Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 新たなプロダクトで成果を掴む！PMのサバイブ術 🥷 株式会社GENDA 経営戦略室 マネージャー / シニアプロダクトマネージャー 千葉俊輝 pmconf 2024の落選セッションお披露目会 1

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 千葉俊輝 (Toshiki Chiba) / X: @104kn 自己紹介 2 所属 株式会社GENDA PMのManager / Senior Product Manager 株式会社SCOOOOP 代表取締役 / CXO 経歴 ヤフー株式会社 トップページや乗換案内等のエンジニアとPM / 新規事業の立ち上げと社内起業 株式会社リクルート ホットペッパービューティーのUXディレクターとGM / リクルートの同僚と起業 その他 自動車領域の新規事業立ち上げ/大手HR事業のプロダクト支援/ スタートアップのPM支援/仙台の企業でPM&プロダクト支援... 好きなこと 偶発性と再現性あること（スニーカーペイント/トカゲや熱帯魚の繁殖）

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 3 本日話すこと 󰢏 PMが新たなプロダクトに入った時、再現性高く成果を出すための方法と事例 󰢄 M&AやPMIに関するテクニカルな話 本日のプレゼンテーションの要旨 - 伝えたいこと

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 4 新たなプロダクトでPMがこだわることは「正しく知り、正しく解決、正しく決める」 本日のプレゼンテーションの結論（先に） 01 02 03 正しく知る - 素早く深く把握 正しい解決策 - 最小限の課題解決策 正しい意思決定 - 役割と意思決定の整備 課題を正確に捉えられないのは、「深さ」や「広さ」が不足しているためです。 情報が不足している状態では精度が低くなり、課題特定が困難になるので、情報不足を補う必要があります。 加工された情報だけに頼らず、生の情報を直接取りに行くことで、気づけなかった課題やニーズを発見することができます。 このアプローチは、より正確な課題定義と的確な解決策の提案に繋がるため非常に重要です。 全員の要望をそのまま取り入れるから時間がかかってしまいます。 限られたリソースを活用し、どの課題を解決し、どのように価値を提供するかが重要で、それがPMの存在価値です。 プロダクト開発においては、すべてを詰め込むのではなく、重要課題に対して最小限の解決策を生み出すことが成功への鍵となります。 急いで作るのではなく、解決すべき課題を明確にし、やらないことを決めることが重要です。 誰かが誰かを困らせようとしているわけではなく、役割や意思決定の仕方を理解できていないことが多々あります。 自身や他者の役割や意思決定の範囲が理解できていないと、衝突やタスクがこぼれ落ちることが発生します。 プロダクト開発においては、役割分担や責任の明確化が特に重要で、これが曖昧だと成果に大きな影響を与えることがあります。 役割と意思決定方法を整理することで、分散したコミュニケーションが最適化され、効率的な意思決定を生み出します。

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 5 GENDAとは

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 6 エンタメ経済圏の完成 国内事業の着実な業績拡大と積極的な海外事業展開がもたらす連続的な成長を基盤にし、 エンタメ・プラットフォームとエンタメ・コンテンツの両領域におけるM＆Aを積み重ね、 グローバルに展開する「GENDAエンタメ経済圏」の構築を目指します。 このようにして、事業ポートフォリオを盤石にすることで、 「千変万化」なエンタメ事業のボラティリティを超えていけると考えています 。 当社の成長戦略 ＝「エンタメ業界でのM&A」

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 7 GENDAレバレッジを最大化し、:)を増やす GENDAのAspirationである “世界中の人々の人生をより楽しく” を実現するために人々の余暇時間に対し、提供できるサービスの “幅” を広げ、より ”楽しめる” 仕組みを構築し、全ての人が楽しめる= ”Fun for Everyone” を実現します。 GENDAのプロダクト構想 STORE APP Online Crane DX EC GENDA ID

