猶予は3ヶ月！期限付き専任スクラムマスターの失敗談から学ぶ、チームとの向き合い方 / How to deal with the team

by とうま

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猶予は3ヶ月！期限付き専任スクラムマスターの失敗談から学ぶチームとの向き合い方 Scrum Fest Sendai 2024

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自己紹介 2022年9月にサイボウズ株式会社に入社。 kintone開発チームでスクラムマスターを担当。今年の抱負：アウトプットとうま Masato Ito 2

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本発表について過去勤めていた事業会社に所属していた時の話。チームを支援していく中で、ある失敗をします。その失敗から、チームとの向き合い方についての学びを共有します。チームを支援する上で大事なこと 3

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4 当時の状況について

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役割やチームの状況当時の役割やチームの状況について簡単に紹介。 5 QA兼SM FE QA PO 私チーム構成（合計10名） BE 開発プロセススクラムをベースに開発（スプリントレビューやってない）スプリントは2週間

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当時抱いていた課題感兼任スクラムマスターとして頭の片隅で考えていた課題感 6 職種間の受け渡しリソース効率重視プロセス（スプリントレビュー未実施）フィードバックループが回っていないフィードバック POとチームの垣根つよつよエンジニアへの依存チームサイズ肥大化人・チーム

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当時抱いていた課題感兼任スクラムマスターとして頭の片隅で考えていた課題感 7 職種間の受け渡しリソース効率重視プロセス（スプリントレビュー未実施）フィードバックループが回っていないフィードバック POとチームの垣根つよつよエンジニアへの依存チームサイズ肥大化人・チーム課題への対応に注力できない悩み

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QAを優先してしまいがち第１領域第３領域第４領域第２領域 QAとして注力重要度・高重要度・低緊急度・低緊急度・高 SMとして注力

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QAを優先してしまいがち第１領域第３領域第４領域第２領域 QAとして注力重要度・高重要度・低緊急度・低緊急度・高 SMとして注力どうしてもQAが優先されてしまい、SMがおざなりに

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その他、兼務による影響兼務を言い訳にする QAで評価されてきたキャリア、SMとして評価されないかもしれない QAも担っているしSMとして頑張れないのはしょうがないと自分を正当化する冷静に振り返ると、こんな心理的な面もあったように思うそもそもSMの評価ってどうやるの？評価に関する不安

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11 期限付きスクラムマスター爆誕

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兼任から専任になるための交渉フラットな組織でやりたいといえば挑戦させてもらえる文化。周囲へのスクラムに対する理解もある程度醸成できていた。兼任の弊害を伝え、スクラムマスター専任になりたい旨を相談 SMとして結果を残せるかは懸念そこにコストかけるべきかは見極めたい 12

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兼任から専任になるための交渉フラットな組織でやりたいといえば挑戦させてもらえる文化。周囲へのスクラムに対する理解もある程度醸成できていた。兼任の弊害を伝え、スクラムマスター専任になりたい旨を相談 SMとして結果を残せるかは懸念そこにコストかけるべきかは見極めたい 13 そして誕生したのが期限付き専任スクラムマスター

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期限付き専任スクラムマスターについて 14 スクラムマスターとしての活動期限は３ヶ月 ※ただし、結果を出せれば以降は専任スクラムマスターとして継続する（結果の判定方法は後ほど検討する） 3ヶ月は厳しいかもと思いつつやる気に満ち溢れていたのだが・・・

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15 しかし、このやる気がから回ってあんなことになるなんて当時の僕は知るよしもなかった...

