I could be Wrong!! - Learning from Agile Experts

by Yasunobu Kawaguchi

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失敗を学びに変えるアジャイルなマインドセット： Linda, Lyssa, Jeff, そしてEmotion Scienceから学ぶ13年間の気づき

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川口恭伸かわぐちやすのぶ Twitter: @kawaguti YesNoBut株式会社代表取締役社長アギレルゴコンサルティング株式会社シニアアジャイルコーチ一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会代表理事一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事

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https://www.youtube.com/watch?v=ipuwbFanqMY

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今日は私がこれまでに参加した国内外のカンファレンスでなるほど！となったセッションをおすそ分けしたいと思います。

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アジャイルなマインドセット Linda Rising, 2011

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https://enterprisezine.jp/article/detail/3400

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全員に簡単な課題を与え、その結果に応じて「努力チーム」と「頭脳チーム」に分けます。 A: 努力チーム B: 頭脳チーム

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各チームに、次の課題としてやりたいものを選ばせました。 (1)難しい課題 (2)簡単な課題学べることも多い

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「A: 努力チーム」の 90%近くが（1）を選択「B: 頭脳チーム」の 90%近くが（2）を選択

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とても難しい試験

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がんばって取り組み、チャレンジを楽しんだ

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B: 頭脳チームはすぐにやる気をなくした

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チャレンジを楽しむやる気をなくす

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Fixed Growth

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Fixed Growth 能力は目的は挑戦を失敗は努力は困難への反応

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Fixed Growth 能力は目的は挑戦を失敗は努力は困難への反応グロースマインドセットで変化に向き合う！

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今の私の人生のミッションはあなたたち、とても若いあなたたちが私がしたような失敗をしなくてすむようにすることです。 https://enterprisezine.jp/article/detail/3400

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心理学の、技術的でない「ふわっとした(fluffy)」事柄を無視しないでください。 https://enterprisezine.jp/article/detail/3400

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アジャイルが私たちにもたらしたものも、ふわっとした人間同士の事柄を現実として捉える、ということだったのですから。 https://enterprisezine.jp/article/detail/3400

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1964年にカンザス大学で化学の学士号を取得し、1984年にサザンイリノイ大学でコンピュータサイエンスの理学修士号を、 1987年にサウスウェストミズーリ州立大学で数学の修士号を取得しました。1992 年にアリゾナ州立大学でコンピュータサイエンスの博士号を取得し、その博士論文「Information hiding metrics for modular programming languages （モジュラープログラミング言語における情報隠蔽メトリクス）」はオブジェクトベースの設計メトリクスに関するものでした。 https://en.wikipedia.org/ wiki/Linda_Rising

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ちなみにこのセッションの後に、別のキーノートで話された話題と共通性を感じて「Same」(同じだね)って言いに行ったら、 “No, Similar” (違う。似ている) と言われたのをよく覚えています。その人が頑張って探究したものを、軽々しく「XXと同じ」って言っちゃいけないんだな、って学びました。 https://enterprisezine.jp/article/detail/3400

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組織に新しい考え方を導入・普及したい人の定番本。

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安定期がない変化の時代こそアジャイル Lyssa Adkins, 2023

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https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWz g

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VUCAという略語を聞いたことがあると思います。私たちの世界が、変動性(Volatile)、不確実性(Uncertain)、複雑性(Complex)、曖昧性(Ambiguous) を持つようになってきている、ということです。

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いまVUCAだけでなく、変化の性質そのものが変化しています。私はこのことを2020年に初めて知りました。そして、なぜ物事がこれほどまでに難解なのか、その理解を深める上で、驚くべき発見となりました。以前は、大きな変化を経ても、その後しばらくは安定した状態が続くというものでした。

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私たちの人生、私たちの世界のますます多くの部分が、この3つの変化、すなわち永続的、遍在的、そして最も困難な指数関数的な変化にさらされています。

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変化は休むことなくずっと続く永続的

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変化はあらゆる場所で起こる偏在的

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変化は拡大していく指数関数的

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変革期変革期変化変化変化安定期拡大期安定期拡大期安定期拡大期ソフトウェアは変化した数年ごとのメジャーバージョンアップ大規模な先行マーケティングライセンス販売モデル継続的な変更とリリース事前告知なし・発表日に提供開始従量制・サブスクリプション

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変革期変革期変化変化変化安定期拡大期安定期拡大期安定期拡大期 https://gazoo.com/feature/gazoo-museum/car-history/15/01/16_1/ https://www.honda.co.jp/50years-history/ challenge/1981city/page02.html https://www.youtube.com/watch?v=Hl1zEzVUV7w https://logmi.jp/tech/articles/327160 ハードウェアも変化していく

