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意思決定者の 役割を引き継ぐ ことになったとき、前任者と周囲から 信頼を得て活躍する ための方法 2024年1月30日 STORES 株式会社 事業統括本部 御守 一樹 @OnMorik ・ツイート歓迎！ #ProductZine ・スクショ拡散も歓迎！ ・後日資料共有あり ・Zoomコメント欄で質問・感想ください！ (最後にQ&Aパート設けます)

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[役割の例] ・CPO/VPoP ・プロダクト責任者 ・マネージャー/リーダー ・PdM ︙ テーマ：意思決定者の「引き継ぎ」 後任 (あなた) 前任者 役割の引き継ぎ

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自己紹介：「引き継ぎ」を3つの視点で経験 役割を自分から 後任に引き継ぐ 2012年〜2019年：グリー社 ・ゲームタイトルのプロダクト責任者・事業責任者 ・複数プロダクトの統括マネジメント → 自分の後任となるプロダクト責任者の成長支援

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自己紹介：「引き継ぎ」を3つの視点で経験 役割を自分から 後任に引き継ぐ 役割を前任者から 自分が引き継ぐ 2012年〜2019年：グリー社 ・ゲームタイトルのプロダクト責任者・事業責任者 ・複数プロダクトの統括マネジメント → 自分の後任となるプロダクト責任者の成長支援 2020年〜：STORES社 ・STORES.jp社の社長から「プロダクト責任者」を引き継ぐために入社 ・コロナ禍のユーザー爆増期間にプロダクトとビジネスを舵取り ・現在は全社横断的な事業統括

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自己紹介：「引き継ぎ」を3つの視点で経験 役割を自分から 後任に引き継ぐ 役割を前任者から 自分が引き継ぐ 横から 引き継ぎを支援 2012年〜2019年：グリー社 ・ゲームタイトルのプロダクト責任者・事業責任者 ・複数プロダクトの統括マネジメント → 自分の後任となるプロダクト責任者の成長支援 2020年〜：STORES社 ・STORES.jp社の社長から「プロダクト責任者」を引き継ぐために入社 ・コロナ禍のユーザー爆増期間にプロダクトとビジネスを舵取り ・現在は全社横断的な事業統括 2021年〜：個人活動 ・スタートアップの戦略・組織構築支援 ・各社のフェーズ進展に伴う創業社長からのプロダクト責任者の引き継ぎ を支援 ・採用 + 入社後の立ち上がり をサポート

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目次 ● [前提] 今日、持ち帰っていただきたいもの ○ 引き継ぎの「成功」 ○ 引き継ぎに必要な信頼構築 ● [Part1] 引き継ぎを成功させる3つのポイント ○ Tips：1on1への処方箋 ○ Tips：ドミノ倒し的な信頼獲得 ● [Part2] 前任者に聞く 「私への引き継ぎ、どうでした？」 ○ どんな人に役割を引き継ぎたいと思っていた？ ○ ゴールイメージとして いつの時点でどうなっていてほしかった？ ○ 役割を引き継ぎしてよかったことは？ ● [まとめ]

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目次 ● [前提] 今日、持ち帰っていただきたいもの ○ 引き継ぎの「成功」 ○ 引き継ぎに必要な信頼構築 ● [Part1] 引き継ぎを成功させる3つのポイント ○ Tips：1on1への処方箋 ○ Tips：ドミノ倒し的な信頼獲得 ● [Part2] 前任者に聞く 「私への引き継ぎ、どうでした？」 ○ どんな人に役割を引き継ぎたいと思っていた？ ○ ゴールイメージとして いつの時点でどうなっていてほしかった？ ○ 役割を引き継ぎしてよかったことは？ ● [まとめ]

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今日、持ち帰っていただきたいもの：引き継ぎの「成功」法 Lv.1 前任者から 役割を引き継ぐ (肩書の変化)

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Lv.1 前任者から 役割を引き継ぐ (肩書の変化) Lv.2 前任者と周囲からの 信頼を獲得する (印象の変化) 今日、持ち帰っていただきたいもの：引き継ぎの「成功」法

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Lv.1 前任者から 役割を引き継ぐ (肩書の変化) Lv.2 前任者と周囲からの 信頼を獲得する (印象の変化) Lv.3 新しい意思決定者 として活躍する (実際の成果の変化) 今日、持ち帰っていただきたいもの：引き継ぎの「成功」法

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Lv.1 前任者から 役割を引き継ぐ (肩書の変化) Lv.2 前任者と周囲からの 信頼を獲得する (印象の変化) Lv.3 新しい意思決定者 として活躍する (実際の成果の変化) 引き継ぎの成功 = 「活躍」 今日、持ち帰っていただきたいもの：引き継ぎの「成功」法

