『術中にはめられた！』と嬉しそうにふりかえるチーム「みんなで協力できるようになることでフロー効率を高める」術のかけ方

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『術中にはめられた！』と嬉しそうにふりかえるチーム「みんなで協力できるようになることでフロー効率を高める」術のかけ方 2024.06.22 Scrum Fest Osaka 2024 金沢トラック

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このセッションについて 2

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これは一つのチームの一例です。書籍から学んだことも多くありますが、すべてに当てはまるものではないかもしれません。この事例からみなさんのお役に立てることが何かしらあれば幸いです。 3

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河野圭一郎（かわのけいいちろう）@kawanotron Scrum Alliance®認定スクラムマスター 2011年頃よりアジャイルを学び始めるベンチャー企業での自社サービス開発中小企業での受託開発大企業での自社サービス開発を経て 2021年秋から星野リゾートでスクラムマスター話す人 4

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前提：今回取り上げるチームはバラバラ ● 拠点は軽井沢、銀座、東京近郊、大阪、広島とバラバラ ● フルタイム社員3名、時短社員2名、外部パートナー2名と立場もバラバラ ● 年齢も20代から40代が満遍なくバラバラ ● コード書けない、ちょっとコード書ける、それなりにコードが書ける、バリバリコード書ける、昔はコード書いてた、コード書き始めて1年ちょっと、と技術力もバラバラ ※良く言えば、バラバラ=多様性がある 5

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最初の頃は、目の前のタスクに追われ、自分のタスクに夢中になりがちで、先の見通しが立たず、時短メンバーのタスクが終わらないのでスタックしてしまう。助け合いたいと思っていてもそれが叶わなかった（チームの言葉を借りると「交通整理されてなかった」）。そこにスクラムマスターが。スクラムを取り入れることで、いつの間にか助け合うことが当たり前に。そんなチームとスクラムマスターの成長物語である（このチームのおかげでスクラムの良さを再認識できた）。最初は足並みが揃っていなかった 6

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7 スクラムマスターの貢献は気づかれにくいアジャイルコーチングがうまくいっても、チームの外からは見えないばかりか、チームメンバーにすら見えていないこともあります。サッカーの真ん中にいるボランチは目立った活躍をすることはありません。しかしながらボランチの出すパスで試合の流れが変わります。スクラムマスターも同様で、アジャイルコーチング（術）は日々の業務の中でさりげなく行われるためその効果に気づきにくいものなのです。 from 『コーチングアジャイルチームス』うまいボランチは、仕事をそんなにしているように見えないのに実は誰よりも仕事をこなしている。 from 『なぜボランチはムダなパスを出すのか？』

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8 だが、チームでのふりかえりで気づかれた！〇〇さんがスプリントゴールを達成するための提案を　してくれた誰がなんでもできる状態になって　きた術中にはまってるだけｗ（〇〇さん）スプリントの折り返しで、進捗と残チケットをチームで認識して作戦立てようとなったの　はとても心強いチームでゴールを目指す感じ　いいなぁこれも河野さんの術中にハマってるんだとしたらありがたい育休から戻ってきてプロダクトがすごく進んでいるからおどろいたそれと同時に「自分いらないんじゃね？」っ　てなってる育休前にみんなで「いなくても回るようになりたい」って言ってたそれが実現できている河野さんの狙い通りでは？

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● 助け合うチームになるコツ（術） ● 人の成長を促すコツ（術） ● チームや人の成長を促すスクラムの魅力 ● チームをコーチした事例 ● チームをファシリテートした事例 ● チームをティーチングした事例学べること 9

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● 術の狙い ● 其の一、協力が大事と意識づけする ● 其の二、あらゆるものを共同所有する ● 其の三、多能工化を促す ● 其の四、助け合いを促す ● 術をうまくかけるコツ話すこと 10

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術の狙い 11

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スクラムという術 12 個人でなく複数名で価値を生み出すためにある。足し算じゃなくて掛け算。スクラムとはチームで協働するためのフレームワークである。つまり、チームで助け合うことを促す術。スクラムの定義スクラムとは、複雑な問題に対応する適応型のソリューションを通じて、⼈々、チーム、組織が価値を⽣み出すための軽量級フレームワークである。 from 『スクラムガイド2020年版』全体は部分の総和に勝る by アリストテレス