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. M&Aの全体像とプロダクトの関わり M&AとPMI M&Aとは M&A（Mergers and Acquisitions）は、企業の合併や買収を指し、企業が成長戦略や競争力強化を目指して実施する重要な手法の一つ。 M&Aのプロセス M&A（Mergers and Acquisitions、企業の合併・買収）とPMI（Post-Merger Integration、統合プロセス）は、企業の成長や戦略目標を 達成するための重要なプロセスであり、プロダクト開発と密接に関連しています。 M&A戦略 投資命題の策 定 ターゲット ソーシング PMI 準備、実行 ガバナンス ディール中 ディール前 ディール後 全社戦略の中で M&Aが果たす 意義の特定 投資テーマの具 体化と優先付け ターゲット候補 の洗い出し シナジーの実現 組織や文化の 融合 業績管理と改善 KPIフォロー 振り返りと 組織知化 DD、 価値推計、 条件交渉 参考: マッキンゼー価値を創るM&A https://amzn.asia/d/iRWGETI M&A全体プロセスの図 GENDAにおける各社への関わり方（PMの例） PM組織は純粋持株会社のGENDAに 所属し各社を支援する形態 ※ 出向し組織を管掌する場合あり グループ横断でプロダクトグロースやDXを推進 各社の売上向上やコスト削減を進め、 GENDA全体の価値向上に取り組んでいる PM組織 8

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. M&Aが活発になるにつれ、プロダクトが増える 私のこれまで 入社時からこれまで オンラインクレーン事業が中心だった状態から現在では様々なプロダクトが増え、初めましてのプロダクトを何度も経験した。 オンライン中心のtoCプロダクトマネジメントからオフライン（リアル）も対象にしたプロダクトマネジメントへ拡大した。 toC以外にも従業員向けのDXや外部企業向けのSaaSもプロダクトマネジメントの対象となり顧客対象も変化した。 経験を積む中で、新しいプロダクト参画時に 成果を出しやすくするポイント が見えてきた。 2025 (現在) 2026 - 2022 (入社時) 9 ONLINE CRANE OTANOSHIMINI ? オンラインクレーン事業中心の三つのプロダクト リアル店舗向けやDXプロダクトが増え、十数のプロダクト お楽しみに

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 10 PMが初めてのプロダクトに参画するときのモヤモヤ PMのモヤモヤあるある - いろんなPMのモヤモヤ モヤモヤあるある（みんなも感じるモヤモヤ？） 上層部 - 「プロダクトマネージャー？プロジェクトマネージャー？何が違うの？」 - 「PMいればなんとかなるんでしょ！いい感じに！」 自身 - いまいち課題を捉えきれず関係者と目線があわない、決められない - 解決策（要件）が決まらずズルズル時が流れる - どこまで意思決定していいのかわからない、できるのかもわからない 組織 - 情報があちこちに散らばっている - 物事がうまく決まらない、進まない - ステークホルダー多すぎだし、増えてく（仲間を呼ばれる！） ？ ！ ？

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. そろそろ本題 11 このモヤモヤを解消する方法を紹介します :)

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 12 「PMの役割が理解されていない」とか、そんなのどうでもいい モヤモヤ問題の整理 取り組むべき問題とは PMの役割や存在認知に関するモヤモヤは後回し、PMの役割として大事なのは成果を出すこと 「私はPjMではない！PdMだ！」と抗議したところで何も生み出せない、成果が出せない方が問題として大きい 優先度は 成果インパクト × 自身で変更可能 でつける モヤモヤ 成果影響 変更可能 「PdM？PjM？何が違うの？」 「PMいればなんとかなるんでしょ！いい感じに！」 いまいち課題を捉えきれない 解決策（要件）が決まらずズルズル時が流れる どこまで意思決定できるのかもわからない 情報があちこちに散らばっている 物事がうまく決まらない、進まない ステークホルダー多すぎだし、増えてく 取り組むべき課題 - - ①課題の解像度 ②解決策実現の速度 ③意思決定プロセス - ③意思決定プロセス - STEP 1 問題の発見 STEP 2 課題の特定 STEP 3 解決策の検討 STEP 4 実行と評価 ① 課 題 の 解 像 度 ② 解 決 策 の 実 現 速 度 ③ 意 思 決 定 プ ロ セ ス 問題解決プロセスのイメージ

