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SmartHR コミュニケーションデザイングループ | マネージャ
渡邉 惇史
Cocoda コミュニケーションデザイン組織のつくりかた「SmartHRコムデ1→20人への拡大の裏側」｜ 2022-06-08
コミュニケーションデザイン組織
のタタキ台
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質問をいただけると後でキャッチできるそうです
#コムデ組織づくり
こんにちは！
スライドは後ほど配布します
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・自己紹介
・コムデのこれまで
・コムデのこれから
※コムデ：コミュニケーションデザイングループの社内略称
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自己紹介
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渡邉 惇史 At s u s h i Wa t a n a b e
Twitter：@bebe
エディトリアルデザイン：3年
ナビアプリの事業会社：5年
SmartHR：5.5年
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No content
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SmartHRは、
人事・労務の業務効率化はもちろん、
働くすべての人の生産性向上を支える
クラウド人事労務ソフトです。
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https://smarthr
.jp
よろしくおねがいします！
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コムデについて
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Design Group
Communication
Product
Progressive
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Communication
Product
Progressive
Design Group
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活動の一例です。
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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『SmartHR Blueカラーチップv1.0を制作したので知ってほしい』Yutaka Sekiguchi
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No content
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No content
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活動の一例でした。
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大事にしてきたこと
(個人的に)
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結果、良い状態をつくれているか
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デザインをしたほうがいい
結果、良い状態をつくれているか
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デザインをしたほうがいい
必要なのはいわゆるデザインではないか
結果、良い状態をつくれているか
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デザインをしたほうがいい
必要なのはいわゆるデザインではない
細部にこだわったほうが良い
結果、良い状態をつくれているか
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デザインをしたほうがいい
必要なのはいわゆるデザインではない
細部にこだわったほうが良い
こだわるのは状況的に細部ではなくタイミングか
結果、良い状態をつくれているか
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デザインをしたほうがいい
必要なのはいわゆるデザインではない
細部にこだわったほうが良い
こだわるのは状況的に細部ではなくタイミングか
結果、良い状態をつくれているか
SmartHR に接触したときに“良い”？
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その状態をつくるために、
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No content
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どこを取っても「SmartHRらしくポジティブに」
感じられるような“金太郎飴 ”の状態をつくりたい。
※
SmartHRとのタッチポイントで生じる、
コミュニケーション体験を設計し
画像：東京根岸の金太郎飴本店、千歳飴 オリジナル飴 お取り寄せ 通販サイト より引用 https://www.kintarou.co.jp/
※「金太郎飴」®は株式会社金太郎飴本店の登録商標です。
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そのため、ほとんど全てのグループと協働しながら
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コミュニケーションの設計を通して
結果“良い体験”となる状態を
目指しています。
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現在の体制
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現在 名
28
2022-06-09 時点
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Brand Management Direction
Brand Design
Service Design
m
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
グラフィックチーム
パートナー
メンバー
マネージャー
マネージャー
h
※PJによってはこの他にも外部パートナー、パートナー企業と連携
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最近ありがたいことに、
n 名のときどうしていたんですか？
どんな体制のチームなんですか？
と声をかけて頂くことが増えました。
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組織のここに至るまで
今の状況・考えていること
と
についてご紹介します。
本日は、
