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アジャイルなチームをつくる
『アジャイルリーダーシップ』
2022年12月7日
Forkwell Library #13
株式会社ユーザベース
野口光太郎（@enk_enk）
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自己紹介
● 野口光太郎（@enk_enk）
● 株式会社ユーザベース
● ソフトウェアエンジニア
● 『アジャイルリーダーシップ』は会社の同僚4
名で翻訳しました
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この講演の目的
● 『アジャイルリーダーシップ』のエッセ
ンスを紹介すること
● 明日からチームをよりアジャイルにする
ためにできることを見つけていただくこ
と
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Q
2つの質問
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Q
「アジャイル」
ってなんですか？
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A
「適応性」
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“一言で言うと、
アジャイルとは「適応性」です”
第2章「リーダーシップは心のありよう」（11ページ）
この本のスタンス: アジャイルとは「適応性」
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“VUCAの世界とは、変動性、不確実性、複雑性、
曖昧性が高い世界です。すなわち予測不可能な世
界のことです。今こそ、変わるときです。アジャ
イルになれば、現代の複雑な問題に対する答えが
得られるようになり、変化への適応力と対応力も
高まります。”
第2章「リーダーシップは心のありよう」（16ページ）
この本のスタンス: アジャイルとは「適応性」
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“アジャイルは目標ではありません。
目標を実現するための、
最良の手段であるというだけです”
（Mike Cohn）
第1章「すべての始まり」（7ページ）
この本のスタンス: アジャイルとは「適応性」
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Q
「リーダーシップ」
ってなんですか？
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A
「権力ではなく、
影響力を活用できること」
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● 原書のサブタイトルにもなっている
○ 「Leveraging the Power of Influence」（影響力を活用する）
この本のスタンス: リーダーシップとは
「権力ではなく、影響力を活用できること」
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● 原書のサブタイトルにもなっている
○ 「Leveraging the Power of Influence」（影響力を活用する）
この本のスタンス: リーダーシップとは
「権力ではなく、影響力を活用できること」
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“アジャイルリーダーであるというこ
と。それは役職による権力ではなく、
影響力を活用できるということで
す。”
第1部「アジャイルリーダー—隠れたリーダーシップを解き放とう」（1ページ）
この本のスタンス: リーダーシップとは
「権力ではなく、影響力を活用できること」
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“リーダーシップとは、
役職ではなく心のありようです”
第2章「リーダーシップは心のありよう」（21ページ）
この本のスタンス: リーダーシップとは
「権力ではなく、影響力を活用できること」
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“私はすでにスクラムマスターやアジャイルコーチとしては
そういった経験を積んでいましたが、120人の部下を持つ管
理職として同じことをするのはわけが違います。自分の習慣
との戦いだけでなく、自分が持っている魅力的な役職による
権力との戦いでもあります。権力を使えば、一時的にすべて
をより効率的に、より速くすることができるのです。”
第2章「リーダーシップは心のありよう」（22ページ）
この本のスタンス: リーダーシップとは
「権力ではなく、影響力を活用できること」
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まとめるとアジャイルリーダーシップとは
● 「適応性」の高いチームや組織をつくっていくためのもの（=アジャイル）
● 役職や権力にまつわることではなく、心のありようと影響力にまつわること
（=リーダーシップ）
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『アジャイルリーダーシップ』
● 著: Zuzana Šochová（“Zuzi”）
○ アジャイルコーチ
○ 『SCRUMMASTER THE BOOK』の原
著者
● 原書: The Agile Leader: Leveraging the
Power of Influence（2020/12）
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『アジャイルリーダーシップ』
● Zuziさんが認定アジャイルリーダーシッ
プ研修の講師をつとめる中で、より広
く、世の中の多くの人にアジャイルリー
ダーシップを知り、実践してほしい、と
いう思いを持つようになった
● Zuziさん自らがリーダーとして組織をア
ジャイルに変えてきた経験や、コーチと
して他組織のリーダーたちを支援してき
た経験を踏まえてまとめた本
● 「適応性の高い組織をつくるためのリー
ダーシップ」の最前線
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なぜアジャイル
リーダーシップなのか
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“アジャイルリーダーシップとは、
ツールやプラクティス、方法論のこと
ではありません。リーダーシップは夢
と情熱から始まります”
第4章「アジャイルリーダー」（40ページ）
はじめに考えるべきは
「なぜアジャイルリーダーシップなのか」
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“リーダーがまず変わる必要がありま
す。そうすれば組織はついてくるで
しょう”
第2章「リーダーシップは心のありよう」（23ページ）
はじめに考えるべきは
「なぜアジャイルリーダーシップなのか」
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“目的を持つことが重要なのです。
目的がないと道を見失ってしまいま
す。機会が数多くありすぎて、その中
からどのように正しい選択をすればい
いのかわからなくなるのです”
第4章「アジャイルリーダー」（63ページ）
はじめに考えるべきは
「なぜアジャイルリーダーシップなのか」
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アジャイル
リーダーシップ
とはなにか
