DX Improvement at Scale

by https://speakerdeck.com/ntk1000

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エンジニア組織全体で取り組むDX改善 @ntk1000 (浅野潤) Mercari/Merpay EM, DXI

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本日の流れ DX改善の意義改善サイクルのメカニズム改善の定着と文化作り

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本日のゴール組織の開発者体験改善・生産性向上に興味のある方へ組織全体での改善サイクルをフレームワークとして持ち帰っていただくこと

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DX Platform Frictionless https://getdx.com/ https://developerexperiencebook.com/

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DX＝DevEx （開発者体験） EMの役割と DX改善に取り組む理由開発者体験 → 開発者が生み出す成果＝生産性に直結マネージャーの役割＝チームの成果を最大化 EMの役割と DX改善に取り組む理由は重なる

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生産性測定が困難 “ソフトウェア企業にとって未解決の大きな問題の一つは、ソフトウェア開発の生産性を直接測定できないこと” Titus Winters, Leah Rivers, and Salim Virji, https://queue.acm.org/detail.cfm?id =3733703

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摩擦削減摩擦＝開発を遅くする要因生産性測定の代わりに「摩擦」を取り除く - 開発者の生産性は本質的に直接測定できない（Google研究）。代わりに「摩擦」に焦点をあてる - 摩擦＝開発を遅くする要因。摩擦を減らす・取り除くことが DX改善の本質（Frictionless） - AI時代で摩擦の影響が顕著→ サイクルで素早く摩擦を発見・対処することがより重要 AI時代、摩擦の影響はより顕著に

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改善サイクルのメカニズム How We Built the DX Improvement Cycle

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フレームワーク摩擦を可視化するための定量データ+定性サーベイ → 四半期改善サイクル - 摩擦を「なんとなく」ではなく定量データ＋定性サーベイで可視化。四半期毎にサーベイと改善のサイクルを回す - データは GitHub・Jira・Calendar等から連携。サーベイは15分程度で摩擦を掘り下げる質問サーベイ

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「摩擦」がどこに生まれているのか Feedback Loops: 結果がすぐわかる Flow State: 集中できる Cognitive Load: 理解しやすい 📄 ドキュメント整備 💡 オンボーディング改善 📈 作業時間増加摩擦削減による複合的な効果

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摩擦 14カテゴリに分類改善対象は1〜2個に絞る

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開発者 → サーベイ EM → 改善それぞれの参加率がどちらも非常に重要 - メンバーのサーベイ参加率とマネージャーの改善リードの参加率の両方が重要（偏り防止・組織全体の事実として可視化） - 参加を促す三つ：Top Managementのコミットメント、リマインド、透明性 - 三つを続けた結果、参加率を十分に維持→組織単位の課題可視化・非エンジニア組織を巻き込んだ改善につながる

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コミットメント DX改善は重要課題全員の取り組みであり、結果は経営層も見ている

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リマインド放置せず責めず、促すフィードバックに向き合う

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透明性結果・インサイトの共有継続的なサイクルとリズムへ

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開発者 → サーベイ EM → 改善平均99%の参加率を維持 - メンバーのサーベイ参加率とマネージャーの改善リードの参加率の両方が重要（偏り防止・組織全体の事実として可視化） - 参加を促す三つ：Top Managementのコミットメント、リマインド、透明性 - 三つを続けた結果、参加率を十分に維持→組織単位の課題可視化・非エンジニア組織を巻き込んだ改善につながる

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ステークホルダー別コミュニケーション組織横断での協力を得るため、相手が重視する観点を踏まえてメッセージング

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改善サイクルの定着と文化作り Sustaining the DXI Cycle & Building Culture

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最初の改善サイクルチーム単位での改善＋エスカレーション結果はばらつき - 当初の仕組み：EM・チーム単位で改善、難しい課題は上位組織にエスカレーション - 上手くいくケースと伸び悩むケースでバラつき。事例の横展開がされない、エスカレーションの対応状況が不明確が原因

