リモートワークにおけるファシリテーションの方法論[増補版]_COPILOT

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リモートワークにおけるファシリテーションの方法論増補版ーミーティング・プロジェクト・組織ー 2023年10月

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増補版のための序文（2023年10月） 2 2020年の新型コロナウイルスの世界的流行は、私たちの働き方を大きく変える契機となりました。空間を共にしながら働くという前提は崩れ、在宅やコワーキングなど、各自が離れた場所から仕事をしていくスタイル（リモートワーク）は特別なものではなくなりました。当時、社会的に移動制限が行われたことによって、オンラインミーティングやリモートワークが普及し、逆説的に「移動からの自由」というものが生まれました。そして、移動から自由になることによって、「働き方そのものも自由」につながっていったのがこの3年間の大きな変化と言えるかもしれません。しかし、一般的に「自由」の裏側には「自由であることの難しさ」が必ずあるように、リモートワークにおいても自由な働き方ができるからこその難しさが存在します。たとえば、従来は働き方やコミュニケーションの取り方の価値観は暗黙的に共有され、その中で仕事をしていました。その価値観をあらためて問い直す機会はあまりありませんでした。しかし、働き方やコミュニケーションの形態が多様になることによって、その価値観の前提からすり合わせることが不可欠になってきたと感じています。もし、その価値観のすり合わせをしなければ、「このプロジェクトはみんながこのような動きをするものだと思っていたが、なぜAさんはそのように動いてくれないのか」という不満を抱えることになり、プロジェクトで良い成果を生み出していくことが難しくなってしまうでしょう。今回「リモートワークのファシリテーションの方法論」を改訂し、増補版を公開するのは、そのような問題意識によるものです。第1版の問いが「リモートワークをどう進めるか」であったとするならば、今回の増補版の問いは「リモートワークの難しさをどうフォローするか」にあり、新たにコラムや Tipsなども追加しながら内容を見直しました。本資料が、みなさまの「リモートワーク」、さらには「働き方そのもの」をふりかえる道具になれば幸いです。

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3-1. 誰もが定常的情報にアクセスしやすい状態をつくる 19 ● メンバー間で持っている情報に違いを産まないことが大事 ● クラウド上でファイルを共有するなど、メンバーが常に同じ情報を共有できている状態にしましょう 1）常に同じ情報を見られる状態を ● ある情報にアクセスするための回路を複合的に設計する ● 情報間のリンク付けを丁寧に行ったり、 Wikiページを立ち上げたりと、必要な情報にアクセスしやすい状態にしましょう 2）複合的なアクセス回路 ● とはいえ、オンライン上のやり取りは、どうしても伝わりにくい部分もあります ● 伝わっていない前提で、何度も伝え続ける・共有し続けることが重要です 3）共有し続けるリモートワーク時のファシリテーションで意識すべきことの最後は、情報の整理・共有についてです。当たり前のことかもしれませんが、適切に行えるかどうかによって、ミーティング・プロジェクト・組織の質が大きく変わってきます。まずは、1）関係するメンバーが常に同じ情報を見られる状態にした上で、2）必要な情報にアクセスするための回路を複合的に設計しましょう。情報間のリンクを丁寧につけることや、必要に応じてWiki的なまとめページをつくり、情報を構造的に整理すると良いでしょう。さらに、3）伝わっていない前提で、都度、共有し続けることも重要です。それらのアプローチを丁寧に行うことによって、ちょっとした情報を確認する手間がなくなりますし、メンバー同士で信頼感を持ちながら仕事を進められます。

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【会議準備】会議のアジェンダは、いつどのように作られるべきか 37 ●アジェンダづくりは、会議終了時点からはじめるアジェンダに対する考え方として、「参加メンバーに事前に配布すること」の重要性がしばしば指摘されます。つまり、会議の主催者（オーナーやファシリテーター）が会議に必要となる一連のアジェンダを定めて、それを事前に参加メンバーに配布することが会議をスムーズに行う上では重要であるという考え方です。これは、会議を時間通りに終わらせる方法ではあるかもしれませんが、必ずしもプロジェクト自体の質を高める方法ではなく、理想的には以下のように、参加メンバーと協働でアジェンダを作れると良いのではないかと思います。 ●その理由左記のプロセスでアジェンダを作るべき理由は以下のとおりです。より創造的な会議にしていくために、会議参加者全員がアジェンダづくりに関わりやすい状況を作りましょう。 ● 【理由1】アジェンダはメンバー全員で作るべきもの ● 【理由2】必要なアジェンダは、プロジェクトの状況によって随時変わっていくもの ● 【理由3】アジェンダが提示されるまでの間の時間が有効活用されない詳細は、弊社のブログ（会議のアジェンダは、いつどのように作られるべきか）をご覧いただければ幸いです。 ①ある会議の終了時点で、次回の会議の主要なアジェンダを設計する ②そのアジェンダをベースに、次回会議までにいつでも・誰でも・どんなアジェンダでも追加できるようにする ③最終的には、次回会議の冒頭でアジェンダを確定する（このタイミングでのアジェンダ提示も許容する）