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このチームにおける術の目的（ゴール） 13 ● 複雑な問題をみんなで助け合い協力しながら解決できる ● 誰かが欠けても（休んでも）補い合い進むことができる ※このチームは時短メンバーがいるから特に ● 時短メンバーもフルタイムメンバーと同じように活躍でき外部パートナーもプロパーと同じように活躍できる ● その結果、ストレスなく安定してタスクをこなせるようになる、つまり、フロー効率が高い状態を維持できる ● そして、このチームならありのままの自分でいられて、仕事をするのが楽しいと思える（ティール組織での全体性） ※「幸せだから成功するのだ」（ポジティブ心理学）

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14 その成果「このチームだから100%コミットしたい！」「このチームだから権限委譲できる！」「なら私やりますよ！」「私がいなくても大丈夫！」いつの間にか助け合うように。安心して背中（見えないところ）を任せられるようになった。チーム内では誰かを待ってスタックすることがなくなり、時短メンバーが増えたときも困らなかった。一人ひとりができることが増えてチームのフロー効率が高まった。各々で考えて動き（カオス）ながらもまとまり（秩序）のある自律分散型チームになった。

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知識からではなく経験から、少しずつ成長する 15 人は経験したことがないことはなかなか理解できない。自転車と一緒で頭でわかっていてもいざやろうとするとうまくいかない。スクラムは経験主義に基づく。なによりもまず経験から。チームが経験するいろいろなことをスクラムマスターが寄り添い支援する。チームの動きに合わせてチームをより良い方向へ導く。また、スクラムはリーン思考にも基づく。ムダを省き、本質に集中するということだが、今必要な分だけに集中するということ。過剰な変化や成長を求めない。少しずつ確実に成長する。

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やる気を阻害する障害を取り除く 16 アジャイルは「人は仕事が好きで、やる気があり、常に責任感を持っている」というY理論に則っている。もともとやる気があるのにやる気を削がれてしまう。思い込みや暗黙のルールなどで人の行動は制限されがち。その障害を取り除くことで自律や越境が促され、自ずと協力し合うようになる。 ※X理論は「人は怠け者で、働くことを嫌い、責任を避ける」という考え方。人間は皆、基本的にすばらしい行いをしたい。世界を少しでもよくすることをしたい。大事なのは、そうしたいと望む人たちを邪魔する要素を取り除くことだ。 from 『スクラム仕事が４倍速くなる“世界標準”のチーム戦術』

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情報とスキルを平準化してフロー効率を高める 17 フロー効率とは、効率の良い悪いを作業の流れに着目して考えること。リーン思考における重要な概念。作業が滞らずに常に流れた状態はフロー効率が高く、作業が滞ってしまうと低いということになる。作業が滞る原因として「情報の偏り」と「スキルの偏り」がある。知的創造において情報こそがリソースである。この情報に偏りがあると情報の受け渡しが必要となり作業が滞ってしまう。情報をなるべく平準化することで流れをスムーズにしフロー効率を高める。スキルが偏ることで特定のスキルのところで停滞（スタック）してしまう。これもスキルを平準化することでフロー効率を高めることができる。

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其の一、協力が大事と意識づけする 18

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何かあれば「ワンチーム」と言う 19 関わる人たちは誰でも開発者。ワンチームという言葉を使ってどんどん巻き込む。「ワンチームになりたいですね」「外部パートナーもワンチーム」「ステークホルダーもワンチーム」「今のワンチーム感ありましたね！」言葉にすると実現する。スクラムでは「開発者」という⾔葉を使っているが、開発者以外を排除しているのではなく、単純化のために使⽤しているだけである。スクラムから価値を得ているのであれば、そこにあなたも含まれていると考えてもらいたい。 from 『スクラムガイド2020年版』