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こちら、
組織づくりのタタキ台に
ご利用ください。
何 卒 〜〜〜
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2016 2022 の
〜
これまで
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2016
1人 3 10
P 20 30
1.なんでもやる 期
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体制
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■ やったこと
文字通り、割と何でもやっていました。
プロダクト、ビジネス、コーポレートの各領域を広く担当。
現CEOの芹澤さんがつくっていたチームランチの配膳や盛り
付けも担当。
主な制作：
プロダクトのUI改善、展示会のパンフ・パネル、サービスサイト、SmartHRロゴ、ステッカー、Tシャツ、絵文字、クイズ大会のロゴ、OSSのロゴ、イベント造作など。
1.なんでもやる 期
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No content
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採用活動、はじめました。
採用チームのメンバーから「そろそろ始めませんか？」と声かけてもらって開始。
そもそも採用活動など人生で一度もやったこともなかったので、言われるがままに。
求めていたのは、幅広くデザイン経験のある人。
しかし、可能性ありそうでご連絡あった人の多くはフリーランスの方でした。
この頃にはじめたこと
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1 10
P 20 30
3人
2018
2.担当領域の初・分割 期
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体制
プロダクトチーム
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■ 担当領域の分かれ方
2.担当領域の初・分割 期
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■ なぜこの担当分けに？
2パターンの募集方針がきっかけ
なんでもやる、から「ウェブ経験者」「DTP経験者」の2方向に方針変更したことで、求める要件
の人が増え始める。
先にDTP経験者のnamさんがジョインしたことで、オフライン領域は任せることに。
それだけでも十分制作ボリュームがあったことと、自分はプロダクトに集中するために、
ウェブ専任の人をそのまま募集し続け、imotoさんがジョイン。
2.担当領域の初・分割 期
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■ なぜこの担当分けに？
2パターンの募集方針がきっかけ
→ 結果、領域を分けた募集方針がチームの担当分けに。
なんでもやる、から「ウェブ経験者」「DTP経験者」の2方向に方針変更したことで、求める要件
の人が増え始める。
先にDTP経験者のnamさんがジョインしたことで、オフライン領域は任せることに。
それだけでも十分制作ボリュームがあったことと、自分はプロダクトに集中するために、
ウェブ専任の人をそのまま募集し続け、imotoさんがジョイン。
2.担当領域の初・分割 期
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No content
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任せたい分野が な人
「自分よりも得意」
100の問題を100人で1問ずつ解く経営方針（自律駆動）
そうでないとマイクロマネジメントしなくてはいけなってしまう
採用で意識していたこと
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1 10 20 30
7人
2019
3
2.5 コムデとプロデザ分割 期
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体制
Communication
Product
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■ 組織を分けたワケ
管掌範囲の広さが課題になった
ビジネス2名・プロダクト3名 まで一つのチームでしたが、各領域のステークホルダーは膨大。
それぞれのメンバーの状況を把握することが難しく、自分のマネジメントが課題になると感じ
ouji さんのジョインと共にグループを分割。
組織拡大のスピードと自分の得意領域を考え、コミュニケーションデザイングループの担当に。
2.5コムデとプロデザ分割 期
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■ 組織を分けたワケ
管掌範囲の広さが課題になった
ビジネス2名・プロダクト3名 まで一つのチームでしたが、各領域のステークホルダーは膨大。
それぞれのメンバーの状況を把握することが難しく、自分のマネジメントが課題になると感じ
ouji さんのジョインと共にグループを分割。
組織拡大のスピードと自分の得意領域を考え、コミュニケーションデザイングループの担当に。
→ 結果、プロデザは大活躍してます。これで良かったんや...。
2.5コムデとプロデザ分割 期
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1 3 P 20 30
10人
2020
3.領域の細分化 期
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体制
パートナーメンバー
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■ 担当領域の分かれ方
3.領域の細分化 期
コーポレート
映像・写真
セールス
マーケ
マーケ
カスタマーサクセス
カスタマーサクセス
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■ 組織を分けたワケ
各部署と協働しやすい体制に
マーケ・CS・セールス、など各領域で施策が拡大。
PJ毎に施策の改善サイクルを回すため、各部署の領域私が引き継ぐ形で、担当が分かれていきました。
・カスタマーサクセス：導入後のユーザさんが読む・記入して使うサポートツール
・マーケィング：サービスをわかりやすく説明するパンフ・動画・サイト
・セールス：各種営業資料やその仕組みづくり
3.領域の細分化 期
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■ 組織を分けたワケ
各部署と協働しやすい体制に
→ ウェブ・印刷から、コミュニケーション特性で細分化
(おおよそ部署別)
マーケ・CS・セールス、など各領域で施策が拡大。
PJ毎に施策の改善サイクルを回すため、各部署の領域私が引き継ぐ形で、担当が分かれていきました。
・カスタマーサクセス：導入後のユーザさんが読む・記入して使うサポートツール
・マーケィング：サービスをわかりやすく説明するパンフ・動画・サイト
・セールス：各種営業資料やその仕組みづくり
3.領域の細分化 期
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No content