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16 課題への取り組み

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スクラムマスターになってからの進め方やみくもに３ヶ月やっても成果があがらないと考え、見える形に戦略を立てるべきと判断。ロードマップの策定対策を検討注力トピックを厳選チームの観察 17 特に注力トピックを厳選した点は集中する上で大事このステップ自体は、特段悪いやり方ではなさそう

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具体事例：POとの垣根 POとメンバー、POとスクラムマスターそれぞれの関係性があまりうまくいっていなかった。・外注関係のような関係性になっている・シニアエンジニア以外との会話が少ない・誤解を生むコミュニケーション 18 ・コミュニケーションが少ない・信頼関係が築けていない・POを支援することができていないリーダーズインテグレーション毎週1on1 + EMからの支援 PO メンバー SM

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リーダーズインテグレーション匿名による率直なフィードバックを与えるアクティビティ 1 リーダーが心境を表明し、リーダーが退室する 2 リーダーに関することでわいわいする（期待すること／やめてほしいこと、など） 3 メンバーが退室し、代わりにリーダーが入室する 4 誰が言ったかは明かさず、ファシリテーターがリーダーにフィードバックする 5 メンバーが入室する 6 リーダーがフィードバック内容を元に感じたことや考えを共有する参考情報

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施策した効果それぞれの垣根に対して一定の改善に貢献することができた。 20 リーダーズインテグレーション毎週1on1 + EMからの支援 PO メンバー SM 開催１ヶ月後行ったアンケートではPO との関係性に改善が見られた会話を重ねる中でお互いの価値観を共有でき、距離を縮めていけている実感根本解決とは言えないが、多少なりともチーム貢献できた

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専任SMとして活動してみて考える余力や集中できる時間が増えた QAが忙しいという言い訳ができない状況専任でやると決めたことによる覚悟や勇気ゆっくりチームのことを考えられなかったじっくり考えようとしても緊急タスクで中断モチベーションが保ちづらい根が深い問題ほど特に兼任モチベーション高く取り組める専任・・・・・・

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22 立ち込める暗雲

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根本原因への追求 POとの垣根根底の原因 POとの垣根は明らかに目に見えていた課題。しかし、根本的な解決をするには、目に見えていない水面下の原因にアプローチしたい。 POに限らないチームの一体感の醸成が必要なのでは

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チームの一体感を生むための施策チームビルディングをやったことがなかったため、チムビルを実行。チームメンバーがお互いの強みや価値観を知る 24 仕事の進め方や行動規範に関する合意事項明確な成果が得られないどころか、メンバーから不満の声ややる意義がわからないなどの意見が挙がる結果にワーキングアグリーメントドラッカー風エクササイズ軽く共有するだけの時間しかとれず、対話して深くお互いを知るまでには至らず様々な意見が挙がり合意までに時間がかかりすぎ、合意できず

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チームの一体感を生むための施策チームビルディングをやったことがなかったため、チムビルを実行。チームメンバーがお互いの強みや価値観を知る 25 仕事の進め方や行動規範に関する合意事項明確な成果が得られないどころか、メンバーから不満の声ややる意義がわからないなどの意見が挙がる結果にワーキングアグリーメントドラッカー風エクササイズ軽く共有するだけの時間しかとれず、対話して深くお互いを知るまでには至らず様々な意見が挙がり合意までに時間がかかりすぎ、合意できず施策をやる納得感が醸成されていないことが大きな要因チームサイズが大きいことを特に問題視

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26 想定外の失敗

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チームサイズが大きいことによる問題 • 深いディスカッションができない • 合意形成が難しい 10名の場合、45のパスが存在する https://agilepainrelief.com/blog/scrum-team-size.html

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チームの分割チーム分割するにしても納得感の醸成が重要。だが、チームサイズが大きく対話と合意形成が難しい実際はそんな単純に合意できるわけはなかったのだが、、、全員で対話 1on1で各人と対話まずは1on1で一人ひとり対話して納得感の醸成に努める全員で集まる場を設けて合意する

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1on1で各人と対話対話により懸念がでなくなったので納得感の醸成ができたと判断あとは全員集まる場を用意して、合意するだけチーム分割する理由や効果について私メンバー（懸念）懸念に対する説明・・・・・・

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全員で対話納得してもらっているのでスムーズにいくはずだったが・・・ぼくメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバー余裕っしょ