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まとめるとアジャイルリーダーシップとは（再掲）
● 「適応性」の高いチームや組織をつくっていくためのもの（=アジャイル）
● 役職や権力にまつわることではなく、心のありようと影響力にまつわること
（=リーダーシップ）
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では、アジャイルリーダーシップとはなにをすることか
● 組織のマインドセットと構造（=文化）を、段階的にアジャイルに（適応性
のより高いかたちに）変えていくこと
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アジャイルリーダーシップとは
なにをすることか
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アジャイルリーダーシップとは、以下の2つを導くこと
● 組織の「マインドセット」は、
○ 「個人」中心のマインドから
○ 「チーム」「組織」そして「社会全体」中心のマインドへ
● 組織の「構造」は、
○ 「指揮命令型の、固定的な階層構造」から
○ 「あらゆるところでリーダーシップが創発する、流動的なネットワーク構造」へ
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アジャイルリーダーは、
組織の文化を育てる
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今日の（残りの）お話の前提
● 書籍『アジャイルリーダーシップ』は「テイスティングメニュー」
● 「本書はレシピ集ではありません。書いてある手順通りにやれば誰でも、世
界を変えるアジャイルリーダーに変わることができるという本ではないので
す。それよりも、アジャイルリーダーシップのさまざまなコンセプトや原則
を味見できるテイスティングメニューやビュッフェのようなものだと考える
とよいかもしれません。」（「まえがき」より）
● 今日のお話ではあえて「アジャイルなチームをつくるリーダーシップ」に
フォーカスします
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アジャイルな
チームをつくる
アジャイル
リーダーシップ
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アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ
（のヒント）
● 個人ではなくチーム
● 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
● ファシリテーションからコラボレーションへ
● 自律性のためのビジョンと目的
● 「勇気」の価値
● リーダーは一歩だけ先を行く
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アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ
（のヒント）
● 個人ではなくチーム
● 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
● ファシリテーションからコラボレーションへ
● 自律性のためのビジョンと目的
● 「勇気」の価値
● リーダーは一歩だけ先を行く
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“アジャイルとは、つまるところチー
ムとコラボレーションのことです。個
人はそれほど重要ではありません。”
第6章「コンピテンシー」（132ページ）
個人ではなくチーム
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（アジャイル組織は）チームが組み合わさって一
つになったかたちを取ります。現代のビジネスの
複雑性に対処するためには、チームという複雑系
が必要だからです。（中略）
チームが自己組織化し、自己管理し、時には方針
さえ自分たちで決めることもあります。”
第3章「組織の進化」（35ページ）
ビジネスの複雑性に、チームという複雑系で対処する
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アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ
（のヒント）
● 個人ではなくチーム
● 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
● ファシリテーションからコラボレーションへ
● 自律性のためのビジョンと目的
● 「勇気」の価値
● リーダーは一歩だけ先を行く
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“システムの観点からすると、正解も不正解もあり
ません。常に多くのことが同時に起きているので
あり、判断をほんの少しだけ保留すれば、「誰も
が正しい、ただし部分的に」[Šochová17a]という
ことに気づきます。
第5章「アジャイルリーダーシップモデル」（80ページ）
学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
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“すべてのフィードバックをシステムの観点で捉
え、「誰もが正しい、ただし部分的に」と考えて
いれば、フィードバックから学ぶ能力は大きく向
上します。”
第6章「コンピテンシー」（116ページ）
学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
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アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ
（のヒント）
● 個人ではなくチーム
● 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
● ファシリテーションからコラボレーションへ
● 自律性のためのビジョンと目的
● 「勇気」の価値
● リーダーは一歩だけ先を行く
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“アジャイルとは、つまるところチー
ムとコラボレーションのことです。個
人はそれほど重要ではありません。”
第6章「コンピテンシー」（132ページ）
アジャイルの核心にはコラボレーションがある
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アジャイルの核心にはコラボレーションがある
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アジャイルの核心にはコラボレーションがある
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アジャイルの核心にはコラボレーションがある
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“ファシリテーションとは、効果的なやり方でお互
いに話し合う能力のことです。そこから創造性や
イノベーションが生まれます。場の空気を読み取
り、さまざまなコミュニケーション様式を理解す
る能力は、コラボレーションが生まれやすい構造
をかたちづくる出発点となります。”
第6章「コンピテンシー」（137ページ）
一方で、ファシリテーション
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“チームによるコラボレーションがご
く当たり前な働き方になるまでの間、
ファシリテーションは効果的なコミュ