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 13 目の前にある情報がすべてではない、無いなら取りに行く ①課題の解像度の高め方 問題の本質 課題を正確に捉えられないのは、「深さ」や「広さ」が不足しているため 情報が不足している状態では精度が低くなり、課題特定が困難になるので情報不足を補う必要がある 加工された情報ではなく、生の情報を直接取りに行くと気づけなかった情報を得られるのでとても重要 どうするか 情報を取りに行く、特に1次情報を取りに行く（GENDAでは Deep Dive と表現したり） 具体的な方法 ステークホルダーインタビュー：チームや経営陣など関係者の意見を収集 ユーザーインタビュー：顧客の課題やニーズの把握 データ分析：顧客の利用状況や市場データを活用し、課題を定量的に特定 競合調査：同じ課題を抱える競合の動向や成功事例を分析 現場観察：プロダクトの現状を実際に確認し、課題の本質を見極め 検証的調査 探索的調査 定量 定性 サーベイ ABテスト 行動ログ分析 アイトラッキング SNS分析 ユーザビリティテスト ユーザーインタビュー グループインタビュー エスノグラフィー （DIやFGIも勿論） 目的×取得情報における調査手法の整理 参考: NIJIBOX BLOG ユーザー調査手法 https://blog.nijibox.jp/article/ux_user_research/ 詳細知りたい人はこちらがおすすめ UXデザインの教科書 pmconf プロダクトディスカバリーの7つの極意

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 14 プロダクトチームで定期的に店舗アルバイトすることで共感・違和感・課題などの肌感を得る ①課題の解像度の高め方の事例 - GiGO NAVI GiGO NAVI 全国に約300店舗あるアミューズメント施設GiGOの全店舗従業員が店舗で使っている業務ツール 業務効率化や平準化を目的に紙やExcelの業務をPC/スマホでお店のどこにいても誰でも作業できる状態を目指している プロダクトチームで定期的に店舗アルバイト PMやEngineerを中心にプロダクトチームで定期的にアルバイトを実施 短期間や特定業務の実施でなく、長期間かつ業務全体を経験することで業務解像度を高めている 経験前 経験後 作 業 感 覚 1. 計画表を見て 2. ブース内の景品を引いて棚に移し 3. 新しい景品をブース内に並べ 4. 新しい景品のサイズや重さに合わせて設定調整 1. 計画表を見て 2. ブース内の景品を引いて棚に移し 3. ディスプレイ用景品を箱にしまい直して 4. 新景品サイズに合わせてブース内の棚を調整し 5. 新しい景品をブース内に並べ 6. ブースに貼るポスターを印刷して張り合わせ 7. 新景品のサイズや重さに合わせて設定調整し 8. ダンボールの解体 20分くらいで完了できるだろう 45分かかる&頻繁にお客様対応で中断 + 汗かく 「１ブース内の景品を入れ替える」の解像度

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 色々な課題を 解決できる 解決策 課題 課題 課題 課題 15 全員（ユーザーや関係者）を救わない、解決する課題を絞る ②解決策の実現速度の上げ方 問題の本質 全員の要望をそのまま取り入れるから時間がかかってしまう 限られたリソースを活用し、どの課題を解決し、どのように価値を提供するかが重要で、それがPMの存在価値 急いで作るのではなく、解決すべき課題を明確にし、やらない事を決めることが重要 どうするか 目的達成のために解決すべき課題とスコープの定義 具体的な方法 目的やスコープの定義：プロジェクトチャーター 課題や要求の定義：PRD 詳細知りたい人はこちらがおすすめ 解像度を上げる リーンスタートアップ本 課題解決策と価値の関係性 - なぜ最小にするのか 課題 課題 十分な解決策 オーバーな解決策 提供価値の大きさ 提供価値の大きさ 課題と解決策の関係性 - なぜ課題を絞るのか 参考: 解像度を上げる 良い解決策の3条件の図 https://amzn.asia/d/ew9qKFy 提供価値の大きさ 1課題に対する適合度が低く、 他の解決策に置き換えられる