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全員で対話全くの想定外の状況・・・重苦しい雰囲気の中、合意できずに終了メンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバー合意した覚えはない・・・・・・ぼくオワッタ

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32 スクラムマスターの終焉

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スクラムマスターの継続判断アンケートスクラムマスターの継続判断方法：メンバーへのアンケート調査に決定メンバーからの不満が溜まっている可能性を考慮し、まだ期限の３ヶ月まで猶予はあるが中間アンケート調査をすることになった。アンケート結果は・・・

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スクラムマスターの継続判断アンケートスクラムマスターの継続判断方法：メンバーへのアンケート調査に決定メンバーからの不満が溜まっている可能性を考慮し、まだ期限の３ヶ月まで猶予はあるが中間アンケート調査をすることになった。アンケート結果は・・・専任スクラムマスターを推す意見はほぼなかったただし、予想していたほど厳しい意見はなかった

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期限付きスクラムマスターの終焉メンバーへの謝罪期限まで猶予はあったが挽回する自信もなく混乱させた責任もあるため無用な混乱を招いたり強引に進めたことに対する謝罪本気で怒っていたりうんざりしている人がいたわけじゃない（と思う）ので、すんなり受けれいてもらったように思う。それだけが唯一の救い。専任をやめて兼任に戻ることにした

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36 失敗の振り返り

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何が問題だったか？チーム分割という対策にメンバーが納得していないまま推し進めてしまったチームサイズが大きいことによるデメリットをメンバーみんなは実感していない深いディスカッションができない合意形成が難しい責任が分散されてコミットしにくくなる・・・チームサイズ肥大化によるデメリットメンバーからすると身に覚えのない課題を持ち出して、ただただチーム分割をやりたいだけの人に映る

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問題の本質チーム分割をただやりたいだけに見えたというのは間違っていない、というか実際そうだったかも期限付き専任スクラムマスター 3ヶ月以降も専任スクラムマスターでいるために、周りに評価されることを目標にしてしまった 3ヶ月でなんとか実績を残さないと・・・

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どうすればよかったか無理に説得しようとするのではなく、メンバーが気づくまで中長期的に見守っていく姿勢もちろん、メンバーが気づいていない課題感にスポットを当てる取り組み自体も大事ではある、今回はそれを強引に解決しようとしてしまった

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チームとの向き合い方あ、これはマズイ！対策考えなきゃメンバー私チーム分割すべきだ！何としても理解してもらわないと！・・・（必死に説得）なんだか話しづらいメンバー私なんでだろう・・・（チームサイズに関する助言）チーム分割検討してみたい！今回のアプローチ別のアプローチ

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自分との向き合い方チーム分割する理由や効果について私メンバー（懸念）懸念に対する説明・・・・・・本当に納得してくれてるのかなぁ思い返すと自分自身不安もあった自分自身が感じたことを認知する

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振り返りまとめスクラムマスターとしてやるべき目標を見失わないようにするそのためには短期的だけじゃなく中長期的な視野で考えるチームとの向き合い方も重要だが自分ともしっかり向き合う

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43 エピローグ（おまけ）

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現職における専任スクラムマスターの気付き現職に転職後、QAとの兼任スクラムマスターとして振る舞ってきた。今年7月に専任スクラムマスターに転向。 2024年7月 2022年9月現職入社専任スクラムマスターへ転向 44 現職においても兼任だとスクラムマスターに注力できない悩みはあった解決方法は専任になるしかないかも QAとの兼任スクラムマスター専任スクラムマスター

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現職における専任スクラムマスターの気付き短期・長期の幅広い視野で考えられる分、どこが重点ポイントかを整理しておくのが重要やるべきこと見つかるだろうかという漠然とした不安むしろ課題は無限に見つかる課題を挙げすぎて自分の中で優先順位付けができていない状態。マネージャーの1on1で「おもちゃ箱をひっくり返したような」というフィードバックをもらう程に。 1on1 オススメ

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以上です！！ご清聴ありがとうございました！！！ 46