1Q86 - Speaker Deck

1Q86

by Yasunobu Kawaguchi

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1986年のイノベーションと創造性を再考する 1 86

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1 86 川口恭伸かわぐちやすのぶ Twitter: @kawaguti YesNoBut株式会社代表取締役社長アギレルゴコンサルティング株式会社シニアアジャイルコーチ一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会代表理事一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事

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1 86 1986年 2024年

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1 86 機動戦士Zガンダム富野由悠季/サンライズ http://www.z-gundam.net/

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1 86 1979-80年機動戦士ガンダム 1980-81年伝説巨人イデオン 1981-82年ザブングル 1982-83年聖戦士ダンバイン 1983-84年重戦機エルガイム 1985-86年機動戦士Zガンダム 1986-87年機動戦士ガンダムZZ

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1 86 1979-80年機動戦士ガンダム 1980-81年伝説巨人イデオン 1981-82年戦闘メカザブングル 1982-83年聖戦士ダンバイン 1983-84年重戦機エルガイム 1985-86年機動戦士Zガンダム 1986-87年機動戦士ガンダムZZ

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1 86 1979-80年機動戦士ガンダムリアルロボット路線(兵器)の幕開けファンが駆動するガンプラブームサウンドトラック映画化

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1 86 1985-86年機動戦士Zガンダムガンプラブームを受け複数人のデザイナー起用エルガイムの天才永野護→ 離脱より複雑なストーリー、鬱展開本格的なBGM

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1 86 1986-87年機動戦士ガンダムZZ 引き続き続編作成を要請され若手に任せる方針に。コンセプトは「ガンダムが出る話」(えっ)。そして、映画の企画が動く。

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1 86 建設的な対話と理解の反復プロセス三宅なほみ

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1 86 人が複雑な物理装置（例えばミシン）を理解しようとするとき、人は反復的に作業を進めます。その装置を「理解した」と主張するポイントにいくつか到達するようです。

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1 86 しかし、それぞれの理解は不完全で、新たな理解が必要となり、結果として、彼らは異なるレベルを横断しながら、理解していることと理解していないことの間を循環することになります。

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1 86 本研究では、理解の反復性を捉えるためのフレームワークを提供します。本研究では、ミシンの仕組みを理解するために建設的な相互作用をしている3組の人々を観察することで、これらの点を議論し、説明しています。

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1 86 理解のための反復的な探索に加えて、話し手がどのような空間からミシンを見ているように見えるかという概念的な視点も重要でした。

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1 86 この概念的な視点（C-POV）は、彼らの言語使用に反映されていました。このC-POVは、理解しているときは安定していて、理解していないときは頻繁に変化しているように見えました。

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1 86 理解にはレベルがある https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1207/s15516709cog1002_2 Constructive Interaction and the Iterative Process of Understanding (建設的相互作用と理解の反復プロセス) 三宅なほみ 1986 0. ミシンは縫うものだ 1. 上糸と下糸が結びつく 2. 下糸は上糸の輪をまたぐ 3. 輪がボビンの周りを回る 4. ボビンの構造は空間を与える 5. ホルダはカラーに固定される

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1 86 人は、「特定」「提案」「確認」のステップを踏んでいるときは、その現象を理解していると思っているのではないでしょうか。「わからない」と感じるのは、「探索」「批判」「疑問」のステップを踏んでいるときだけです。

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1 86 特定疑問探索批判提案特定疑問確認理解してる理解してる理解してる理解してるしてないしてないしてないしてない

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1 86 大雑把に言うと、レベルnの機能に対してレベルn ＋1のメカニズムで説明がつくと理解した気になり、レベルnの機能に疑問を感じてそのメカニズムを探し始めると理解していない気になるということです。

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1 86 ミシンのような物理的な装置について話すとき、どの視点からミシンを見ているのかを推測することができる言葉があります。このような「視点」は、「C-POV」（Conceptual Point of View）と呼ばれています。

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1 86 針の動きをイメージしているとします。この現象を2つの視点から表現することができます。

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1 86 機械の下を見ている場合は、「針が下に行って上に来る」と表現し、機械の中で上を見ている場合は、「針が下に来て上に行く」と表現します。