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Lv.1 前任者から 役割を引き継ぐ (肩書の変化) Lv.2 前任者と周囲からの 信頼を獲得する (印象の変化) Lv.3 新しい意思決定者 として活躍する (実際の成果の変化) 引き継ぎの成功 = 「活躍」 単なる肩書の変化ではなく 「信頼の獲得」を経て 「活躍」 に至るまでの実践的な方法論 今日、持ち帰っていただきたいもの：引き継ぎの「成功」法

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[役割の例] ・CPO/VPoP ・プロダクト責任者 ・マネージャー/リーダー ・PdM ︙ 引き継ぎに必要な信頼構築 後任 (あなた) 前任者 役割の引き継ぎ

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[役割の例] ・CPO/VPoP ・プロダクト責任者 ・マネージャー/リーダー ・PdM ︙ 引き継ぎに必要な信頼構築 後任 (あなた) 前任者 役割の引き継ぎ 前任者 との信頼構築

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引き継ぎに必要な信頼構築 後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム [役割の例] ・CPO/VPoP ・プロダクト責任者 ・マネージャー/リーダー ・PdM ︙ 例) エンジニア 例) ビジネス 役割の引き継ぎ

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引き継ぎに必要な信頼構築 後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム [役割の例] ・CPO/VPoP ・プロダクト責任者 ・マネージャー/リーダー ・PdM ︙ 例) エンジニア 例) ビジネス 役割の引き継ぎ 周囲 との信頼構築

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とはいえ：「引き継ぎ」を取り巻く苦悩 前任者のままの方が よかったと周囲に 思われているのでは 毎日やることが 多くて疲れる 今Q中に引き継ぎ ってスケジュール的 に無理そう 新しく担当する プロダクト・顧客・ 事業が分からない 困りごとを 話せる相手がいない 前任者が やっていたようには うまくできない 担ったことがない 役割をやれるか不安 キャリアのために このチャンスで 成功を収めたい 自分はちゃんと やれているのか 自信がない

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私自身の経験

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私自身の経験

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私自身の経験

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[前提] 今日、持ち帰って いただきたいもの 完

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目次 ● [前提] 今日、持ち帰っていただきたいもの ○ 引き継ぎの「成功」 ○ 引き継ぎに必要な信頼構築 ● [Part1] 引き継ぎを成功させる3つのポイント ○ Tips：1on1への処方箋 ○ Tips：ドミノ倒し的な信頼獲得 ● [Part2] 前任者に聞く 「私への引き継ぎ、どうでした？」 ○ どんな人に役割を引き継ぎたいと思っていた？ ○ ゴールイメージとして いつの時点でどうなっていてほしかった？ ○ 役割を引き継ぎしてよかったことは？ ● [まとめ]

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引き継ぎを成功させる3つのポイント ① 現状のSync

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引き継ぎを成功させる3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解

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引き継ぎを成功させる3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針

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引き継ぎを成功させる3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針 この3つを、 この順番で。

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引き継ぎを成功させる3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針 土台から順に 積み上げる

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引き継ぎを成功させる3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針 以降、この3つのポイントについて ・どういうことか？ ・ここが欠けるとどうなる？ ・実際に何をすべきか？ ・具体的な取り組み例 の順に解説していく

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引き継ぎを成功させる3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針

