長過程中，扮演好填補所欠 缺條件這個缺口的角色也令人質疑，大部分創辦人認為與其花時間寫 BP，不如 用行動證明，不然都是紙上談兵。

95 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 總結創辦人的意見，一致認為若單看這個模型，的確「機會」 、 「團隊」 、 「資 源」 是創業歷程中最重要的三隻腳，但對於真正要創業這件事並無太大的益處。 第三節 研究限制與未來研究方向 一、研究限制 (一)本研究因受限於時間的限制，所以僅採訪五家新創團隊，在樣本數較少的 情況下，普遍性與代表性可能略顯不足，對於有志的創業者，資料分析僅 能作為約略的參考。 (二)本研究個案僅訪談創辦者，未對其創業關係人(創業夥伴)進行相對的訪 談，且未能實際觀察其工作實況，資料深度可能不足。 (三)本研究採訪後發現採訪對象皆為首次創業，且其中兩間企業營運不到一年 的時間，能提供的資料有限(如構面 4 的科技選項就無法完整提供)，所以 可能無法全面了解服務創新構面的現況。 二、未來研究方向 (一)同類型或同產業別的服務內容之新創團隊比較 本研究的研究樣本針對不同產業別的服務創新項目進行初步的探討，然而 不同產業別，其服務創新模型的建構皆不相同，難以整合分析再歸納出可 依循的切入方向 。 建議未來可以針對同樣的服務項目或同產業類別之新創 企業進行比較，分析其優劣之處。 (二)訪談關係人或實際參與 可以針對相關關係人作相對訪談，亦可實際參與活動或從旁觀察工作實 況，藉由研究者自身深切的體驗可以做更深入的探討。 (三)後續追蹤 新創企業成長速度快速，在未來如果多一年的時間營運，其服務內容亦會 大幅度調整，同時亦可印證各新創團隊的未來目標是否達成。

96 中正大學 e-Thesys(102 學年度) (四)從本論文中選擇特定議題深入探討 本研究屬於初探性研究 ， 在研究中研究創業歷程與服務創新的過程做一整 體的了解，其中包含許多議題，故建議後續研究者可以從本研究中選擇特 定的議題進行延伸或深入的探討。

97 中正大學 e-Thesys(102 學年度) 參考文獻 中文部分： 1. 吳芝儀、李鳳儒譯（1995） 。質的評鑑與研究。台北：桂冠。 2. 徐宗國譯（1997） 。質性研究概論。台北：巨流。 3. 陳向明 (2002)。社會科學質的研究。台北：五南出版社。 4. 古永嘉譯（1996） ，Donald R. Cooper& C. William Emory 著，企業研究方 法，第五版。台北：華泰書局。 5. 王永金等譯(2000)，Deborah K.Padgett 著，質化研究與社會工作。台北： 洪葉文化。 6. 黃開華，施展促銷方式、創新服務品牌權益對購買意願影響之研究-以台中國 際旅展為例，朝陽科技大學休閒事業管理系碩士論文，2011。 7. 陳詩雅，吸收能力、組織氣候、社會資本對知識分享行為與服務創新的影響- 以金融業為例，國立成功大學管理學院 EMBA 碩士在職專班碩士論文，2010。 8. 廖偉伶，知識管理在服務創新之應用，國立成功大學工業管理科學研究所碩 士論文，2003。 9. 林秀貞，由創業到上市之路－一家高科技公司的個案研究，國立中山大學人 力資源管理研究所碩士論文，2005。 10.郭良文、林素甘（2001）。〈質化與量化研究方法之比較分析〉，《資訊傳 播與圖書館學》，第七卷第四期, 頁 1-14。 11.劉常勇與謝如梅，2006，創業管理研究之回顧與展望：理論與模式探討，創 業管理研究，第一卷第一期，頁 1-44。 英文部分： 1. Betz,F.(1987),Strategic Technology Management, America：McGraw Hill Inc. 2. Betz,F.(1987). Managing Technology –Competing through New Ventures. Innovation, and Corporate Research, Prentice Hall. 3. Cooper, R. G. and de Brentani, U (1991).“New Industrial Financail Services：What Distinguishes the Winners”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 8(2),pp. 75-90 4. De Brentani. (1989). Impact on Performance of International of New Service Development Strategies. 5. Den Hertog, P. (2000). “Knowledge- Intensive Business Services as Co-Producers of Innovation”, International Journal of Innovation Management, Vol.4(4),pp.491-528.

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