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1 86 描写が「針が上下に動く」となると、概念的な目の位置が遠くなります。このように、ダイクシス動詞と前置詞の組み合わせで、概念的な目の位置を明確に示すことができるのです。

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1 86 ダイクシス動詞直示 (ちょくじ、英: deixis /dáɪksɪs/) とは、文脈に依存して指示対象が決まる表現の言語使用である。使用対象の言語表現は直示表現 (英: deictic expression) と呼ばれる。 https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%9B%B4%E7%A4%BA

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1 86 モブ作業する時も • 画面共有 • いま見ているところ • やろうとしていることを言語化するのが重要 C-POV

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1 86 被験者と過去の経験表2 機械装置の経験ミシンの経験ペアA ペアB ペアC 被験者 A1 被験者 A2 被験者 B2 被験者 C2 被験者 C1 被験者 B1 豊富ふつうふつう豊富少ない少ないミシンを分解した経験がある少しあるが、不可能な機械だと考えているほんの少しあるたくさん縫ったことがある今回の縫製問題が気になっている縫ったことがある

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下向きの批判は、評価的な批判というよりは、「不満」と考えたほうがいいかもしれません。批判する側が提案されたメカニズムを理解できないということなのでしょう。しかし、重要なのは、これらの批判によって、より理解力のある相手が、メカニズムを探し続けなければならなくなったということです。「わからない」というフィードバックが重要 https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1207/s15516709cog1002_2 Constructive Interaction and the Iterative Process of Understanding (建設的相互作用と理解の反復プロセス) 三宅なほみ 1986

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教育心理学概論新訂 (放送大学教材) [全集叢書] 三宅芳雄(著)、三宅なほみ(著) 経験から固めた「経験則」 (素朴理論) 学校で教える原理原則科学的概念自分で考えて言葉にするとはじめてつながるより適用範囲の広い、抽象度の高い知識

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教育心理学概論新訂 (放送大学教材) [全集叢書] 三宅芳雄(著)、三宅なほみ(著) 経験から固めた「経験則」 (素朴理論) 学校で教える原理原則科学的概念自分で考えて言葉にするとはじめてつながるより適用範囲の広い、抽象度の高い知識わかりやすい説明が生むバブル型理解

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教育心理学概論新訂 (放送大学教材) [全集叢書] 三宅芳雄(著)、三宅なほみ(著) 経験から固めた「経験則」 (素朴理論) 学校で教える原理原則科学的概念自分で考えて言葉にするとはじめてつながるより適用範囲の広い、抽象度の高い知識わかりやすい説明が生むバブル型理解ポプテピピック (C) 大川ぶくぶ, 竹書房

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1 86 1986年 2024年

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1 86 ドラゴンクエスト堀井雄二、エニックスチュンソフト https://www.nintendo.co.jp/titles/ 50010000043036

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1 86 はなすじゅもんつよさどうぐかいだんしらべるとびらとる http://kawaruseikatu.blog.fc2.com/blog-entry-46.html

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1 86 新しい新製品開発のゲーム竹内弘高、野中郁次郎

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1 86 ペースが速く、競争が激しい今日、商用製品の新製品開発の世界では、スピードと柔軟性が不可欠です。新製品の開発においては、従来のように順番に開発していくだけではうまくいかないことが多くなっています。日米の企業では、ラグビーでボールがチーム内でパスされ、チームが一丸となってフィールドを移動するように、ホリスティックな手法を用いています。

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1 86 このホリスティックなアプローチには、「不安定性の組み込み」「自己組織化されたプロジェクトチーム」「開発フェーズの重複」「マルチラーニング」「微細なコントロール」「学習の組織的伝達」という6つの特徴があります。

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1 86 さらに重要なことは、この新しいアプローチがチェンジエージェントとして機能することです。つまり、古くて硬直した組織に、創造的で市場主導型のアイデアやプロセスを導入する手段となるのです。

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1 86 新製品開発におけるゲームのルールは変わりつつあります。多くの企業が、今日の競争市場で優位に立つためには、高品質、低コスト、差別化という基本的な要素だけでは不十分であることに気づいています。また、スピードと柔軟性も必要です。

