「エセ自己組織化」症候群から脱却し、約束を守るプロフェッショナルなアジャイルチームになるには -アジャイル時代のマネジメント進化論- / #RSGT2023

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「エセ⾃⼰組織化」症候群から脱却し、約束を守るプロフェッショナルなアジャイルチームになるには -アジャイル時代のマネジメント進化論- Visionalグループ株式会社ビズリーチプロダクト組織開発本部プロセス改善部⾼橋裕之内藤靖⼦

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32 何をすればよいか？ “We want teams that, instead of optimizing locally, optimize for the whole organization. They understand theyʼre part of the larger fabric of the organization. They understand that they need to get their own work done and play nicely with others to make sure that the organization is successful.” “私たちは、局所的に最適化するのではなく、組織全体のために最適化するチームを求めています。彼らは、⾃分たちが組織という⼤きな構造物の⼀部であることを理解しています。組織の成功のためには、⾃分の仕事をきちんとこなし、他の⼈とうまく付き合う必要があることを理解しているのです。” （参考）マイケル K サホタ(Michael K Sahota). ” Autonomous, Self-Organizing Teams Donʼt Work”. SHIFT314 Change Reality. 2021-03, https://shift314.com/autonomous-self-organizing-teams-dont-work/, (参照 2023-1-10) “Instead of self-organizing (or self-managing) teams, what we actually want are responsible teams. Responsible teams make good decisions and function in a healthy way within the larger organizational ecosystem. The question is, “How do we get responsible teams?” Well, it turns out responsible teams come from responsible people. Really, the whole journey to self- managing is about helping people become more responsible for their behavior and their choices, or in our version of “Teal”: acting like an adult.” “⾃⼰組織化（または⾃⼰管理）するチームではなく、私たちが実際に望んでいるのは、責任感のあるチームです。責任感のあるチームは、より⼤きな組織のエコシステムの中で、適切な意思決定を⾏い、健全に機能することができるのです。問題は、「どうしたら責任あるチームができるのか」ということです。それは、責任あるチームは責任ある⼈から⽣まれるということです。つまり、⾃⼰管理への道のりは、⼈々が⾃分の⾏動や選択にもっと責任を持てるようにすること、つまり、私たちなりの「ティール」、⼤⼈のように振る舞うことを⽀援することなのです。” マイケル K サホタ(Michael K Sahota).

