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Happy New Year 2020

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Happy New Year 2020 and Thank you RSGT2020

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The New New Product Development Game -お刺身とラグビー- @kobase555

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Conclusion First：最初に結論 Readable on the web: Webで読める  “Harvard Business Review” did a Good Job! https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

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あと、「サシミ」の元ネタがわかる

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English ただし、英語です。以下、苦手な方向け。 Google翻訳のページ翻訳を利用すれば、80% はなんとか読めます。 20%は日本語がわかりにくい。２０%は諦めて。 80%でも、雰囲気はつかめます。 辞書で調べられる人はがんばって！ 英語が読める人は、私に教えてくさい

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About Scrum of Scrum Alliance “The term Scrum comes from a 1986 Harvard Business Review article in which authors Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka made an analogy comparing high- performing, cross-functional teams to the scrum formation used by rugby teams. “ https://www.scrumalliance.org/about-scrum/definition 「スクラム」という名称は、 1986年にハーバード・ビジネス・レビューに掲載された論文に由来 論文の著者：竹内弘高先生と野中郁次郎先生 高いパフォーマンスのクロスファンクショナルチームと ラグビーチームが使用するスクラムフォーメーションの類似を比較

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The New New Product Development Game 日本語にすると『新しい"新製品開発"ゲーム』 製造業の新製品開発を調査・分析 新製品開発アプローチに共通する特徴をまとめた 対象：日本とアメリカの多国籍企業と製品 富士ゼロックス、Canon 、ホンダ、NEC、Epson、 Brother、3M、ゼロックス、ヒューレットパッカードなど カメラ、コピー機、自動車など

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Introduction of article and My understand 論文の内容紹介と 私の解釈 （論文内容と解釈が 混ざっています...）

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The New New Product Development Game 競争の激しい新製品開発の世界では、 スピードと柔軟性が不可欠 従来の新製品開発はシーケンシャルなリレーア プローチ うまくいっている企業の製品を調査した結果、 “新しい”全体論的なラグビーアプローチを採用 していることがわかった

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The New New Product Development Game Traditional: 従来型 Relay race approach:リレーアプローチ New: 新しい Rugby approach:ラグビーアプローチ

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Relay race approach リレーアプローチ それぞれのスペシャリストグループが 次のグループに順番にバトンを渡していく 専門性、職能別の部署を次々にバトンを渡す

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Relay race approach コンセプト開発

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Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証

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Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計

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Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計→ 開発プロセス

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Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計→ 開発プロセス→パイロット生産

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Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計→ 開発プロセス→パイロット生産→最終生産

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Relay race approach Sequential:直線的

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Rugby approach ラグビーアプローチ ラグビーのように、 ボールをチーム内でパスしながら、 ひとつのユニットとなってフィールドを移動する

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Rugby as Sports Photo by Quino Al on Unsplash

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Rugby as Sports ラグビーはボール＝価値 ボール（価値）を常に先頭におくため、追い抜いてはい けない。前に味方選手はいないため、 自分より前にボールをパスできない そのため、ボールを持った前の選手が後ろの選手にパス しながら、ボール（価値）をゴールまで運ぶ 結果的に、チームがひとつのユニットとして ユニット内でパスをしながら、フィールド上をボールが移 動する ボールは非線形でジグザグな軌道を描く

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maybe this... たぶんこう

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Photo by Quino Al on Unsplash

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Zigzag ジグザグ

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Rugby approach 【再掲】ラグビーアプローチ ラグビーのように、 ボールをチーム内でパスしながら、 ひとつのユニットとなってフィールドを移動する

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Rugby approach 厳選されたメンバーでひとつチームを構成 多くの専門分野にわたるメンバーの 絶え間ない相互作用から、 製品開発プロセスが現れる メンバーが最初から最後まで一緒に働く

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Traditional: 従来型 Relay race approach:リレーアプローチ New: 新しい Rugby approach:ラグビーアプローチ

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Traditional: 従来型 Relay race approach:リレーアプローチ ↓調査・分析した結果、共通する特徴を発見 New: 新しい Rugby approach:ラグビーアプローチ

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共通する6つの特徴 「Moving the Scrum Downfield」

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「Moving the Scrum Downfield」

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「Moving the Scrum Downfield」

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Scrum of Rugby Photo by Olga Guryanova on Unsplash