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「誰かがいなくても回るようになろう」と言う 20 時短メンバーがいるので、不在の間にスタックすることがありチームの課題であった。また、休みたいときに気を使わずに休めるようになりたいよねという話もしていた。そこで「誰かがいなくても回るようになろう」と言う。チームが必要とする暗黙のゴールを言語化（透明性）して、それを使って改善するきっかけを作る。「誰かがいなくても回るようになるにはどうしたらいいですかね？」という問いでみんなに考えてもらう。

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「足並みを揃えよう」と言う 21 情報が共有されていないと協力することが難しくなる。各々がバラバラに動いていると得られる情報がどうしても異なり情報の偏りができる。なので情報をいかに共有するかが重要となる。定期的に立ち止まることが有効。各々がバラバラに動いているだけでなくみんなで立ち止まり足並みを揃える。このタイミングでそれぞれが得た情報を共有し同期させる。つまり、情報を揃えるというメタファーとして「足並みを揃えよう」と言う。

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自分がみんなを頼る 22 「協力が大事」と言っている自分がみんなを頼らずして、誰が頼ってくれるのか？自分が協力を求め協力してもらうことで、協力する経験をチームが得て、協力することが当たり前になる。例えば、「○○についてわからないので教えてください。」「○○のバックログアイテム、概要だけ書いておいたので後お願いできますか？」 ※頼られるとうれしいもの。こちらから頼ると信頼関係を築くことにも繋がる。

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其の二、あらゆるものを共同所有する 23

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「共同所有」とは 24 エクストリームプログラミング（XP）で使われる言葉。共同所有の考え方はコード以外でも有効。あらゆるものをチームで共同所有することで、誰でも追加、変更を可能とする。チームの持ち物にすることで柔軟にやりくりできるようになる。コードの共同所有は、ある特定のモジュールの修正や改善を特定の人だけにするのではなく、チームの誰でもシステムのあらゆるモジュールを変更可能にし、機能追加、バグ修正、設計改善、リファクタリングできるようにする。 from www.agile-studio.jp

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なんでもバックログへ 25 バックログはプロダクト開発に必要ないわゆる「要件」でなければならないと思い込みがち。柔軟に考えていいのでは？大切なのはチームが抱えているやるべきことに透明性が保たれていること。チームメンバーが個々で抱えているタスクもチームのバックログに入れる。他のプロダクトやプロジェクトのタスクがあってもいい。個々に抱えているタスクが見える化されてチームの持ち物になれば、それを他のメンバーが巻き取ることもできる。タスクの共同所有によって助け合うことができるようになりフロー効率は高まる。

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プランニングポーカーで暗黙知を共有する 26 プランニングポーカーとは、見積りをみんなでやる方法の1つでせーのでポイントを出し合う。フィボナッチ数列（1,2,3,5,8,13...）を使うことが多い。このチームでは意図的に平均を取らない。基本的に全員の合意を目指す。「この差はなんですか？」「5ではなく8なのはなぜ？」などの問いから会話がうまれる。それによってそれぞれが持っている暗黙知を引き出す。見積もりに時間はかかるが、みんなで情報を共有することで情報の偏りをなくしフロー効率を高める。

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協働作業により暗黙知を暗黙知のまま共有する 27 暗黙知とは、言葉や文章で表現することが難しい身体的な経験に根ざす主観的な知のことである。共同化 Socialization 表出化 Externalization 内面化 Internalization 連結化 Combination 形式知形式知暗黙知暗黙知協働作業により暗黙知を暗黙知のまま共有する SECIモデルは知的創造活動のプロセスをモデル化したもの。暗黙知を形式知にするのは難易度が高い。言語化難しい。なのでまずは協働作業で暗黙知の共有からする。共同化だけでも情報の偏りが減りフロー効率は高まる。 SECIモデル from 『スクラム仕事が４倍速くなる“世界標準”のチーム戦術』