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 16 目的の言語化と解決すべき課題を絞り、ブレない判断基準を作ることで要件を最小化 ②解決策の実現速度の上げ方事例 - GiGO たいやき GiGO たいやき GiGOのゲームセンターに併設されているたい焼き屋さんで、人気作品とコラボしたたい焼きをノベルティとセットで販売 人気がありすぎて毎回多くの人が並び、朝に何百人と行列ができることもある 目的の言語化、対象課題と要件を可視化 目的、対象課題、最小価値定義をプロジェクトチャーターとPRDに記載し判断の軸に 議論が発生する度に、全員で見返し必要要件の意思決定を行う 一文 12月4週目までに 目的の言語化 - 5W1H When Where Who What Why How GiGO たいやき全店舗で たいやき購入者が 人気IPとのコラボたいやきを（並ばず購入） 並びすぎることでの近隣苦情と満足度低下 事前抽選サービスの提供 対象 たいやき やらないことを定義 店舗 端末 顧客 運営 スマホ 事前抽選と待ち時間 抽選枠と目安時間の設定 対象外 物販、カフェ PC、タブレット キャンセル、通知 呼び出し、サイネージ 目的 店舗で行列を作らない 顧客単価をあげる

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 17 コミュニケーションを増やしても意味がない、いつどこで誰が何に意思決定するのか整理する ③意思決定プロセスの整え方 問題の本質 誰かが誰かを困らせようとしているわけではない、シンプルにわかってないことが多い 自身や他者の範囲が理解できていないと、衝突やタスクがこぼれ落ちることが発生する 分散したコミュニケーションが役割と意思決定プロセスを整理することで効率的な意思決定を生み出す どうするか いつどこで誰が何に意思決定するのか/したのか整理 具体的な方法 意思決定を効率化する三種の神器（と勝手に呼んでる） - 役割定義 - 会議体の設計 - 議事録の活用 詳細知りたい人はこちらがおすすめ コンサルティング会社サバイバルマニュアル 役割定義 責任 システム オペレーション 名前 B C プロダクト A 会議体 内容 UIの決定 進捗の共有 参加者 B, C A, B, C 施策の決定 A, B 頻 度 隔週 日次 週次 種 別 議論 共有 議論 役割定義 - RACI A 相談 説明,実行 仕事 優先度 事業戦略 顧客体験 なし B 説明,実行 相談 説明 C 相談 なし 実行 議事録 項目 ポイント 決定事項 経緯と結果を簡潔に 行動事項 誰が何をいつまでに 議事内容 内容を構造的に 役割 Tech Lead Operation Mgr PM

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 過去の意思決定を辿れるようにし、手戻りを最小化 ③意思決定プロセスの整え方事例 - GiGO ONLINE CRANE GiGO ONLINE CRANE 全国に約300店舗あるアミューズメント施設GiGOのオンラインクレーンゲームサービス 景品調達、機械調整、運営、配送、ハードウェア関連の開発会社など多くのステークホルダーと関わる事業 意思決定の担当者と場を明確にし、決定事項と行動事項を徹底的にドキュメント化することで迷わせない バイネームで役割と責任を定義し、意思決定を会議に集約 議事録を残すことを徹底し、過去の意思決定を確認できる状態にすることで、決まったこと/決まってないことを明らかに 役割定義 責任 運営責任 プロダクト責任 名前 B C 事業責任 A 会議体 内容 マーケティング施策の決定 デザインの決定 参加者 B, C A, B, C プロダクト施策の決定 A, B 頻 度 週次 週次 週次 種 別 議論 議論 議論 役割 Operation Mgr Product Manager Division Director 18 システム責任 D Tech Lead デザイン責任 E Design Lead 実際は、利益や売上など事業指標への責任や ユーザー体験やシステム品質の責任で定義 開発進捗の共有 A, B, C 日次 共有 月次 共有 プロダクト進捗の共有 A, B, C 会議は基本的に議論を中心に設計 議題と論点を事前に整理することもポイント 議事録 日時 - 2023/02/09 参加者 - A, B, C, D 決定事項 - 地域選択機能は残す 行動事項 - 導線設計を16日に共有（A） 議事 - 地域選択機能は必要か？ - アメリカに配送できない 景品があるため必須（B） 決定したことを議事録の冒頭に記載 行動事項は誰が何をいつまでに明記