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77 EBMの重要価値指標（KVM）の例 KVM Measuring 従業員1⼈あたりの収益この⽐率（総収益 / 従業員数）は業界内の主要な競争指標である。業界によって⼤きく異なる。プロダクトコスト⽐率計測対象のプロダクトやシステムにかかる総費⽤およびコスト。運⽤コストも含まれる。従業員満⾜度従業員のエンゲージメント、エネルギー、熱意を計測するのに役⽴つ感情分析の⼀種。顧客満⾜度プロダクトに対する顧客のエンゲージメントと幸福度を計測すプロダクトに対する顧客のエンゲージメントと幸福度を計測するのに役⽴つ感情分析の⼀種。顧客使⽤指標機能別の利⽤状況を計測して、顧客がプロダクトをどの程度有益だと思っているかを推測する。また、機能にかける実際の使⽤時間が、期待と⼀致しているかを確認する。現在の価値（CV）未実現の価値（UV） KVM Measuring 市場占有率プロダクトが市場を占める相対的な割合。顧客のニーズをよりよく満たした場合、そのプロダクトが達成できるであろう潜在的な市場シェア。顧客（ユーザー）満⾜度ギャップ顧客またはユーザーが望む体験と実際の体験の格差。望ましい顧客体験または満⾜度顧客が望んでいる体験を⽰す指標。 KVM Measuring ビルドと統合の頻度単位時間あたりのビルド（統合されてテストされたもの）の回数。頻繁にあるいは継続的にリリースしているチームであれば、実際のリリース回数を計測する。リリースの頻度単位時間あたり（継続的、⽇次、週次、⽉次、四半期ごとなど）のリリース回数。これは、新規的で競争⼒のあるプロダクトにおいて、顧客を満⾜させるために必要な時間を評価するのに役⽴つ。リリースの安定期間開発者がリリースの準備ができたと⾔ったときから、プロダクトの問題を修正して、実際に顧客にリリースされるまでにかかった時間。これは、貧弱な開発プラクティス、その基盤となる設計やコードベースの影響を表すのに役⽴つ。平均修復時間エラーが発⾒されてから修正されるまでの平均時間。これは、組織がエラーを修正するときの効率性を明らかにする。顧客サイクルタイムリリース作業に着⼿してから実際にリリースするまでの時間。組織が顧客にリーチするための能⼒を計測するのに役⽴つ。リードタイムアイデアが提案されて仮説が形成されてから、顧客がそのアイデアを享受できるようになるまでの時間。顧客やプロダクトによって、この指標は⼤きく異なる。顧客満⾜度の要因でもある。変更のリードタイムコードがコミットされてから本番環境で正常に実⾏されるまでの時間。 Four Keysのひとつ。デプロイ頻度組織がプロダクトの新規バージョンを顧客またはユーザーにデプロイ（またはリリース）する回数。Four Keysのひとつ。サービス復元時間サービスの停⽌が開始されてからサービスの可⽤性が完全に回復するまでの時間。Four Keysのひとつ。学習時間アイデアや改善をスケッチして、構築して、ユーザーに提供して、その利⽤を学習するまでにかかる時間。障害物除去時間障害物が発⽣してから解決さるまでの平均時間。リードタイムや従業員満⾜度の要因でもある。ピボットまでの時間真のビジネスアジリティの指標で、組織がフィードバックや新しい情報を得てから、そのフィードバックに対応するまでの経過時間を表す。例えば、競合他社が新たな市場獲得のための機能を提供したことを知ってから、組織が顧客体験を計測できるほどに改善する新機能あるいはそれを超える機能を提供したりするまでの時間。市場に出すまでの時間（T2M） KVM Measuring イノベーション率新しいプロダクトの機能に費やした労⼒やコストを、すべてのプロダクトに費やした労⼒やコストで割ったもの。新しいプロダクトの機能を提供する組織のキャパシティについてのインサイトが得られる。⽋陥のトレンド前回の計測から⽋陥の変化を計測したもの。⽋陥とは、顧客、ユーザー、組織にとってのプロダクトの価値を低下させるものである。⼀般的には、意図したとおりに動作しないことを指す。オンプロダクト指標チームがプロダクトと価値に費やす時間の割合。インストールされたバージョンの指標現在サポートしているプロダクトのバージョン数。これは、組織が古いバージョンのサポートや保守にかけている労⼒を表している。技術的負債プログラミングにおける概念であり、「クイック・アンド・ダーティ」なソリューションをあとで修正することになったときに発⽣する。追加の開発やテストの作業を表したもの。価値の提供に望ましくない影響を与え、回避可能な無駄とリスクの増加を⽣み出す。本番環境のインシデントの数インストールされたプロダクトの問題を修正するために開発チームが特定の期間中断された回数。本番環境でのインシデントの回数は、本番環境の安定性を⽰すのに役⽴つ。プロダクト（コード）のアクティブなブランチ数プロダクトやサービスの異なるバージョン（または種類）の数。変更による潜在的な影響とそれに伴う作業の複雑さについてのインサイトが得られる。ブランチ間でコードをマージする時間プロダクトやサービスの異なるバーション間で変更を適⽤するために費やした時間。変更による潜在的な影響とそれに伴う作業の複雑さについてのインサイトが得られる。コンテキストスイッチにかかる時間例えば、ミーティングや電話による中断された時間、タスクの切り替えに費やした時間、チームメンバーがチーム外の⼈を助けるために中断された時間がある。問題の規模を把握するのに役⽴つ。変更失敗率リリースされたプロダクトのうち、サービスが低下し、修正を⾏う必要が⽣じた割合（例: ホットフィックス、ロールバック、パッチ）。 Four Keysのひとつ。イノベーションの能⼒（A2I） (参考) Scrum.org ⻑沢智治、⾓征典(翻訳)“Evidence-Based Management Guide” 2020-9 p.13-P.16 https://www.scrum.org/resources/evidence-based-management-guide (参照2023-1-10)