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「Moving the Scrum Downfield」

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Moving the Scrum Downfield? maybe this... たぶんこう

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Moving the Scrum Downfield? Photo by Quino Al on Unsplash

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Moving the Scrum Downfield? Photo by Quino Al on Unsplash

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Moving the Scrum Downfield? Photo by Quino Al on Unsplash

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Moving the Scrum Downfield? Photo by Quino Al on Unsplash

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Moving the Scrum Downfield? Photo by Quino Al on Unsplash

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Moving the Scrum Downfield? Photo by Quino Al on Unsplash

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Moving the Scrum Downfield? Photo by Quino Al on Unsplash

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Moving the Scrum Downfield? Photo by Quino Al on Unsplash

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Moving the Scrum Downfield 「Moving the Scrum Downfield」の6つの特徴 1. Built-in instability：組み込まれた不安定性 2. Self-organizing project teams：自己組織化チーム 3. Overlapping development phases： 重なりあう開発フェーズ 4. Multilearning：マルチラーニング 5. Subtle control：緻密なコントロール 6. Organizational transfer of learning： 学習の組織的な移転

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Moving the Scrum Downfield 6つの特徴は、ジグソーパズルのピース ひとつひとつの特徴だけでは、 スピードと柔軟性をもたらさない 組み合わせると、全体としてはじめて 「変化をもたらす強力な新しいダイナミクス」 のセットを生む

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Moving the Scrum Downfield 「Moving the Scrum Downfield」の6つの特徴 1. Built-in instability：組み込まれた不安定性 2. Self-organizing project teams：自己組織化チーム 3. Overlapping development phases： 重なりあう開発フェーズ 4. Multilearning：マルチラーニング 5. Subtle control：緻密なコントロール 6. Organizational transfer of learning： 学習の組織的な移転

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1.Built-in instability：組み込まれた不安定性 トップマネジメントは 戦略的に重要なプロジェクトを実行するための 大きな自由を与え、 非常に難しい要件を設定することにより、 チームに緊張の要素を作り出す

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２．Self-organizing project teams： 自己組織化プロジェクトチーム 「ゼロ情報（事前の知識が適用されない）」 の状態に追い込まれると チームは自己組織化の性質を得る 3つの条件（自治権、自己超越、相互交流）を 示すときに、自己組織化能力を持つ

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Autonomy：自治権  トップマネジメントは、最初のガイダンス、金銭、精神的なサポートに限定。介 入しない。  チームは独自の方向性を自由に設定できる  「財布の口は開けるが、口は閉じたままにする」 Self-transcendence：自己超越  チームは、「限界」への終わりのない探求に夢中になっている  トップマネジメントによって定められたガイドラインから始めて、彼らは自分た ちのゴールを確立し始め、開発プロセスを通して高め続ける  最初は矛盾したゴールに見えたものを追求することによって、現状をオー バーライドして大きな発見をする方法を考案する

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Cross-fertilization：相互交流 さまざまな機能の専門性、思考プロセス、行動パターンを持つメン バーで構成されるチーム。 多様性が、新しいアイディアやコンセプトを育む。 メンバーが相互作用し始めるまで、相互交流は実際に行われない。 富士ゼロックスの例では、メンバーをひとつの大部屋に配置した。 チームメンバー全員が1つの大部屋にいる場合、 誰かの情報が試さなくても自分のものになる 自分の立場だけではなく、グループ全体にとって、何がベストで何が二番 目にベストかを考え始める 誰もが相手の立場を理解していれば、一人ひとりが喜んで与えるようにな るか、少なくともお互いに話をしようとする。

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3. Overlapping development phases： 重なりあう開発フェーズ

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タイプA： 従来のリレーアプローチ、シーケンシャル 隣のフェーズと重ならない

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コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計→ 開発プロセス→パイロット生産→最終生産

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タイプB： 隣接するフェーズの境界のみ重なりあう。最初と最後。

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RSGT2020 Day1 の朝ごはん ※夜もお刺身食べました、おいしい！

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タイプB： 「”サシミ”システム」 隣接するフェーズの境界のみ重なりあう。最初と最後。 魚の切り身が重なりあう見た目がお刺身に似ている。

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タイプC： 複数のフェーズにまたがって、全フェーズが重なりあう ラグビーアプローチ