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1 86 この変化は、企業が新たな売上と利益の源泉として新製品を重視していることに反映されています。例えば、3M社では、発売後5年未満の製品が売上の25％を占めているといいます。1981年に米国の700社を対象に行われた調査では、1970年代の5 分の1から1980年代には新製品が利益の3分の1を占めるようになるという結果が出ています。

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1 86 このようにスピードと柔軟性が重視されるようになると、新製品開発の管理方法も変わってきます。米国航空宇宙局(NASA)の段階的プログラム計画（PPP）システムに代表されるような、従来の「駅伝」的な製品開発アプローチは、スピードと柔軟性の最大化という目標と相反する可能性があります。

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1 86 それよりも、チームが一丸となってボールを回しながらゴールを目指す、ラグビーのようなホリスティックなアプローチの方が、今日の競争力のある要求に応えることができるでしょう。

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1 86 これまでの製品開発プロセスは、機能別のスペシャリストが次のグループにバトンタッチする駅伝のようなものでした。コンセプト開発、フィージビリティ・テスト、製品設計、開発プロセス、パイロット・プロダクション、ファイナル・プロダクションというように、プロジェクトが順々に進みます。この方法では、マーケティング担当者が顧客のニーズや意識を調べて製品コンセプトを作り、研究開発担当者が適切なデザインを選び、生産担当者がそれを形にするというように、機能が専門化・細分化されています。

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1 86 ラグビー・アプローチでは、選び抜かれた多分野のチームメンバーが、最初から最後まで一緒に仕事をすることで、製品開発プロセスが生まれます。製品開発プロセスは、高度に構造化された段階を踏むのではなく、チームメンバーの相互作用から生まれます。

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1 86 例えば、エンジニアのグループは、フィージビリティテスト（第2段階）の結果がすべて出る前に製品の設計（第3段階）を始めるかもしれません。あるいは、後から得た情報により、チームは決定を見直さなければならないかもしれません。しかし、それで終わりではなく、繰り返し実験を行います。これは、開発プロセスの最も遅い段階でも同じです。

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1 86 図表1は、従来の製品開発における直線的なアプローチと、ラグビー的なアプローチの違いを示しています。逐次的なアプローチは、NASA型のPPPシステムに代表されるタイプAと呼ばれるものです。重複アプローチは、隣接するフェーズの境界でのみ重複が発生するタイプBと、複数のフェーズにまたがって重複が発生するタイプCに分けられます。富士ゼロックスではタイプB、ホンダやキヤノンではタイプCの重なりが観察されました。

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1 86 NASA型富士ゼロックスホンダやキャノン

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1 86 このようなアプローチは、新製品を迅速かつ柔軟に開発しようとする企業にとって不可欠です。直線的なアプローチから統合的なアプローチへの移行は、試行錯誤を促し、現状を打破します。これは、組織内のさまざまなレベルや機能において、新しい種類の学習や思考を刺激します。

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1 86 同様に重要なのは、このような製品開発戦略が、より大きな組織の変化の要因となることです。この取り組みが生み出すエネルギーとモチベーションは、大企業全体に広がり、時間の経過とともに生じた硬直した状況を打破し始めます。

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1 86 本稿では、製品開発プロセスの管理に新しいアプローチを採用している日米の企業を紹介します。富士ゼロックス、キヤノン、ホンダ、NEC、エプソン、ブラザー、3M、ゼロックス、ヒューレット・パッカードなどの多国籍企業を対象に、製品開発プロセスの管理に新しい取り組みを行っている企業を紹介します。そして、6つの具体的な製品の開発プロセスを分析しました。

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1 86 •中型複写機「FX-3500」（富士ゼロックス、1978年導入 •個人用複写機「PC-10」（キヤノン、1982年 •1200ccエンジン搭載のシティカー（ホンダ、1981年 •PC8000パーソナルコンピュータ（NEC、1979年 •一眼レフカメラ「AE-1」（キヤノン、1976年 •アメリカでSure Shotと呼ばれていたレンズシャッターカメラ「オートボーイ」（キヤノン、1979年

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1 86 https://global.canon/ja/c-museum/ product/film102.html キャノン AF35M (オートボーイ) Sure Shot https://global.honda/jp/news/ 1982/4820920.html ホンダシティ