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協働作業の機会を意図的に増やして共同化を促す 28 バックログの管理（リファインメント）、スプリントゴールをみんなで決める、スプリントレビュー、プランニングポーカー、コードレビュー、ペアプロやモブプロ、デイリースクラムもすべて協働作業の機会になる。これらを暗黙知の共有を意識して行う。デイリースクラムは15分で終わらなくてもいい。それよりも暗黙知の共有を優先する。話し切れずに強制的に終わるのはもったいない。とはいえ、時間をかけ過ぎることは良くないので効率良くすることはちゃんと考える。あと、このチームではデイリーレビューという協働作業の機会を追加している。作業途中のものをドラフトレビューする場。

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DTA（どんなチームでありたいか）を一緒に作る 29 最初の協働作業におすすめなのが DTA（Designed Team Alliance）。どんなチームでありたいかをみんなで一緒に考える。「これまで良かったなって思うチームの特徴はどんなの？」「理想のチームってどんなの？」についてみんなで語り合って作る。ちなみに今回のチームの DTA はこれ ● 足並みが揃っている！誰も置いていかない！ ● 隣りにいる感じでハドルを使おう！ ● 悩んだら壁打ちしよう！ ● 思ったことを口にしたりリアクションしたりしよう！

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場を共有する「これはどういうことですか？」など場に問いかける。指名して問いかけるとファシリテーターとその人だけの会話になってしまいがち。「指名されてからしゃべる」という暗黙のルールができてしまう。その場にいるみんなで問いを共有すると「誰がどのタイミングでしゃべってもいいんだ」という雰囲気ができ、ファシリテーター抜きでしゃべり出す。ネコさんはどう思いますか？みなさんはどう思いますか？わいわい …指名待ち 30

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スプリントレビューをみんなで作る 31 スプリントレビューをプロダクトオーナーに任せっきりにしない。プロダクトオーナーだけがしゃべらない。成果物を実際に作った人に喋ってもらう。外部パートナーさんでも遠慮なく。チームメンバーとステークホルダーとの会話も増やす。スプリントレビューという場そのものをみんなで作ることでワンチーム感を演出し強化する。 …聞いてるだけわいわいわいわい

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其の三、多能工化を促す 32

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「多能工」とは 33 1人で複数の工程ができるようになることで、特定の工程での待ち時間を減らすことができ、全体の流れがスムーズになる。少ないリソースで多くの成果を出すことができるようになる。つまり、スキルの偏りをなくすことで脱属人化できフロー効率が高まる。 ※平準化＝みんな同じということではなく、得意を伸ばしながら不得意を減らすT型人材を目指す 1人の作業者が複数の工程の作業をこなせるようにトレーニングすることである。これにより生産負荷が低い工程から高い工程へ人員を柔軟に移動させ、負荷の平準化を常に行えるようにする。1人で複数の加工機械を受け持ち、工程の少人化を実施する。 wikipedia 「トヨタ生産方式」

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「属人化良くない」と言う 34 そもそも人は「他の人の役に立ちたい」と思っている。でも、知識や経験がないとか、余計なことをしたら邪魔になるとか、そういう不安がやる気を阻害する障害になっている。それを取り除くことで多能工化を促す。属人化は良くないという価値観が強くなれば相対的に知識や経験がないことは重要でなくなる。ペアプロでお互いの不得意を得意で補え合えば邪魔になるとも思わなくなる。そうすると「やったことないからやってみたい」「そっちの方がチームにとっていい」という声が出てくるようになる。

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新人エンジニアの仕事の幅を徐々に広げていく 35 得意なことをやってもらいながら「やってみない？」と徐々にタスクの幅を広げてみる。経験できる機会を意図的に作る。状況に応じて（シチュエーショナリング）こちらで段取りした方がいいときは段取りするし、段取りなくてもいけそうなら丸投げして見守る。間でバランスを取ることもある。先輩として気になることはあるのでちゃんと伝えるけど、押しつけないように気をつける。自分自身が相手のやる気を阻害する障害になってはいけない（これが難しい）。

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POが委任できるようになるのを支援する 36 「自分一人でやらなきゃ」と思い込みがち。スクラムガイドのこの部分を知ってもらうことで「手伝ってもらってもいいんだ」ということに気づいてもらう。「これ僕がやりましょうか？」「それは◯◯さんにやってもらいましょうか？」と支援して実際に委任を経験してもらう（五十六メソッド「させてみせ」）。そうすることで、POは委任の実感を得られて、PO以外のメンバーもPOと同じ振る舞いをできるようになる。上記の作業は、プロダクトオーナーが⾏うこともできるが、他の⼈に委任することもできる。 from 『スクラムガイド2020年版』