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78 9 ways to fail with KPIs 9 WAYS TO FAIL WITH KPIS Supporting Agile Adoption (Bjarte Bogsnes, Claudia Melo, Esther Derby, Kati Vilkki, Michael Sahota) ! Organizations often use Key Performance Indicators (KPI’s) and metrics in dysfunctional ways, which result into gaming, reduced performance, undesired behaviors and focusing on unimportant things. The most common traps we have seen organization and managers falling into are listed below: TRAP COUNTER MEASURE / WHAT TO DO INSTEAD! 1) Losing sight of purpose: The real purpose of the KPI is forgotten. Improving the KPI becomes the purpose and the perspective becomes too mechanical and narrow. Purpose: Always connect and communicate the purpose together with the KPI, because it encourages people not only to understand, but also question the goals behind the KPI. Actions: Identify what actions that are being taken to reach the goal / meet the purpose. 2) KPI becomes a target: KPI’s and metrics are seen as only thing that matters. Challenge KPI: Systematically challenge the measurement, both the KPI and the value. When targets are associated with KPI, the more absolute the targets are, the more you need to challenge the measurement. For example: ! What is measurement not picking up? ! Is this KPI really taking us forward the goal/purpose? 3) Measuring the wrong thing: organizations measure only what is easy for them to measure. If something can’t be measured (e.g. productivity in SW development), other metrics are used to replace it (e.g. lines of code) Do not measure things that do not matter: Einstein said: “Not everything that can be counted counts; not everything that counts can be counted.” Measuring the wrong thing can be more harmful than not measuring anything, especially if there is a target attached to the KPI. If you can’t measure what you really want to measure, drop the KPI. Focus on the purpose, actions, and observations ! What does success look like? ! How do we know if we have succeeded? 4) Lagging Indicators: organizations use only/ mostly lagging indicators; we are only measuring the past, not present and we can’t take corrective action based on them. Leading Indicators: Use leading indicators that are early indicators of what will move us towards our goal. (e.g. measure queue length for goal of reducing cycle time). Ask “what actions can we take based on this KPI? Who will act?”? 5) Targets for all KPI’s: When there is always a target connected to a KPI it is likely we have returned to management by numbers and are allowing KPI’s to divert us from actual goals. Tracking Trends: Use KPIs as data to improve the system, and look at trends rather than just one point or an absolute number. “If you have a stable system, then there is no use to specify a goal. You will get whatever the system will deliver. A goal beyond the capability of the system will not be reached. If you have not a stable system, then there is again no point in setting a goal. There is no way to know what the system will produce: it has no capability.” - W. Edwards Deming 6) Same KPI for all levels. Cascading targets and KPI’s Translate KPI: Translate the targets and KPI’s so people define their own KPI’s for improvement. ! What do we need to focus on to contribute the bigger goal? ! How do we know we have succeeded / contributed?” 7) Same KPIs for all phases of product life cycle. Using the same KPIs to manage products in early market and mainstream Life-cycle sensitive KPI’s: Understand what KPIs are most relevant at each phase of product life-cycle. 8) Aggregating metrics to bigger organizational unit. E.g. calculating averages over teams. Look at Details: Ask “who needs to take action to fix this” and measure at that level; do not aggregate upwards. Use KPI’s as indicators to GO & SEE and look deeper. 9) Relying on KPIs to drive people’s motivation. E.g. Establishing KPIs with aggressive targets hoping to create a challenge for people. KPIs to support intrinsic motivation. Engaged people are driven by intrinsic motivation: doing something purposeful, having autonomy and striving for mastery. KPIs can provide direction and feedback, but not motivation . However, allow people to define success criteria for themselves. ! Further reading: Daniel H. Pink (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Hardcover. Pat Kua (2013): An Appropriate Use of Metrics. Robert D. Austin (1996). Measuring and Managing Performance in Organizations. Dorset House Publishing. 1. ⽬的を⾒失う：KPIの真の⽬的が忘れ去られている。KPIを改善することが⽬的になり、視点が機械的で狭くなりすぎてしまう。 2. KPIが⽬標になる：KPIや指標だけが重要と考えてしまう。 3. 間違ったものを測定する：組織は、⾃分たちにとって測定しやすいものだけを測定する。測定できないもの（例：ソフトウェア開発の⽣産性）は、他の測定基準で代⽤する（例：コード⾏数など）。 4. 遅⾏指標：組織は遅⾏指標のみ／ほとんどを使⽤している。現在ではなく過去を測定しているだけであり、それに基づいて是正措置を取ることはできない。 5. すべてのKPIに⽬標を設定する：KPIに常に⽬標が設定されている場合、私たちは数字による管理に戻り、KPIが実際の⽬標から⽬をそらすことを許している可能性があります。 6. すべてのレベルで同じKPI：カスケードした⽬標とKPIを使っている 7. 製品ライフサイクルの全フェーズで同じKPIを使⽤する：初期市場と主⼒製品で同じKPIを使⽤して製品を管理すること。 8. より⼤きな組織単位に指標を集計する：（例：チームごとの平均を計算する） 9. KPIに依存することで、⼈々のモチベーションを⾼める：例）積極的な⽬標値を設定し、チャレンジ精神旺盛な⼈材を育成する。こういった罠にハマらないよう注意したい。（参考）Bjarte Bogsnes, Claudia Melo, Esther Derby, Kati Vilkki, Michael Sahota. “9 WAYS TO FAIL WITH KPIS - Agile Alliance”. Agile Alliance, https://www.agilealliance.org/wp-content/uploads/2018/07/How-to-use-KPI_June2014_pretty.pdf, (参照 2023-1-10)