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Web会議では、会議のアジェンダを小分けにする 38 作成するアジェンダは「小分け」にできると議論がスムーズになります。アジェンダを小分けにするということには、2つの意味があります。 ①議論したい論点をシャープにする 1つ目は、議論したい論点をシャープにするということです。議論したいこと・意思決定したいことが曖昧になればなるほど、議論は難しくなります。もしアジェンダが「〜〜について」という曖昧なものであった場合、まず行われるのは、具体的に何について議論をするのかということについての議論です。事前にシャープに定義しておけば不要だった議論が行われるのは、時間ももったいなく、参加者もストレスを感じてしまいます。「〜について」というアジェンダではなく、「具体的に何を必要としているのか」「どのような状態になったら議論を終えて良いと考えているのか」というゴールを明確にしてから会議にのぞむようにしましょう。 ②複数のアジェンダを混ぜない 2つ目は、複数のアジェンダを混ぜないということです。議論の途中で、関係する論点が出てきたときも、それを一緒に議論しようとせず、まずは当初設定していたアジェンダについて結論を出すようにしましょう。仮に、議論したい論点をシャープにしても、途中から出てきた論点に振り回されてしまうと、議論は混乱してしまいます。当初のアジェンダについてまず結論を出した上で、新しく出てきた論点は別途議論するようにしましょう。もちろん、その際は、①で書いたように論点をシャープにしてから議論に入ると良いでしょう。

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【会議終了時】「Next Action」と「次回MTGのアジェンダ」を確認する 61 会議終了時には、「Next Action」と「次回MTGのアジェンダ」を確認するようにしましょう。「次回MTGのアジェンダ」のたたき台を終了時に明確にしておけると、次回の会議に向けた準備もスムーズに進みます。 ●Next Actionの確認プロセス Next Actionを確認する基本的なプロセスは以下のとおりです。 1. 議事録（手書きメモなどでもOK）を見ながら確認 2. 内容、担当、期日を明確にする 3. 抜けがあれば、その場で追記する中でも重要なのが、1点目です。口頭だけで確認をしていると、認識がズレるリスクが高まるため、必ず議事録や手書きメモなど何かしら可視化されたものを元に確認するようにしましょう。 ●次回MTGのアジェンダを作成する次回MTGのアジェンダは、一般的には、会議が終わってから作り始められるものだと思われますが、会議終了時点で作成できると、次回会議に向けた動きが非常にスムーズになります。まずは、会議終了時点で粗々のドラフトを作成した上で、それをたたき台として次回MTGに向けてアジェンダをブラッシュアップしていけると良いでしょう。その際、ファシリテーター1人で次回アジェンダ（ドラフト）を作成しても良いですが、GoogleDocsなどの同時編集可能なオンラインドキュメントツールが使用できる場合には、参加メンバー全員で次回MTGアジェンダを作成する時間をとっても良いのではないかと思います。 ※アジェンダの作り方については、前述の「【会議準備】会議のアジェンダは、いつどのように作られるべきか」をご覧ください。

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【会議終了時】ふりかえりを行う 62 実施した会議やプロジェクトを改善していくためにも、最後にふりかえりをして会議を終えるようにしましょう。 ●ふりかえりをする目的 ①会議の改善会議の進め方は適切だったか、改善できる点はあったかなど、参加メンバーで意見を出し合いましょう。特に、Web会議の場合には、慣れていないメンバーも少なくないため、小まめにふりかえるようにし、一つずつ改善していきましょう。 ②プロジェクトの改善プロジェクトの課題については、実施した会議の中ですでに議論されている場合も多いですが、一方で、まだ指摘されていない課題もある可能性があります。そのため、会議終了時点に、感じている課題があればあらためて出し合い、改善のアクションをとっていけると良いのではないでしょうか。 ●どうやるかふりかえりは、あらかじめフォーマットを決めた上で、チャットツール（Slackなど）か、オンラインホワイトボードツール（MiroやGoogleスライドなど）に記載してもらうと良いでしょう。書いてもらった人から退席してもらうのがおすすめです。そうすることで、書いている間にちょっとした会話も生まれますし、会議後の余韻や安心感を共有してWeb会議を終えることができます。 ●ふりかえりフォーマット（シンプルなサンプル）良かったこと改善したいこと会議についてプロジェクトについて・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Slackなどのチャットツールに投稿する場合は、これらを箇条書きで記載する