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1 86 Built-in Instability 内蔵された不安定さトップマネジメントは、大まかな目標や戦略的な方向性を示すことで、開発プロセスをスタートさせます。明確な新製品のコンセプトや具体的な作業計画が提示されることは少ない。しかし、プロジェクトチームには大きな自由度が与えられ、非常にチャレンジングな目標も設定される。例えば、富士ゼロックスのトップマネジメントは、従来とは全く異なる複写機を要求し、FX-3500のプロジェクトチームには、ハイエンドラインの半分のコストで生産でき、かつ同等の性能を持つ機械を2年間で開発するように指示しました。

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1 86 Built-in Instability 内蔵された不安定さ (続き) トップマネジメントは、会社にとって戦略的に重要なプロジェクトを遂行するために、プロジェクトチームに大きな自由を与え、非常に難しい要求を設定することで、プロジェクトチームに緊張感を与えています。あるホンダの開発担当役員は、「2階にメンバーを配置して、はしごを外して『飛べ』と言っているようなものだ。創造性は、人を壁に押し付け、極限までプレッシャーをかけることで生まれると思います」。

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1 86 Self-organizing Project Teams 自己組織化されたプロジェクトチームプロジェクトチームは、既成概念にとらわれない「情報ゼロ」の状態に追い込まれることで、自己組織化の性格を帯びてきます。この状態では、曖昧さや揺らぎがあふれています。プロジェクトチームは、まるでスタートアップ企業のように、率先してリスクを取り、独自のアジェンダを展開していくようになる。プロジェクトチームは、スタートアップ企業のように、イニシアチブとリスクを取り、独自のアジェンダを持ち始めます。

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1 86 Overlapping Development Phases 重複する開発フェーズ自己組織化されたチームには、独特のダイナミズムやリズムがあります。研究開発担当者は最も時間軸が長く、生産担当者は最も時間軸が短いというように、それぞれのメンバーが異なる時間軸でプロジェクトをスタートさせるが、納期に間に合わせるためには、それぞれのペースを同期させる必要がある。また、プロジェクトチームは「情報ゼロ」の状態からスタートするが、やがて各メンバーが市場や技術コミュニティに関する知識を共有するようになる。

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1 86 Overlapping Development Phases 重複する開発フェーズ (続き) その結果、チームが一つの単位として機能するようになるのです。そして、ある時点から個人と全体が切り離せなくなる。個人のリズムと集団のリズムが重なり合い、まったく新しい鼓動(リズム/rhythm)が生まれてくる。その鼓動が原動力となって、チームは前進する。

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1 86 しかし、鼓動の速さは発達の段階によって異なります。初期の段階で最も勢いがあり、終盤に向かって先細りになっていくようです。キヤノンのPC-10開発チームのメンバーは、このリズムを次のように表現しました。 “どんなコンセプトにしようかと考えているときは、頭の中でいろいろな方向に向かって候補が出てきます。しかし、低コストと高信頼性を両立させようとするときには、さまざまな視点を統合しようとする頭が働く。差別化しようとする人と、統合しようとする人がいると、対立が起こりがちです。このリズムを作って、次の状態に移るタイミングを見極めるのがコツです。”

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1 86 シーケンシャル・アプローチまたはリレー・レース・アプローチでは、プロジェクトはいくつかのフェーズを段階的に経て、前のフェーズの要件がすべて満たされてから次のフェーズに移行します。このチェックポイントにより、リスクをコントロールすることができます。しかし、この方法では統合の余地がほとんどありません。あるフェーズでボトルネックが発生すると、開発プロセス全体が遅延したり停止したりします。

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1 86 ホリスティックあるいはラグビー・アプローチでは、フェーズがかなり重なるため、開発プロセスで発生する振動やノイズをグループで吸収することができます。ボトルネックが発生すると、当然、ノイズのレベルは上がります。しかし、プロセスが急に止まることはなく、チームは自分たちの力で前進することができます。

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1 86 刺身のシステムでは、プロジェクトメンバーだけでなく、サプライヤーとの交流も盛んに行われています。FX-3500チームは、プロジェクト開始当初から彼らを招待しました（最終的にモデルの部品の9割を生産しています）。お互いに相手の工場を定期的に訪問し、常に情報チャンネルをオープンにしていました。