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１対１のコーチングで支援する 37 「この2週間で何かありましたか？」 2週間に1回1on1をしている。目標が明確であれば、この問いかけだけで自分で考えていろいろ気づいてくれる。立ち止まって自分自身のことを考える時間があるだけで違うとのこと。この2週間で何かあれば「どういうことですか？」と言語化を促すことで気づきが得られるし、何もなかったなら「どうしてですかね？」と言語化を促すことで気づきが得られる。内容によってはティーチングやアドバイスもする。「こういう選択肢もありますよ」とか「僕ならこうやりますかね」とか。

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其の四、助け合いを促す 38

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助け合いを阻害するバイアスから解き放つ 39 「自分一人でやらなきゃ」「ここから先は越えてはいけない」「余計なことをしたら邪魔になる」人は無意識に選択肢を狭めてしまう。たぶんこれまでの人生の中であれやるなこれやるなと言われることが多かったから。そういうバイアスに気づいて「一人でやらないといけないんですか？」「越える方法はないんですか？」「邪魔かどうか聞いてみませんか？」といってバイアスから解き放つ（コーチング）。ほとんどのことはその人の思い込みに過ぎない。迷ってたら「やってみます？」で背中を押す。

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あとはスクラムが術中にハメてくれる 40 スクラムの三本柱「透明性」「検査」「適応」をきちんと意識してスクラムイベントをやっていれば自然とチームで協働するようになる。チームでやっていることをみんなで見て、障害となるものを発見し、みんなでどうするといいか考える。それがもう協働になっている。効率良くやるには、自然と情報やスキルの平準化が必要になる。

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バーンダウンチャートで下げたい欲を刺激する 41 タスクの残量を見える化（透明性）したバーンダウンチャートは人の「下げたい欲」を刺激する。デイリースクラムなどでチームで一緒に見ること（検査）で、このままでは間に合わないなどを共通認識でき、チームでどう解決するか一緒に考え行動する（適応）。スクラムの三本柱「透明性」「検査」「適応」のわかりやすい例。偉い人が見て指示するのではなく、みんなで見てみんなで考えることが重要。

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デイリースクラムでスプリントゴールを読み上げる 42 ゴールを意識すると、自然とゴールに向けての検査と適応が起こる。他の人のタスクを手伝ったり、スコープを絞ろうと提案したり。前提でのふりかえりのエピソードがまさにこれ。確約（コミットメント）：スプリントゴール～前略～スプリントゴールはまた、一貫性と集中を生み出し、スクラムチームに一致団結した作業を促すものでもある。～中略～スプリントゴールに影響を与えることがないように、プロダクトオーナーと交渉してスプリントバックログのスコープを調整する。 from 『スクラムガイド2020年版』 ※スプリントゴールを見えるところに置くなどいろいろ試してみたけど、読み上げるが一番効果がありそう。

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術をうまくかけるコツ 43

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44 合意形成を丁寧にやる足並みを揃えて進むために一歩一歩合意しながら進めていく。誰も置いていかない。デイリースクラムで次の話題に移るときは「次にいっていいですか？」。チームで新しい取り組みをするときも「新しい取り組みで気になることないですか？」。合意形成を怠ると後々厄介なことになりがち。 ※ちなみに、このチームに参加する際に「スクラムをどれくらいやりたいか？」を確認し「ちゃんとスクラムをやる」で合意している。新メンバーが入ってくるときも「このチームはスクラムやってますけど大丈夫ですか？」と聞く。

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徐々に変えていく 45 いきなり大きく変えようとしない。人は他人に変えられることに抵抗がある。チームのやり方もアジャイルに小さく小さく徐々に変えていく。虎視眈々とベイビーステップで。ところで、人は小さな変化にはなかなか気づけない。育休から戻ってきたメンバーがチームの成長に気づいたときに、他のメンバーにその自覚がなかったのがまさにこれ。小さく始めなければならない。大がかりな万能薬的な取り組みはうまくいかない。 by ピーター・ドラッカー