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 19 新たなプロダクトでPMがこだわることは「正しく知り、正しく解決、正しく決める」 本日のプレゼンテーションの結論（再掲） 01 02 03 正しく知る- 素早く深く把握 正しい解決策 - 最小限の課題解決策 正しい意思決定 - 役割と意思決定の整備 課題を正確に捉えられないのは、「深さ」や「広さ」が不足しているためです。 情報が不足している状態では精度が低くなり、課題特定が困難になるので、情報不足を補う必要があります。 加工された情報だけに頼らず、生の情報を直接取りに行くことで、気づけなかった課題やニーズを発見することができます。 このアプローチは、より正確な課題定義と的確な解決策の提案に繋がるため非常に重要です。 全員の要望をそのまま取り入れるから時間がかかってしまいます。 限られたリソースを活用し、どの課題を解決し、どのように価値を提供するかが重要で、それがPMの存在価値です。 プロダクト開発においては、すべてを詰め込むのではなく、重要課題に対して最小限の解決策を生み出すことが成功への鍵となります。 急いで作るのではなく、解決すべき課題を明確にし、やらないことを決めることが重要です。 誰かが誰かを困らせようとしているわけではなく、役割や意思決定の仕方を理解できていないことが多々あります。 自身や他者の役割や意思決定の範囲が理解できていないと、衝突やタスクがこぼれ落ちることが発生します。 プロダクト開発においては、役割分担や責任の明確化が特に重要で、これが曖昧だと成果に大きな影響を与えることがあります。 役割と意思決定方法を整理することで、分散したコミュニケーションが最適化され、効率的な意思決定を生み出します。

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 20 個々のケイパビリティとWillからレバレッジが最大化できるプロダクトへアサイン 時間があまった時のおまけ - より確度高く成果を出す方法（マネージャーに向けて） どうするか 事業と組織環境によって求められるスキルの差異があり、PMそれぞれのスキルや想いも多様 各事業の課題を抽出し、プロダクトごとに必要なPMのスキルセットを洗い出す 課題とPMのスキルセットやWillをつき合わせ、最適なPMをアサインすることで成果を生み出す確度を高める GENDA Product Management Skills 12PMコンピテンシーに準拠しながら他企業のスキルマップを参考にGENDAのプロダクトマネジメントで必要なスキルを設計 GENDAの特色としては、広義のコミュニケーションスキルを必要なスキルとして定義 各PMが自身でスキルチェックし、マネージャーに結果を共有することで共通認識を取る 参考: 12PMコンピテンシー https://www.ravi-mehta.com/product-manager-skills/ スキルの一例 業務 基準 プロダクト戦略 どのように成長さ せていくか描ける 分類 ストラテジー GENDAのコミュニケーションスキルの一例 業務 基準 プレゼンテーション 合意形成を得るための プレゼンができる 定量分析 データから 仮説を立てられる アナリシス スケジュール作成 過不足なく 作成できる ディレクション 情報設計 IAとWFが 作成できる デザイン コラボレーション コラボを醸成するため の場を作れる ドキュメンテーション 抜け漏れなくドキュメ ントに書き起こせる ファシリテーション 目的達成のために 円滑な進行ができる 詳細知りたい人はこちらがおすすめ 心理学的経営: 個をあるがままに生かす プロダクトマネジメントの教科書

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 21 時間があまった時のおまけ - GENDA Product Management Skills 業務 プロダクトビジョン策定 分類 ストラテジー プロダクト戦略立案 プロダクトロードマップ マーケティング戦略立案 KPI設定 競合調査 アナリシス 市場調査 定量分析 定性分析 仮説検証 施策優先度 ディレクション スケジュール作成 リソース調整 業務 開発ディレクション 分類 UIデザインディレクション 価値定義 デザイン 要求定義 ユーザー体験設計 情報設計 PRD作成 業務 分類 効果試算 影響範囲 QA リリース リリース計画 効果検証 プレゼンテーション コミュニケーション コラボレーション ドキュメンテーション ネゴシエーション ファシリテーション 分類と業務の一覧

Product Management Group Corporate Strategy Division © GENDA Inc. 22 本日参加しているみなさんが少しでも前進すれば、 世の中もどんどん良くなっていくと思っています :) 一緒にサバイブしていきましょう！ 💪 おわりに

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