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1986 変革期から学び、継続的な変化に備える変革期変革期変化変化変化安定期拡大期拡大期安定期拡大期安定期 2005 https://logmi.jp/tech/articles/327160 2022 https://speakerdeck.com/kawaguti/roots-of-scrum-2005 https://hbr.org/1986/01/the-new- new-product-development-game

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https://www.youtube.com/watch?v=tLbvnxCkXWA 初代プリウスにみるアジャイル開発の要素と現代の環境での進め方について

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テスラとSpaceXにおけるアジャイル Joe Justice

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https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWzg 変化は外から、障害の形で現れる。

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変化を代謝する (取り入れて自らも変化する) https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWzg

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「清水の舞台」見学しました

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話しながら付箋に書いて共有しよう Jeff Patton, 2011

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ジェフ・パットン Jeff Patton ユーザーストーリーマッピング

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ソフトウェア設計者、プログラマであり、「Visual Basicの父」として広く認知されている。また、著書『About Face 3』、『コンピュータは難しすぎて使えない』でも知られている。インタラクションデザインコンサルティングのリーディングカンパニーであるクーパー社を創業して目的主導型設計手法を生み出し、ハイテク製品を生み出すための実用的なインタラクションデザインツールとして「ペルソナ」の活用を先駆的に提唱した。

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しかし、デザインと開発という2 種類の実践者たちが協力し合えば、仕事が電気（怪物のエネルギー源）となり、呼吸をする生きた製品が生まれる可能性が出てくる。チームワークが怪物に生命を吹き込み、人々に愛されるものに変えるのだ。アラン・クーパーによる序文

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この2つの分野の実践者たちは、一般にとても有能で、スキルがあり、信頼できるが、ある共通した弱点を持っている。プログラミングの言葉ではデザインの意向をうまく表現できず、デザインの言葉では開発の趣旨をうまく表現できないのだ。アラン・クーパーによる序文

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つまり、2つの分野には共通の言葉が欠けている。そして、ジェフ・パットンの立ち位置が、まさにこの2 つの分野の重なり合う場所なのだ。アラン・クーパーによる序文

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ジェフ・パットン Jeff Patton 協調ワークショップを通じて共通理解を作る。

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2011年。初来日が第一回スクラムギャザリング東京

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最も驚いたのは、付箋を書き出す際の「スピード」と「量」

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64 世界最初のユーザーストーリーマッピングが生まれた時

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65 前書き

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66 ゲーリーから聞き取って書いたカードで床が埋まった。そして、それを整理した。

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69 利用現場を知らない人には、この緻密さと情報量を出すことは難しい。

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70 前書きリアルタイムに議論し、記録し、付け加えていく

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https://www.1101.com/iwata/2007-09-04.html

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「オレは、これをいいと思う」ってすべてのお客さんを代表するかのように、思い込みで語るつくり手が多いんですよ。 https://www.1101.com/iwata/2007-09-04.html

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本当は「お客さんがこう反応する」っていう事実があって、「それはなぜだろう？」という仮説があって、そこではじめて「じゃあ、どうすれば、根っこの問題が解決できるだろう？」って考えなきゃいけないのに、「オレはこう思う！」という、事実と仮説をぐちゃぐちゃに混ぜた意見を押し通してしまうことが多いんですね。 https://www.1101.com/iwata/2007-09-04.html

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つまり、宮本さんというのは視点を動かすことに長けているんですね。そのとおりですね。いままで近くで見てたのを、突然ものすごく遠くから見てやり直すというか虫メガネで見ていたかと思うと地上一万メートルからもう一回見直してみたり https://www.1101.com/iwata/2007-09-04.html

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作る人考える人

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資料を作る人会議する人ものを作る人

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自己組織的なチーム考えながら作れる

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感情的なささくれとうまく付き合おう Michael Sahota, 2018

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コミュニケーションの密度が上がると、瞬間的にぶつかってしまうことも増えます。

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感情の性質を理解し、うまくつきあっていくスキルが大事になります。

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ネガティブな感情は、私たちが最大の可能性で最高に生きることを妨げ、リスクをとったり、自分の目的に生きることを妨げます。ネガティブな感情は、人生や経験を形作る人間関係から、私たちを分離・断絶させます。ネガティブな感情は、私たちがルールや過去の条件に囚われるように仕向けます。

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私たちの感情系は過去と現在、未来を区別することができません。感情系は体験していることが今起きていることなのか、それとも既に起きたことなのかを見分ける事ができないのです。そのため、過去の幸せな記憶を持ち出すと、自分に今実際に起きているかのように感じるのです。