ニケーションを可能にする非常に重要
なスキルです。”
第6章「コンピテンシー」（137ページ）
ファシリテーションは、
コラボレーション以前の段階で特に重要
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アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ
（のヒント）
● 個人ではなくチーム
● 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
● ファシリテーションからコラボレーションへ
● 自律性のためのビジョンと目的
● 「勇気」の価値
● リーダーは一歩だけ先を行く
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“存在目的はアジャイル組織の必須条
件です。存在目的がないと、完全な自
律性はカオスを生み出します。”
第8章「アジャイルな組織をつくる」（173ページ）
目的は自律の必須条件
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“ビジョン策定プロセスを適切に進めて目的との感
情的なつながりを生み出せば、エネルギーは自ず
と生まれてきます。モチベーションを高めるため
にそれ以上のことをする必要はありません。チー
ムはビジョンに沿って行動し、ビジョン達成のた
めに最善を尽くします。”
第6章「コンピテンシー」（103ページ）
適切なビジョンがあれば、チームは強くなる
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“逆にビジョンが不明確だと、本来は創造的で知的
な人々が、個別の小さなタスクを遂行することに
集中するようになってしまいます。予測が難しく
不明確な世界の中で、それが唯一の明確なものと
なるからです。”
第6章「コンピテンシー」（103ページ）
適切なビジョンがなければ、チームになれない
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アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ
（のヒント）
● 個人ではなくチーム
● 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
● ファシリテーションからコラボレーションへ
● 自律性のためのビジョンと目的
● 「勇気」の価値
● リーダーは一歩だけ先を行く
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「勇気」の価値
● スクラムの価値基準: 確約、勇気、集中、公開、尊敬
● XPの価値基準: コミュニケーション、シンプリシティ、フィードバック、勇
気、リスペクト
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“勇気はアジャイルの価値基準の一つですが、多く
の組織で見過ごされています。結局のところ、人
は組織のために働くのではなく、偉大なリーダー
のために働くのです。偉大なリーダーになりま
しょう。勇気を持って手放すのです。チームが答
えを見つけてくれると信じましょう。”
第4章「アジャイルリーダー」（73ページ）
自律性のための「勇気」
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“勇気によって現状を打破できます。実験に踏み出
す勇気を持っていますか？現状を打ち破ろうとし
ているのでしょうか、それとも確立されたプラク
ティスやプロセスに従おうとしているのでしょう
か？人によって反応は異なるでしょうが、勇気な
きリーダーシップはなく、勇気なきアジャイルも
ありません。”
第7章「メタスキル」（164ページ）
変革のための「勇気」
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アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ
（のヒント）
● 個人ではなくチーム
● 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
● ファシリテーションからコラボレーションへ
● 自律性のためのビジョンと目的
● 「勇気」の価値
● リーダーは一歩だけ先を行く
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“アジャイルリーダーは、組織がア
ジャイルへの道のりを歩むためのガイ
ドです。メタスキルの観点で言うと、
忍耐が必要です。このような変化には
時間がかかるからです。”
第12章「まとめ」（320ページ）
リーダーは一歩だけ先を行く
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“たとえ現在の状況があなたが組織に
夢見ることや願うことからかけ離れて
いても、リーダーが先を行くのは一歩
だけであるべきです。変化を押し付け
すぎないようにする必要がありま
す。”
第12章「まとめ」（320ページ）
リーダーは一歩だけ先を行く
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“変化は、押し付けてはいけません。
育てましょう。”
第12章「まとめ」（320ページ）
リーダーは一歩だけ先を行く
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まとめ
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まとめ
● アジャイルリーダーシップには、あなた自身の夢や目的、情熱が欠かせない
● アジャイルリーダーシップとは、「組織のマインドセットと構造（=文化）
を、段階的にアジャイルに（適応性のより高いかたちに）変えていく」こと
● アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ（のヒント）
○ 個人ではなくチーム
○ 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
○ ファシリテーションからコラボレーションへ
○ 自律性のためのビジョンと目的
○ 「勇気」の価値
○ リーダーは一歩だけ先を行く
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今日触れられなかったトピック（主な
もの）
● アジャイルリーダーのさまざまな側面やコン
ピテンシー、メタスキル
○ サーバントリーダー、カタリストリーダー、 etc.
○ ビジョン、モチベーション、変化、意思決定、コーチング、
etc.
○ 好奇心、信頼、オープンさ、多様性、コミットメント、 etc.
● アジャイル組織
● アジャイル取締役会
● アジャイル人事
● アジャイル財務
● その他さまざまなツール
○ オープンスペース、ワールドカフェ、システム思考、 etc.
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“アジャイルリーダーであるということ。
それは役職による権力ではなく、
影響力を活用できるということです。”
第1部「アジャイルリーダー—隠れたリーダーシップを解き放とう」（1ページ）
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“リーダーシップは心のありようです。
誰もがリーダーになれるのです。”
第2章「リーダーシップは心のありよう」（21ページ）
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“あなたがリーダーになることを妨げるものは、
あなた自身以外にはありません。”
第2章「リーダーシップは心のありよう」（21ページ）