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ラグビーのScrumの語源：Scrimmageの意味 小競り合い、つかみ合い、乱闘 by RSGT2020 スポンサーセッション Photo by Olga Guryanova on Unsplash

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No content

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Photo by Olga Guryanova on Unsplash

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（チームの中で）人と人とが重なりあう by RSGT2020 Keynote James Coplien Photo by Olga Guryanova on Unsplash

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3. Overlapping development phases： 重なりあう開発フェーズ 自己組織化の特性は、ユニークなダイナミックまたはリズムを生み出 す。 チームメンバーは異なる時間範囲(time horizons)でプロジェクトを 開始するが、期限に間に合うようにペースを同期することを全員が行 う必要がある。 また、チームは「ゼロ情報」から開始するが、各メンバーは市場と技術 コミュニティに関する知識をすぐに共有し始める。 その結果、チームはユニットとして機能し始める。 ある時点で、個人と全体が切っても切れない状態になる。 個人のリズムとグループのリズムが重なり合い始め、まったく新しい パルスを作り出す。 このパルスが原動力となり、チームを前進させる。

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Type A: 高度に階層化されたフェーズを段階的に進み、 前のフェーズのすべての要件が満たされた後にのみ、 次のフェーズに移行する Type B and Type C: すべてのフェーズが重なりあうため、 開発プロセス全体で発生する振動や「ノイズ」を吸収できる ボトルネックが発生すると、ノイズのレベルが明らかに増加するが、プ ロセスが突然に停止することはない。チームはなんとか前進すること ができる ただし、メリットとデメリットがある

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メリット ハードメリット：スピードと柔軟性の向上 ソフトメリット：ヒューマンリソース管理に関連する一連のメリット 共有された責任と協力を強化 関与とコミットメントを刺激 問題解決の焦点をはっきりとさせる イニシアチブをとることを奨励 多様なスキルを開発 市場の状況に対する感受性を高める

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デメリット 「集中的なプロセスを管理しなければいけないこと」から生じる チーム全体とのコミュニケーション、サプライヤーとの緊密な関 係の維持、緊急時対応計画の準備、サプライズへの対応 グループ内でより多くの緊張と対立を生み出む 「誰かが100個のうち1個を良いと思ったら、前に進んでいる 明確な兆候。 しかし、誰かが100個のうち1個を良くないと思ったら、 私たちは最初からやり直さなければならない。 この認識のギャップは対立を生み出す」

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4. Multilearning:マルチラーニング 学習は、複数のレベルと複数の機能の二軸 この2つが「マルチラーニング」 Multilevel learning:複数のレベル 個人、グループ、会社 Multifunctional learning:複数の機能 自分の専門外の分野を学習

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５.Subtle control：緻密なコントロール チームは自己組織化しているが、 マネジメントが「コントロールしない」わけではない マネジメントは、不安定性、曖昧、緊張がカオスに変わる ことを防ぐためのチェックポイントを確立する それと同時に、創造性と自発性を損なうような 厳格なマネジメントを避けている その代わりに、緻密なコントロールを行う セルフコントロール ピア・プレッシャーによるコントロール 愛によるコントロール

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５.Subtle control：緻密なコントロール 「緻密なコントロール」の7つの方法 1. グループダイナミクス（集団力学）の変化を監視し、 プロジェクトチームに適切な人材を選択 2. （大部屋のような）オープンな作業環境 3. エンジニアが現場に出て 「顧客やディーラーが言わなければならないことを聞くこと」を奨励 4. グループのパフォーマンスに基づいた評価・報酬システム 5. 開発プロセスを通したリズムの違いを管理 6. 間違いの容認と予測 7. サプライヤに自己組織化を促す 何をすべきか(what to do)ではなく、問題を説明する

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6.Organizational transfer of learning：学 習の組織的な移転 グループ内のマルチラーニングだけでなく、グループ外の人々に 学習を移転する 企業は、プロセスを標準化や制度化することによって、組織に 知識が伝わる しかし、行き過ぎた標準化は、それが自体が危険を引き起こす 可能性がある。 外部環境が変化している場合、過去の成功体験からの標準 プラクティスはすぐに非実用的になる アンラーニングは、チームが外部環境の現実性と調和を保つ ことに役立ち、漸進的な改善のためのきっかけとなる