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デザインシステムの取り組み
実は明確に決まっていたのは、コーポレートカラーと書体のみ。
人が増えたことでデザインアセットの共通化が必要になりました。
共通で使いつつ未定義だったカラーアセットから始めました。
この頃に始まったこと
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※2020/09 時の「SmartHR Design System」
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1 3 10
P 30
20人
2021
4.専門化 期
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Direct-comm Brand-comm
Visual-comm
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
グラフィックチーム
パートナー
メンバー
マネージャー
ユニット
リーダー
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■ 担当領域の分かれ方
4.専門化 期
動画
配信
アイテム
CI
マス・ブランドマーケ
デジタルマーケ
ブランドマネジメント
サポート
活用促進
イベント
エディトリアル
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■ 組織を分けたワケ
専門スキル・経験の必要性
映像制作需要の高まり、ブランドマーケティング施策のはじまり、コーポレートアクションの動き
増加など、これまで以上に専門的な領域を推進できる人の必要性が高まっていました。
またタイミング良く、それら領域の経験が深いメンバーみなさんの活躍によりニーズが顕在化した
側面もあります。
4.専門化 期
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■ 組織を分けたワケ
専門スキル・経験の必要性
→ より専門的な領域の体験設計に踏み込めるように
映像制作需要の高まり、ブランドマーケティング施策のはじまり、コーポレートアクションの動き
増加など、これまで以上に専門的な領域を推進できる人の必要性が高まっていました。
またタイミング良く、それら領域の経験が深いメンバーみなさんの活躍によりニーズが顕在化した
側面もあります。
4.専門化 期
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No content
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小チーム誕生
この頃に始まったこと
Visual-comm
Direct-comm
Brand-comm
グラフィックチーム
セールス、カスタマーサクセス
ブランドマーケ、ブランドマネジメント、アイテム
グラフィック制作のご経験豊富なパートナーチーム
マーケティング
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No content
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Direct-comm Brand-comm
Visual-comm
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
グラフィックチーム
パートナー
メンバー
マネージャー
ユニット
リーダー
再掲
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現在
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1 3 10
P 20
30人
2022
5.層を厚く 期
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Brand Management Direction
Brand Design
Service Design
m
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
グラフィックチーム
パートナー
メンバー
マネージャー
マネージャー
h
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■ 担当領域の分かれ方
5.層を厚く 期
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■ 組織を分けたワケ
制作・施策の規模拡大と複雑化
これまでの制作・施策と比較して、参加者数千名規模の大きなイベント、アワード開催・オンライン
コミュニティ施策といった複合的な制作が必要な場面が増えてきたことで、これまではデザイナーが
担っていたディレクション兼務に限界がきていました。
5.層を厚く 期
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■ 組織を分けたワケ
制作・施策の規模拡大と複雑化
これまでの制作・施策と比較して、参加者数千名規模の大きなイベント、アワード開催・オンライン
コミュニティ施策といった複合的な制作が必要な場面が増えてきたことで、これまではデザイナーが
担っていたディレクション兼務に限界がきていました。
→ ディレクションチームの必要性
5.層を厚く 期
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No content
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チーム再編成
この頃に始まったこと
・ビジネス領域の連携を強める
・ブランドマネジメント領域に力を入れる
・ディレクションの専門チームをつくる
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Visual-comm
Direct-comm
Brand-comm
Service Design
Brand Design
Brand Management
Direction
ビジネス領域の連携を強める
ブランドマネジメント領域に力を入れる
ディレクションの専門チームをつくる
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Brand Management Direction
Brand Design
Service Design
m
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
ユニット
リーダー
グラフィックチーム
パートナー
メンバー
マネージャー
マネージャー
h
再掲
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予告：
今年の採用計画では
約45名の組織を目指しています ひ え 〜〜〜
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現在までの変遷でした。
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2022 〜
こ れ か ら （ い ま な う 取 り 組 んで い る 課 題 ）
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公の場で、自分の士気を高め太郎。
SmartHRを...