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チームが嫌がることはしない 46 チームの考えや決定を尊重して、あなたの考えや決定を快く取り下げられたら、あなたは立派なアジャイルコーチです。「やってみませんか？」とチームにぽ～んと投げかけて、手応えがなかったらすぐに取り下げる。人は自分で選択できないとストレスになる（心理的リアクタンス）。選択するのはチーム。自分自身がチームの自律の障害とならないように気をつける。 from 『コーチングアジャイルチームス』

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理想は語る、何度でも 47 今チームが受け入れてくれなくても理想は語っておく。今選択してもらえなかったとしてもこういう選択肢もあることを知ってもらう。そうすると「前言ってたのこれですね！」というときがくる。 ※しつこいと聞き耳持たれなくなっちゃうので頻度については要注意！

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自分がやることの意図（なぜ）を伝える 48 人は「なぜ」に共感するから自ら選択し行動する。なぜを伝えず指示命令しただけでは納得持って行動してもらえない。人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。 by サイモン・シネック自律的なチームに対して自分が思っているように動いてもらうには「なぜ」に共感してもらえるように自分自身を変える。一度伝えて伝わらなかったら別の表現に変えるとかタイミングを変えるとかしてみる。 https://www.youtube.com/watch?v=K1jRI1RdkHE

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やってみせる 49 「学ぶの語源は真似ぶ」。やったことがないことを口で説明しても体は動かない。実際にやってみせるとそのうちチームが真似するようになる。バックログの書き方や分割の仕方、ファシリテーションなど。させてみる前にまず自分でやってみせる。自分ができないことはさせられないので自分ができるようにならないといけない。自分に厳しく自らを律する（これが難しい）。やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。 by 山本五十六

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ちょっとずつ渡していく 50 見える化ボードの更新など、最初はサーバントに率先してやるが、頃合いを見て少しずつチームに渡していく。タスクの共同所有が定着してくると「スクラムマスターがやらなくていい」「みんなでやろう」ってなる。やりたいって言い出す。チームの成熟度によってスクラムマスターの問いが変わる。「これバックログ追加しておいた方がいいですよね？追加しておきますね」 ➡「これバックログ追加しておいた方がいいですよね？」 ➡「これバックログ追加しなくていいですか？」

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タイミング大事、忍耐 51 理想は一足飛びでは叶わない。多様性のある世界であり相手の価値観も異なる。しかし、時間をかけて情報や経験を共有していくとそのうちイマココ！というタイミングが訪れる。ムリなことはせず自然な流れを読む。合気道のように相手の動きを利用する。チームから「変わりたい」とか「やってみたい」が出てくる。それらが出てくるまで忍耐強く待つ。変化には時間がかかること、コーチには忍耐が必要なこと、アジャイルはベイビーステップで進めていかなくてはならないことを理解させてくれた。 form『コーチングアジャイルチームス』

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言葉でチームを刺激する 52 「ワンチームになろう」「足並みを揃えよう」「属人化良くない」「Whyが大事」「見える化大事」言葉にすると実現する（言葉にしないと実現できない）。人は目の前のことに夢中になって大事なことを忘れがち。大事なことを思い出すきっかけを作る。大事なことを何度も口にする。そうすると強化される。これらの言葉がチーム一人ひとりの口から出てくるようになれば浸透／定着してきているということ。 ※逆に、チームがよく使う言葉はチームが大事にしていること。それを拾って大事にすることも大切。

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選択肢は狭めず、選択肢を増やす 53 自律とは自ら選択できること。他者が選択を強制したり、選択肢が狭められたら自律できなくなる。ティーチングで選択肢を増やす。コーチングは選択するのを手助けする。「しない方がいい」で選択肢を狭めるより「した方がいい」で選択の幅を広げる。情報を共有し、新たな選択肢を提示し、「なぜ」に共感してもらえれば、同じように考え同じように選択してくれるようになるはず。 ※指示命令や強制は効果が出るのは早いが、長くは続かない。自律の人というのは、自分で自分の行動を選べる人のことである。 form『カウンセリング心理学入門』