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プロジェクトの定期的なふりかえりを通じた学習 81 ●プロジェクト改善のための定期的なふりかえり進行中のプロジェクトでは、プロジェクトをより良いものに改善していくために、定期的なふりかえりを行うと良いでしょう。少なくとも1ヶ月ごと、状況によってはもっと短いスパンで行うことで、プロジェクトを改善しやすい状態を作れるのではないかと思います。 ●もう一つの目的：学習とナレッジマネジメントふりかえりには、もう1つの目的があります。それは「学習とナレッジマネジメント」です。リモートワーク環境下では、リアルな共通体験がしにくいため、チームとしての学びの質が低下してしまうという問題があります。それは、長期的には組織に大きなダメージを与えることになります。そのため、右記のようなプロセスでふりかえりを行い、適切な学習が行われる状態を作ることが不可欠です。特に、付せんでふりかえりをして終わりではなく、経験したこと・分かったこと・次やるならどうしたいか、ということを文章として残しておくことをおすすめします。このプロセスが学習プロセスそのものであり、他の人が追体験できるナレッジにもなります。ふりかえりの目的は、実施しているプロジェクトを随時改善していくことですので、プロジェクト終了時だけではなく、進行中も定期的にふりかえるようにしましょう。ポイント1：定期的にふりかえるふりかえりを行う際は、まず時間軸で事実を共有して、共通認識をつくるようにしましょう。事実に対して共通認識をつくることが、ふりかえりで最も重要なことです。ポイント2：時間軸のふりかえりで共通認識を付せんでふりかえりの意見を出して終わりではなく、経験したこと、分かったこと・感じたこと、次やるならどうしたいか、ということを文章化しましょう。文章化することで、表層的なものではなく、より深いふりかえりを行うことができますし、有用なナレッジにもなります。ポイント3：文章化を通じたふりかえり

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状況やタイミングにあわせたふりかえり簡易的ふりかえり深いふりかえり KPT AAR （After Action Review）タイムライン目的ふりかえりの流れ実施タイミング日常的な業務の改善点を洗い出したり、改善のためのアクションを確認するためのふりかえり一定期間ごとに、当初の計画に対する結果を検証する仮説検証型のふりかえりプロジェクト全体もしくはフェーズを対象に、主な出来事を時間軸で整理しながら、要素感の因果関係・要因を確認する仮説発見型のふりかえり 1. 直近の業務・プロジェクトについて、継続したい点（Keep）、問題点（Problem）を洗い出す 2. 今後取り組むべきこと（Try）をチームで決定する 1. 当初の計画・仮説の確認 2. 実際に起きたことを確認 3. そのような結果になった要因を確認 4. 次に実施する場合の改善点を洗い出す 1. 時間軸に沿って、主な出来事を洗い出す 2. 問題点を確認する 3. 問題点が発生した要因、因果関係を洗い出す 4. 「このような場合にはこうすると良い」という仮説を検討 Weekly Monthly Quarterly / フェーズorPJ終了後 YWT ・「Y：やったこと」「W：わかったこと」「T：つぎにやること」を確認するもの・KPTと比較すると、「わかったこと」＝「学習」にフォーカスしたアプローチ 1. Y（やったこと）を洗い出す 2. その経験から（W：わかったこと）を洗い出す 3. その上で、T（つぎにやること）を確認するテンション今の気持ちを顕在化して会話することにより、そのアイデアに対しての最初の行動を見つける 1. テンションを記載する（チャット、スライド等） 2. ファシリテーター「何が必要ですか？」 3. テンションをあげた人として満足・納得できる最初の行動が見つかれば終了（≠最終解決） 82 ふりかえりにも様々なやり方があります。状況やタイミングにあわせて、最適なやり方を選択するようにしましょう。

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組織の当たり前を言語化する 93 組織には、当たり前だと思われている暗黙的な慣習やルールが存在します。それらは、組織を円滑に運営するための潤滑油としての役割を担っていますが、暗黙的な共通認識を持ちづらい環境になったときには、それらは暗黙的であるが故に、組織運営が混乱する要因にもなります。そのため、リモートワーク環境下では、組織の当たり前を一つずつ言語化していきましょう。たとえば、「言葉の意味」や「仕組み」の言語化です。 ●当たり前の「言葉」の意味を言語化するたとえば「意思決定」や「決裁」。これは、どの組織においても使われる言葉ですが（実際に使われる言葉は違うかもしれませんが）、誰が行うのか、意思決定権者以外は意思決定にどう関わるのか、決定されたものに対してどのように接するべきなのかなど、細かく見ていくと、実は不明瞭なことが少なくありません。ある行為に対する期待値のズレは、不要なコミュニケーションコストを生む原因にもなります。当たり前の言葉ほど、逆説的に誤解やズレは生まれやすいため、意味を言語化すると良いでしょう。 ●仕組みを言語化するもう一つは、仕組みの言語化です。何らかの決定は、当然、議事録などの文書に明記した上で共有する必要がありますが、たとえば、その決定が「会議体」や「ロール（組織・個人の役割）」に影響を与える場合には、会議体とロールを明確にする（もしくはアップデートする）必要があります。会議体やロールを明確にすることは「組織の仕組み」をつくることであり、同時にそれは、より良い仕組みを作っていくための土台になるものです。これらはリモートワーク状況下でなくとも必要なことですが、組織の全体像が分かりにくくなるリモートワークではより重要になります。どの会議体で何を意思決定するのか、どのロールが何を担うのかを明確にして、組織運営を最適化しましょう。どの会議体で何を意思決定するのかを明確にする会議体どのロール（組織・個人）が何を担うのかを明確にするロール

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