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86 イヌワシのような視座をもつ深さ広さ構造時間（参考）⾺⽥隆明. 解像度を上げる――曖昧な思考を明晰にする「深さ・広さ・構造・時間」の４視点と⾏動法. 英治出版, 2022/11/19, 352p 型1 ⾔語化して現状を把握する型2 サーベイをする型3 インタビューをする型4 現場に没⼊する型5 個に迫る型6 Why so?を繰り返して、事実から洞察を導く型7 習慣的に⾔語化する型8 ⾔葉や概念、知識を増やす型9 コミュニティで深掘りを加速する型10 プレスリリースを書いてみる型11 ⾏動可能な単位までHowを問う型12 専⾨性を磨いて、新たな解決策に気づく型13 ⼿で考える型14 体で考える型15 前提を疑う型16 視座を変える型17 体験する型18 ⼈と話す型19 あらためて深める場所を決める型20 使える道具を増やす型21 外部資源を獲得する前提で広げる型22 探索に資源を割り当てる型23 解決策の真の意味を考える型24 分ける型25 ⽐べる型26 関係づける型27 省く型28 質問をする型29 構造のパターンを知る型30 解決する範囲を決める型31 構造のパターンに当てはめる型32 新しい組み合わせを⽣み出す型33 要素間の相性を考える型34 捨てることで独⾃性を出す型35 制約を意識する型36 他システムとの連携を考える型37 意図していなかったシステムのふるまいに対処する型38 ストーリーを描く型39 雑な構造から描きはじめる型40 変化を⾒る型41 プロセスやステップを⾒る型42 流れを⾒る型43 歴史を振り返る型44 最適なステップを⾒出す型45 シミュレーションする型46 好循環を作り出す型47 ⻑期の視点で考えて、時間を味⽅につける型48 アジリティと学ぶ⼒を⾼める型

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今後の展望組織・個⼈事業指標（プロダクト健康状態を除く）プロダクト状況 ● 4keys ○ リードタイム ○ デプロイ頻度 ○ 平均サービス回復時間(MTRS) ○ 変更失敗率 ● 障害情報 ○ システムの運⽤状況 ○ インシデントとその対応履歴 ● 固定費 ○ サーバー費⽤などの固定費 ● ロードマップ ○ ロードマップ ○ マイルストーン ○ スケジュール進捗と進捗理由 ● プロジェクト ○ 参加メンバー ○ ⼈件費 ○ 経費 ○ 成果 ● プロダクトごとの重要指標 ○ 問い合わせ数、新規契約数、継続契約数、解約率 ○ 売上、利⽤社数 ○ 求職者登録数、レジュメ充⾜率、ハンドシェイク ○ アプリログイン数 ● 市場占有率 ● 顧客満⾜度 ● ブランド認知外部の事業影響因⼦ ● 有効求⼈倍率など ● 基本属性 ○ 年齢 ○ 男⼥⽐ ○ ⼊社経緯 ○ DiSC ● 能⼒ ○ 能⼒スコア(グレード) ○ 社内アワード個⼈賞の割合 ○ 外部発表の数 ○ 採⽤枠の進捗 ● 組織 ○ 組織図 ○ プロジェクト参加メンバー ○ ⼈件費 ● マネジメント ○ マネジメント⽐率 ○ マネジメント⼈数(ひとりのマネージャーが管理している⼈数) ● コンディション ○ コンディションサーベイ ○ V-BASE，e-NPS ○ 退職率、休職率、勤怠の乱れ ○ 副業状況適切な⼈員配置ができているか売上や利⽤社数などの重要指標は想定内かプロダクト開発は適正に進んでいるか主に組織開発部⾨が収集主に各事業の営業/マーケ企画部⾨が収集主にプロセス改善部が収集事業指標に関係する要素はどうかこれらを⼀覧・関連づけて表⽰できるBIツールを順次提供

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