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T.O.P. — Team, Organization, Platform 三層それぞれ対応する改善サイクルへ - Team/Organization/Platform の三層でそれぞれ対応する改善サイクルに変更。組織全体は当初伸びなかったがT.O.Pで改善が見られた - 例：メルペイFintechで CTO/VPoEのフォローの元、各組織代表のWGを立ち上げ横断的に改善を進めている

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三層構造効果チームによる低コストな改善、組織・プラットフォーム観点の構造的な改善 - チームのみだとlow-hanging fruitsに偏り中長期課題が残った。T.O.Pでチームの小回りとOrg/Platformの構造的改善の両方をカバー - Orgのメリット：エスカレーション課題へのコミットメントを示す、ナレッジの横展開。Platformのメリット：1改善が多数に効く、取り組みが明確に - 例：FintechではDeep Work（Org単位）とBuild and Test（Platform連携しつつOrg単位）を推進全社平均 8%、Fintech 11%改善

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実例： Deep Work改善結果： Deep Workスコア約16%改善、ミーティング集中日約6%削減フロー上昇・認知負荷低減の複合的効果

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組織全体に定着させる推進力の維持組織のケア共有を通じたナレッジ蓄積 - ポイントは推進力の維持。四半期のリズムを習慣化し、改善を「当たり前」の仕組みに - 注力対象は毎回1〜2個に絞り、四半期の頭で他施策との優先度をつけ直しやらないことを決める - サーベイ・改善のケアで疲弊を防ぎ、結果・事例の共有でナレッジを蓄積するケア

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サーベイ疲れを防ぐ毎回質問内容を見直し、 15分程度にとどめる - サーベイ疲れを防ぎ質・量を担保。15分前後のボリュームにとどめる - 質問は回を重ねると増えがちなので毎回精査し、ボリュームを増やしすぎない

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改善疲れを防ぐ効果を実感しやすい改善から始め、エスカレーション可能な構造へ - チームが疲弊しないようケア。初めは着手しやすい・結果が出やすいものから取り組み、効果を実感できるようにする - 大きな・構造的な課題はT.O.P の枠組みで整理して対応する

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結果の共有とナレッジの蓄積改善結果・変化、組織やプラットフォームへ連携すべき新課題の発見、事例のナレッジベース化 - 定着のもう一つの柱は結果・事例の共有。改善結果・課題トレンド・Org/Platformで連携すべき新課題を全社共有 - うまくいっているチーム・組織の事例のパターン化を定期的に実施

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スコアの扱い「指標が目標になると、それは良い指標でなくなる」チャールズ・グッドハート - スコアの扱い：Goodhartの法則。スコアに惑わされず課題に向き合い、結果共有時は改善事例もセットで行う - 例：スコアが横ばいのままでも改善を進めた結果「やりやすくなった」と声が上がり、事例として共有した

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DXのチーム 20%~40%のコミット

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実践から文化へ期待値の明文化と実践 → 習慣化 → 文化へ - ラダーにDX改善に近い期待値（メンバー：業務改善・生産性貢献、マネージャー：改善リード・生産性向上の組織づくり）が記載 - 四半期サーベイ参加と改善のリードがこの期待値を満たす形になっている。習慣化で文化に根付いていく

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生産性改善継続の為に摩擦削減の複合的な効果をビジネス価値に翻訳摩擦削減をビジネス価値に

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おわりに Closing

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軸: 摩擦削減に焦点測定: 定量データ＋定性サーベイ参加率の確保構造: Team Organization Platform 三層による改善定着: リズム、仕組み化、現場ケア伝え方: ビジネス価値への翻訳サーベイから始めてみてください

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ご清聴ありがとうございました Thank you for your attention

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参考文献 Nicole Forsgren, Abi Noda: Frictionless Andrew S.Grove: High Output Management