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1 86 富士ゼロックスのやり方が「刺身」だとすれば、Hondaの「重ね合わせ」は「ラグビー」です。ラグビーチームのように、 Hondaではプロジェクトのコアメンバーが最初から最後まで一貫して、すべてのフェーズの組み合わせを担当します。

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1 86 オートボーイのプロジェクトは、フェーズが重なりながら進行していきました。キヤノンの設計者は、自分の設計したものが自分の思い描いたものになっているかどうか、常に気を配っていました。生産担当者は、設計者の縄張りに入り込んで、生産規模の経済性に合致した設計になっているかどうかを確認した。

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1 86 オーバーラップ方式にはメリットとデメリットがあります。スピードと柔軟性の向上はハード面でのメリットです。しかし、このアプローチには、人材管理に関するソフト面でのメリットもあります。オーバーラップ方式は、責任感や協調性の共有、関与やコミットメントの促進、問題解決への集中力の強化、自発性の促進、多様なスキルの開発、市場環境への感度の向上などの効果があります。

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1 86 より明確なデメリットは、集中的なプロセスを管理しなければならないことです。プロジェクトチーム全体とのコミュニケーション、サプライヤーとの緊密な連絡、いくつかのコンティンジェンシープランの準備、サプライズへの対応などが問題となる。また、この方法では、グループ内に緊張感や対立が生じてしまう。

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1 86 あるプロジェクトメンバーが言った。「開発部門の人間が、“100のうち 1が良い”と思えば、それは明らかに進めて良い兆候だ。しかし、生産部門の人間が “100点満点中1点が悪い”と考えれば、最初からやり直さなければならない。この認識のギャップがコンフリクトを生むのです」。

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1 86 また、フェーズが重なることで、従来の分業の概念がなくなります。分業がうまく機能するのは、経営者がタスクを明確に定義し、プロジェクトメンバー全員が自分の責任を理解し、個々に評価するAタイプのシステムです。一方、B・Cタイプでは、「共有型分業」といって、プロジェクトのどの部分にも責任を持って取り組むことができるようになっています。

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1 86 Multilearning マルチラーニングプロジェクトチームのメンバーは、外部の情報源と緊密に連絡を取り合っているため、市場の変化に迅速に対応することができる。チームメンバーは、試行錯誤を繰り返しながら、検討すべき選択肢を絞り込んでいく。また、幅広い知識と多様なスキルを身につけることで、さまざまな問題を迅速に解決できる多才なチームになります。

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1 86 PC-10の設計担当者は、「先輩や同僚は本当によく勉強しています。上司や同僚は本当によく勉強していて、読んでいる本の数では私は太刀打ちできません。そこで私は、時間があればデパートのおもちゃ売り場に行って、何時間も滞在します。何が売れているかを観察したり、おもちゃに使われている新しい仕掛けをチェックしたり。それが後々のヒントになるかもしれません」。

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1 86 また、グループレベルでの学習も積極的に進めています。例えばホンダでは、コンセプト開発の段階でプロジェクトが行き詰ったとき、シティのプロジェクトチームのメンバー数名を3週間ヨーロッパに派遣しました。彼らには「ヨーロッパで何が起きているか見てきなさい」とだけ言われた。そこで彼らが出会ったのが、数十年前にイギリスで開発された小型車「ミニクーパー」で、これが彼らのデザイン哲学に大きな影響を与えたのです。

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1 86 企業レベルでの学習は、全社的な運動やプログラムを確立することで達成されます。例えば、フジゼロックスでは、 TQC（トータル・クオリティ・コントロール）運動をベースに、企業のメンタリティを変えていった。TQCは、「品質と生産性の同時向上」、「市場志向」、「コスト削減」、「業務の簡素化」に対する組織全体の感性を高めることを目的としている。

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1 86 Subtle Control 微細なコントロールプロジェクトチームは自分たちだけで動いていますが、コントロールされていないわけではありません。不安定さや曖昧さ、緊張感がカオスにならないように、マネジメントは十分なチェックポイントを設けている。一方で、創造性や自発性を損なうような厳格なコントロールは避けている。その代わりに、「自制心」「同調圧力」「愛情によるコントロール」など、総称して「微細なコントロール」と呼ぶことにした。