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脳はやってくる情報を評価して、以前の状況に似た既存の神経経路を見つけます。つまり、既に確立された経路を再利用することで時間を節約するのです。そして、脳は危険だと認識したものを定義し、より速く検出するようになります。脳は、状況や出来事が新しいものかどうかや、以前と違っているかどうかは認識しません。脳は、現在の状況を過去の状況やマッチする状況と比較して、何をすべきかの指針にします。

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感情的になっていると、声が大きくなったり、批判的になったり、容赦なく意見を言ったりします。あるいは、声を上げることが最善の策であるにもかかわらず、静かで控えめな態度をとることもあります。

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新しいアイデア、特に自分を成長させることを意図したアイデアに対して「いえ、そうは思えません」というのはとても簡単です。アイデアが既存の信念と異なるものである場合、心はその考えを拒否します。

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脳は、新しいアイデアがやってくるとすぐに思考を停止するように作られているのです。

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感情的に反応するとき、私たちは整っていません。知的でありません。事実、反対のことが起こります。最悪です。感情的な反応はこのようにして、私たちが望む人生を生きることを阻害します。

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また、自分の本心とは違った態度をとってしまうこともあります。こうしたことは、自分自身にダメージを与え、チームを破壊し、人間関係を悪化させます。

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私たちが自身の人生で求めるものを手に入れるには、起きていることに対して整った場所から対処する必要があります。知的に行動することのできる穏やかな場所です。

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私たちが自身の人生で求めるものを手に入れるには、起きていることに対して整った場所から対処する必要があります。知的に行動することのできる穏やかな場所です。感情のささくれに対処する

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Fixed Growth 能力は目的は挑戦を失敗は努力は困難への反応グロースマインドセットで変化に向き合う！

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https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWzg 変化は外から、障害の形で現れる。変化は外から障害の形で現れる。

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95 前書きリアルタイムに議論し、記録し、付け加えていく

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私、間違ってるかも I could be wrong Mike Cohn, 2013

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ご存知の通り、私はアジャイルの大きな支持者です。私は「Succeeding with Agile」を執筆しました。ユーザーストーリーが大好きで、それについても本を書きました。見積もりと計画作成も大好きで、それらについても多くの文章を書いてきました。これらのことを提唱するのは、実際に効果があるのを見てきたからです。

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ユーザーストーリーアジャイル普及導入見積もりと計画づくり

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しかし、私は間違っているかもしれません。実際、私が推奨してきたアジャイルの一部について、時間が経って間違いだと証明されることを願っています。アジャイルは実験です。最良の結果を得るための最善の方法についての仮説、つまり最善の推測を立てることです

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しかし、時には物事が最善の形で進まないこともあります。そういう時は、それを認め、そこから学び、前に進む必要があります。

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1999年、私はコロラド州のある会社でエンジニアリング部門のバイスプレジデントを務めていました。その会社は非常に順調でした。製品は成功し、プロジェクトは期限通りに完了していました。また、私の上司であるCEOも素晴らしい人でした。この良好な状況—良い会社、素晴らしいCEO—を活かして、私たちが苦手としていた「見積もり」の能力を向上させたいと考えました。

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そこで、私のチームで実験を始めることにしました。当時20〜25のチームがありましたが、各チームに異なる方法で見積もりを行うように指示しました。完全に異なる方法である必要はありませんでしたが、少なくとも何らかの違いを持たせる必要がありました。

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最初、チームはタスク分解のようなアプローチを行っていました。これは大きな機能、つまりユーザーストーリーのようなものを取り、タスクのリストに分解するというものです。チームはパラメトリック見積もりも行っていました。これは作業に関わる工数のモデルを作成することです。

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そのモデルは、コード行数や機能ポイントのようなものに基づくことが多いです。そしてコード行数や機能ポイントは通常、ドメインの複雑さを開発者の平均経験年数で割り、アーキテクトの誕生日の平方根を足したもので掛け算されます。そのような感じです。そしてそれにより予測される完了日が出されます。

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私たちのプロジェクトのほとんどは2〜 3ヶ月程度でした。各プロジェクトが終わるたびに、チームは自分たちの成果を振り返り、次のアプローチを選択しました。自分たちの完了日予測の精度と、他のチームの予測精度を比較検討して、次のアプローチを決めていました。劇的に異なるアプローチを選ぶ必要はありませんでしたが、少なくとも何か違うものを選ぶ必要がありました。