（突然ですが）
（俺は）
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かっこよい
大企業に
したいんじゃ!!!!
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かっこよい
大企業に
したいんじゃ!!!!
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かっこよい
大企業に
したいんじゃ!!!!
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（突然どうした）
かっこよい
大企業に
したいんじゃ!!!!
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な
ぜ
な
ら
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SmartHR コーポレーサイト Our Mission（https://smarthr.co.jp/about/）
目指し
ているモンがでかいんじゃ
（コーポレートミッションです）
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SmartHR Service Vision（https://smarthr.jp/servicevision/）
でかいが実現させたい
（サービスビジョンです）
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かっこよい
大企業に
したいんじゃ!!!!
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かっこよい
大企業に
したいんじゃ!!!!
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なぜ、大企業？
社員規模の変化をみると
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人の増加
2016
600-700
10-20 → 2022.06
6年
増〜〜〜
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600-700
?????
→
2022.06 2028
6年
※個人の想像です
人の増加
増、増〜〜〜
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規模が大きくなって感ずること
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組織的ものづくり力(ぢから)
が圧倒的に必要
規模が大きくなって感ずること
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俯瞰した顧客体験設計、
まだまだやれる...!
最近取り組んでいる事例
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例：コンテンツ
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ヘルプ
ページ
人事労務
情報
例：コンテンツ
利用者
コンテンツが少ない頃はよかった
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ヘルプ
ページ
学習
コンテンツ
人事労務
情報
使い方
ガイド
例：コンテンツ
?
人が増え、コンテンツの数も増え
利用者
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Slide 108 text
ヘルプ
ページ
・・・ ・・・ ・・・ ・・・
学習
コンテンツ
人事労務
情報
使い方
ガイド
例：コンテンツ
どんな目的で、どのコンテンツを活用すればいいのか判断できるのか...
利用者
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ヘルプ
ページ
・・・ ・・・ ・・・ ・・・
学習
コンテンツ
人事労務
情報
使い方
ガイド
例：コンテンツ
使う人も、つくるひと(我々)も
どんな目的で、どのコンテンツを活用すればいいのか判断できるのか...
利用者
作り手
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例：言葉
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人事労務
情報
例：言葉
書き手が少ない頃はよかった
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ヘルプ
ページ
学習
コンテンツ
人事労務
情報
使い方
ガイド
例：言葉
同様に人が増え、コンテンツも増え、
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ヘルプ
ページ
学習
コンテンツ
人事労務
情報
使い方
ガイド
“ひらく” or “とじる” ...?
“SmartHRらしい”
くだけ度合い...? “ラクラク” or “らくらく”
共通した用語、選ぶべき表現、SmartHRらしい表現とはなんなのか、 例：言葉
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ヘルプ
ページ
学習
コンテンツ
人事労務
情報
使い方
ガイド
“ひらく” or “とじる” ...?
“SmartHRらしい”
くだけ度合い...? “ラクラク” or “らくらく”
共通した用語、選ぶべき表現、SmartHRらしい表現とはなんなのか、
俺もわからない...誰もわからない...
例：言葉
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これはコムデだけでできるものでなく
全社横断して取り組むべきものが増え、積極的に協働しています
コムデ 他チーム
他チーム
他チーム
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我々の目指すところでいうと
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いけたか？
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まだまだ。
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SmartHRの規模が大きくなれば
顧客体験も変わる
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顧客体験も変わる
が
SmartHRの規模が大きくなれば
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ポジティブでSmartHRらしい
顧客体験をつくり続けるために
SmartHRがさらに成長しても
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No content
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全社巻き込んでやっていきやす
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!!!!!!!!!!!!!!!!!
ダ
ァッッ
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おわり