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1 86 1. グループの力関係の変化を見ながら、必要に応じてメンバーの増減を行い、プロジェクトチームにふさわしい人材を選ぶ。"先鋭化しすぎた場合には、年配の保守的なメンバーを加える」（ホンダ幹部）。"プロジェクトのメンバーは、長い時間をかけて慎重に選びます。プロジェクトのメンバーは、長い時間をかけて慎重に選びます。ほとんどの人は、共通の価値観のおかげで仲良くやっていますよ」。

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1 86 2. 富士ゼロックスのように、オープンな職場環境を作ること。

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1 86 3. 現場に出て、お客様や販売店の声に耳を傾けるようにする。富士ゼロックスの技術者は、「設計者は安易な方法を取りたくなることがあるかもしれませんが、お客様の話を聞いて、その要求を満たす方法を考えてみることもあります」と言う。

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1 86 4. グループの業績に応じた評価・報酬制度を確立する。例えば、キヤノンはPC-10プロジェクトで開発した製品の特許をグループで申請した。

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1 86 5. 開発プロセスにおけるリズムの違いを管理すること。前述したように、リズムは初期段階で最も勢いがあり、終盤に向かって先細りになっていきます。

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1 86 6. ミスを許容し、予測するホンダの技術者たちは、"1％の成功率は 99％のミスによって支えられている "と口癖のように言っている。研究開発を担当するブラザーの幹部は、「若い技術者が多くのミスをするのは当然だ。大切なのは、そのミスを早く見つけて、すぐに修正することです。そのために試作のサイクルを早くするなどの工夫をしています」。

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1 86 7. サプライヤーの自己組織化を促進する。設計の初期段階でサプライヤーを巻き込むことは正しい方向への一歩です。しかし、プロジェクトチームはサプライヤーに何をすべきかを指示することは控えなければならない。Xerox社が発見したように、サプライヤーは問題を説明され、部品をどのように供給するかを決めることができれば、より良い結果を出すことができる。

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1 86 Transfer of Learning 学習の伝達学んだことを次の新製品開発プロジェクトや組織内の他の部門に伝えることは日常的に行われている。調査したいくつかの企業では、キーパーソンを後続のプロジェクトに配属することで、"浸透 "させていた。あるホンダの役員は、「工場が稼働し、初期のクレームが解決したら、プロジェクトチームを解体し、数人でフォローします。限られた有能な人材しかいないので、すぐに別の重要なプロジェクトに回すのです」。

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1 86 しかし、制度化は行き過ぎると、かえって危険をもたらします。過去の名言を伝えたり、成功事例をもとに標準的なやり方を確立することは、外部環境が安定しているときには有効です。しかし、環境の変化に伴い、そのような教訓はすぐに通用しなくなります。

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1 86 いくつかの企業では、古いレッスンをアンラーニングしようとしています。アンラーニングを行うことで、開発チームは外部環境の現実を把握することができます。また、少しずつでも改善していくための足がかりにもなります。

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1 86 Some Limitations いくつかの制限事項注意すべき点があります。製品開発へのホリスティックなアプローチは、すべての状況でうまくいくとは限りません。また、いくつかの制限があります。

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1 86 開発期間中、プロジェクトメンバー全員が並々ならぬ努力をしなければなりません。ピーク時には100時間、それ以外の期間は60時間という月単位の残業を記録することもあります。

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1 86 革命的なイノベーションを必要とする画期的なプロジェクトには適用されないかもしれません。この制限は、バイオテクノロジーや化学分野で特に当てはまるかもしれません。航空宇宙産業のように、プロジェクトの規模が大きく、対面での議論が制限されるような巨大プロジェクトには適用されないかもしれません。

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1 86 また、製品開発の指揮を執るのが天才で、その天才が発明を行い、明確な仕様書を下の人間に渡して、それに従わせるような組織には適用されないかもしれません。

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1 86 1986年 2024年

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1 86 これまでの事例を見て感じたのは、若くてがむしゃらで夢中な人たち。 1986年

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1 86 多くの学びと試行錯誤を繰り返して次のものをつくっていければ 2024年