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Moving the Scrum Downfield 「Moving the Scrum Downfield」の6つの特徴 1. Built-in instability：組み込まれた不安定性 2. Self-organizing project teams：自己組織化チーム 3. Overlapping development phases： 重なりあう開発フェーズ 4. Multilearning：マルチラーニング 5. Subtle control：緻密なコントロール 6. Organizational transfer of learning： 学習の組織的な移転

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Some Limitations いくつかの制限 新しいアプローチには制限がある 新製品開発の「すべての状況で機能する」とは 限らない

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メンバーの途方もない努力が必要。 ピーク時には残業が100時間、それ以外は60時間 当てはまらないかもしれない 革新的なイノベーションを必要とする画期的なプロジェ クト 航空宇宙企業のような大規模プロジェクト。 大きすぎて、Face-to-Faceが困難 一人の天才がイノベーションを発明し、配下の人々が明 確に定義された仕様に従う組織

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Managerial Implications： マネジメント層との関連 マネジメント層との関連 環境の変化（競争の激化、大規模な市場の分 裂、製品ライフサイクルの短縮、高度な技術と自 動化）により、マネジメント層は従来の製品開発 方法を再考せざるを得なくなった。 スピードと柔軟性を実現するには、製品開発プ ロセスを異なる方法でマネジメントする 3種類の変化を検討するべき

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Managerial Implications： マネジメント層との関連 3種類の変化 1. プロセスを促進できるマネジメントスタイルを採用する 製品開発が線形的で静的に行われることはほとんどなく、試行錯 誤の反復的で動的なプロセスが含まれる。 2. 異なる種類の学習 従来のアプローチでは、有能なスペシャリストのグループ 対照的に、新しいアプローチは、非専門家が製品開発を行うため、 異なる学習が必要。 3. 新製品開発に異なるミッションをアサインする 多くの企業は、新製品開発を将来の収益源として扱ってきたが、 一部の企業では組織に変化をもたらす触媒としても機能する。

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近年、環境は劇的に変化しており、 世界の市場で効果的に競争するための ゲームのルールは変更された。 製品開発のスピードと柔軟性を達成するために、 試行錯誤とそれによる学習に依存する動的プロ セスの利用が必要。 私達に必要なのは、絶え間なく変化する世界の 中での、絶え間ないイノベーションである

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Introduction of article and My understand 論文の内容紹介と 私の解釈 でした！

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個人的な感想 注意したいこと 約35年前の論文。1976～1982年の少数の 製造業の新製品開発プロセスを分析した調査 結果である。約40年前の新製品開発のこと うまくいったチームの共通項を見出したもので あり、結果的なアプローチであり過程ではない ソフトウェア開発ではない。スクラムそのもので もない。

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そう思った上で

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個人的な感想 2020年の今でも大切だと感じる部分があるし、 新たな発見もある 「たしかにスクラムの原典だ」と感じられる内容 これらが1980年頃からあった！？という衝撃 自己組織化 クロスファンクショナルチーム アンラーニング マイクロマネジメントでないマネジメントの形

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そういえば、 トヨタが出てきそうなのに 出てこなかった (トヨタ生産方式は、 生産工程以降の話だから？)

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個人的な感想 わからないことが増えた ここからどうスクラムに繋がったかをさらに詳しく知 りたい。取り入れた要素や取り入れなかった要素、 変化した部分もあるはず。 特に、欧米の文化を前提にしているはず。 トヨタはどれくらい関係あるの？ わかりやすい例、制限の残業100時間の話は、 持続的でないと思うが、 スクラムはこの問題をどのように解決したのか？

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個人的な感想 「The New New Product Development Game」を読んでからRSGT2020に参加したこ とで、解像度を高く理解できた 読んだこと自体は、「New Year」と掛けただけ。 偶然が重なった。 川口さんありがとうございます！

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Conclusion：結論 Readable on the web: Webで読める  “Harvard Business Review” did a Good Job! https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

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参考：川口さんの感想 https://kawaguti.hateblo.jp/entry/2009 0914/1252881028

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参考：平鍋さんの「野中郁次郎のスクラム」 https://anagileway.com/2019/02/23/th ank-you-scrum-fest-osaka-2019/

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参考：アジャイル開発とスクラム https://www.amazon.co.jp/gp/product/4 798129704/

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Thank you for Listening @kobase555 Software Developer. I am an Agile fan.