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タスク分解完了予想日ストーリーのようなモノごにょごにょ

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当時使っていたアプローチの1つで、この実験を始めた時に私が勝者になると思っていたのは、「経験豊富なシニアプログラマー日数（ESP days）」というアプローチでした。私はこのアプローチを推していました。勝者になってほしいと思っていました。それは単に「ESP」という素晴らしい頭字語になるからというだけでなく、見積もりアプローチとして素晴らしい名前だと思ったからです。

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基本的な前提は、各チームメンバーが経験豊富なシニアプログラマーであるかのように見積もるというものでした。これは、理想主義者による問題や、あなたの理想日数と私の理想日数が同じではないという問題（スキル、専門知識、経験の大きな違いによる）を回避しようとする試みでした。

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タスク分解完了予想日ストーリーのようなモノ ESP Days 経験豊富なシニアプログラマなら？

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これは最初のチームではうまくいきました。なぜなら、そのチームのメンバー全員が実質的に経験豊富なシニアプログラマーだったからです。しかし、他のチームに展開すると、うまくいきませんでした。

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見積もりは難しく、自分がどれくらいかかるかを見積もるのは本当に難しいのです。架空の典型的な経験豊富なシニアプログラマーがその作業を完了するのにどれくらいかかるかを見積もるのは、さらに難しいことでした。良くないアイデアでしたが、私はこれがうまくいくと思っていました。

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タスク分解完了予想日ストーリーのようなモノ ESP Days 経験豊富なシニアプログラマなら？

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最初に支持を失ったアプローチの1つがパラメトリック見積もりでした。パラメトリック見積もりでは、チームがプロジェクトにかかる時間のモデルを作成します。しかし、プロジェクトに含まれるコード行数を尋ねることは、単に「どのくらいかかるか」と尋ねるのと同じくらい難しいことがわかりました。そのためチームはすぐにパラメトリック見積もりを放棄しました。

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同様に、チームはタスク分解も放棄しました。大きな機能をタスクのリストに分解することは非常に時間がかかり、完了するまでどれだけうまくできたかわからないからです。タスクの50%を見つけられたのか、80%を見つけられたのかわかりません。

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タスク分解完了予想日ストーリーのようなモノ ESP Days 経験豊富なシニアプログラマなら？

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私がしたことと言えば、「2つのチームが全く同じ方法で見積もることはできない」という単純な実験のルールを設定しただけでした。チームは今日で言うところの理想日数やストーリーポイントに集まり始めました。

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この実験は約2年間続きました。大きな枠組みのアプローチには同意し始めましたが、チームは小さな点で異なり始めました。チームは使用する単位について議論し始めました。1-2-4-8-16といった単位を好むチームもあれば、フィボナッチ数列を好むチームもありました。見積もりの切り上げ方についても実験を始めました。悲観的に常に切り上げるべきと言うチーム、楽観的に常に切り下げるべきと言うチーム、現実的に最も近い数字に丸めるべきと言うチームがありました。

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ミーティングの進め方についても実験を始めました。見積もりミーティングのルールについてです。そこから今日のプランニングポーカーの手法に組み込まれているものの一部が生まれました。他のチームは参加者について実験しました。 3人だけで済ませられる方法はないか、本当にチーム全員が必要なのかといった点です。

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https://kawaguti.hateblo.jp/entry/20120218/1329524230 https://www.youtube.com/watch?v=3anefSB56LE プランニングポーカーかんたんガイド

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このように、様々な実験が行われていました。私が過去10年ほど書いてきたことやトレーニングしてきたことから、この実験がどこに行き着いたか想像できるでしょう。しかし、この話の要点はそこではありません。この話の要点は、実験を始めたとき、私には何がうまくいくかというアイデアがありましたが、「間違っているかもしれない」と自分に言い聞かせていたことです。そして実際、私は間違っていました。

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スクラムやアジャイルについて、最後に考えを変えたことは何でしょうか？小さなことでも構いません。4週間スプリントから1週間スプリントへの（またはその逆の）好みの変更かもしれません。あるいは、プロダクトオーナーをレトロスペクティブに含めるという決定のような、より大きな信念の転換かもしれません。かつて強く信じていたが、今はもう信じていないことを思い出せますか？

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もし初期のスクラム提唱者たちが、スクラムを定義する際に「これが物事の進め方だが、私は間違っているかもしれない」と言う勇気を持っていなかったら、スクラムはどうなっていたでしょうか。

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失敗を学びに変えるアジャイルなマインドセット： Linda, Lyssa, Jeff, そしてEmotion Scienceから学ぶ13年間の気づき

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失敗を学びに変えるアジャイルなマインドセット： Linda, Lyssa, Jeff, そしてEmotion Scienceから学ぶ13年間の気づき私、間違ってるかも I could be wrong