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Processes 計画・手順・ルール Interpersonal Relationships 相互の関係性 Roles 役割分担 Gaols 目標 GRPIモデルを意識する 54 チームビルディングのフレームワークであるGRPIモデルの要素がスクラムには含まれている。仲良しグループから目標を共同所有するチームになるためには順番が重要。 GRPIモデル上から順番に合意形成するプロダクトゴールスプリントゴールスクラムマスタープロダクトオーナー開発者スクラムイベント DTAやふりかえり日々の協働作業など関係性よりもまずゴール設定から始める。その後に役割の明確化。そしてプロセス。不確実性の高い複雑なものに立ち向かおうというときにゴール／ロール／プロセスが曖昧だと混乱して関係性どころじゃなくなる。

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役割を見える化して足並みを揃える 55 実際の役割はプロダクトオーナー／スクラムマスター／開発者だけで説明できるものではない。どういう役割があるのか？誰がどのくらいその役割にコミットするのか？そういうものを見える化してチームで足並みを揃える。このチームではサッカーのメタファーで見える化してみた。明確に線が引けるものではないので、距離感がわかるように。ボールが多過ぎる場合は外に出せないか？チームで考えたりした。 ※こういう形で暗黙知を形式知にすることはSECIモデルの表出化。新規開発保守別PJT

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まとめ 56

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まとめ 57 進捗がなくてもスプリントレビューした方がいいんですか？「進捗がない」というありのままを観ることで自分たちにハッパを掛けることができるんですよ河野さんがプレッシャーをかけてくるプレッシャーをかけてるのはスクラムというフレームワークですよまた術中にハメられた（笑）

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まとめ 58 ● スクラムマスターもスクラムの術中にハマっているだけ ● スクラムに共感し良いと思ったことをしているだけ ● 書籍からの引用が多いように教科書通りにやっている ● 術師がすごいのではない術師はフレームワークを適切に使うことで一人ひとりの力を引き出しているだけ（エンパワーメント）スクラムのソフトスキル（術）をきちんと学ぼう！ ※ソフトスキルに注目せず形だけ取り入れると失敗しがち　もしくは、スクラムの効果を十分に得られない

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おすすめ書籍など 59

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60 書籍『コーチングアジャイルチームス』ソフトスキルを学ぶならこれ。チームの力を最大限に引き出すためのノウハウがまとめられた一冊。チームとの関わり方や自分自身のマインドセットについて学びが得られる。今回のスライドを作る直前に読み終わり、重なる部分が多いなと感じた。

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61 書籍『スクラム仕事が4倍速くなる世界標準のチーム戦術』スクラムの創始者の一人ジェフ・サザーランドがIT業界以外に向けて書いたスクラム本。スクラムの本質が解説されている。スクラムで定義されている数々のルールは「なぜ」存在しているのか？それを使うことでどういう効果が得られることを期待しているのか？が学べる。

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62 PDF『スクラムガイド』やっぱりスクラムガイドは必読。シンプルがゆえに奥が深い。ボリュームが少ないので一度読んだだけで満足せず何度も読み返す。そうすると前回にはなかった学びが得られる。チームで読み合わせするのも良し。 https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Japanese.pdf

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63 書籍『エンジニアリング組織論への招待』情報の偏り（情報の非対称性）について意識するようになったきっかけの本。他にも認知の歪みなどの思い込みについてや、行動を阻害する力など今回のスライドに通じる話題がたくさん。さらに、組織運営や目標管理など、組織マネジメントに必要なあれやこれやがまとまっている良書。

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64 書籍『老子の教えあるがままに生きる』今回のスライドでは全編通して「ちょっとずつムリなくできる範囲で進めていく」ことの重要さに触れている。「足るを知る」「柔よく剛を制す」など、あるがまま自然なまま生きていくことの大切さを学べる。リーン思考の本質とはこういうことかと。この本でなくても老子を学んでみることはおすすめ。

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ご清聴ありがとうございました