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① 現状のSync：どういうことか？ 「思考の前提条件」を前任者と揃える どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：どういうことか？ 「思考の前提条件」を前任者と揃える 前任者の見ている景色を知る ● 前任者の思い ● 少し先の未来として見えているもの ● 直近の課題として困っていること ● 過去の経緯として把握すべきこと 　→「わからないこと」を全て解消する どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：どういうことか？ 「思考の前提条件」を前任者と揃える 前任者の見ている景色を知る コアの考え方をすり合わせる ● 前任者の思い ● 少し先の未来として見えているもの ● 直近の課題として困っていること ● 過去の経緯として把握すべきこと 　→「わからないこと」を全て解消する ● 前任者が「自分と同じものを見たら、同じよう な判断をしてくれるだろう」とあなたを信頼で きるように ● 前任者が「この人になら船の漕ぎ手を任せられ そう」と感じられるように ● タイプは違っていても良いが、コアの部分はす り合わせる どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：これが欠けるとどうなるか？ 1/2 次のステップに進むための土台が作られない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：これが欠けるとどうなるか？ 1/2 次のステップに進むための土台が作られない 課題を特定できない ● 課題を特定せず、WHYを明らかにせず、いき なりHOWに入ってしまうプロダクトマネー ジャーって... どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：これが欠けるとどうなるか？ 1/2 次のステップに進むための土台が作られない 課題を特定できない 次のステップで道を踏み外す ● 課題を特定せず、WHYを明らかにせず、いき なりHOWに入ってしまうプロダクトマネー ジャーって... ● 「過去」を探索して捉えようとする時に、膨大 な情報の中で筋を外してしまう ● 「未来の方針」を作っても、現状の課題に即さ ないため会社にとって意味のあるものにならな い どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：これが欠けるとどうなるか？ 2/2 「前任者の気持ち」が引き継がれない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：これが欠けるとどうなるか？ 2/2 「前任者の気持ち」が引き継がれない 組織図の変化に 気持ちがついてこない ● 前任者があなたに任せ切ってくれない ○ 形式的に「役職」「権限」を引き継いで いても、現実の実態として口出しが発生 してしまう ● 前任者の口出し = 神の一声 ○ 周囲に対して「まだこの人には任せてい ないんだな・信頼していないんだな」と いう印象・メッセージが伝わる どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：これが欠けるとどうなるか？ 2/2 「前任者の気持ち」が引き継がれない 組織図の変化に 気持ちがついてこない 新しい意思決定者としての 成長経験が積めない ● 前任者があなたに任せ切ってくれない ○ 形式的に「役職」「権限」を引き継いで いても、現実の実態として口出しが発生 してしまう ● 前任者の口出し = 神の一声 ○ 周囲に対して「まだこの人には任せてい ないんだな・信頼していないんだな」と いう印象・メッセージが伝わる ● 周囲からの情報、質問、キメの依頼が依然とし て前任者に集まってしまう ○ 新しい意思決定者として「意思決定」を 引き継ぐ機会を失い続けることになる ● 結果として、意思決定者としての経験値が積め ず、引き継ぎが進まない、という負のスパイラ ルに陥る どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：何をすべきか？ 前任者と1対1の対話 ● とにかく対話、対話、対話 ● 1on1をする ○ MTGやDMでは不十分 どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：何をすべきか？ 前任者と1対1の対話 同じものを見て、 考えたことを共有し合う ● とにかく対話、対話、対話 ● 1on1をする ○ MTGやDMでは不十分 ● 互いの着眼点や思考のクセについて、共通点と 相違点を認識し合う ● 同じインプットをして、アウトプットの差分を 確かめる ○ 例）競合のリリース・決算を読み解く ○ 例）メンバーからの質問に対応する ○ 例）顧客からの要望に返答する どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：STORESでの具体例 ● 対話メモは35万文字 ● 話題がなくなる、なんてことはありえない ○ スタートアップは毎日状況が変わる ○ 話題がないのではなく、準備がないだけ 8ヶ月間 毎日1時間の1on1 どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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① 現状のSync：STORESでの具体例 ● 対話メモは35万文字 ● 話題がなくなる、なんてことはありえない ○ スタートアップは毎日状況が変わる ○ 話題がないのではなく、準備がないだけ ● 60分1本勝負 ○ 前半30分で１冊の本を高速で読む ○ 後半30分で内容について議論 ● 限られた時間の中でどの情報に着目するか、ど こに関心を持つか、が分かると、相手の知識、 これまでの経験のバックグラウンド、思考のク セが分かる ● 60分で終了するので時間もかからない ● 積読の解消にもなる 8ヶ月間 毎日1時間の1on1 ペア読書 どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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引き継ぎTips① 1on1への 処方箋

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引き継ぎTips：1on1への処方箋 前任者を含めたMTGで 頻繁に話しているし DMでも相談できるので 1on1までは実施してない [第1段階] そもそも やってない

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引き継ぎTips：1on1への処方箋 前任者を含めたMTGで 頻繁に話しているし DMでも相談できるので 1on1までは実施してない MTGでは不十分。1on1をしよう。 ● MTGで「あなたのパフォーマンスについて」が アジェンダになることはない ● 前任者とあなたが、「あなたへの引き継ぎ」に ついて明確に話す場 = 1on1 が必要 [第1段階] そもそも やってない

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引き継ぎTips：1on1への処方箋 前任者を含めたMTGで 頻繁に話しているし DMでも相談できるので 1on1までは実施してない 前任者も自分も忙しく 差し込みも多いので 1on1はSkipになりがち MTGでは不十分。1on1をしよう。 ● MTGで「あなたのパフォーマンスについて」が アジェンダになることはない ● 前任者とあなたが、「あなたへの引き継ぎ」に ついて明確に話す場 = 1on1 が必要 [第1段階] そもそも やってない [第2段階] やってるが SKIPしがち

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引き継ぎTips：1on1への処方箋 前任者を含めたMTGで 頻繁に話しているし DMでも相談できるので 1on1までは実施してない 前任者も自分も忙しく 差し込みも多いので 1on1はSkipになりがち MTGでは不十分。1on1をしよう。 ● MTGで「あなたのパフォーマンスについて」が アジェンダになることはない ● 前任者とあなたが、「あなたへの引き継ぎ」に ついて明確に話す場 = 1on1 が必要 SKIPしてはならない。鉄の意志で実施しよう。 ● 1on1のスキップは「相手のことを大事にして いない」というメッセージになってしまう ● 引き継ぎを成功させるための大事な工程 [第1段階] そもそも やってない [第2段階] やってるが SKIPしがち

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引き継ぎTips：1on1への処方箋 前任者を含めたMTGで 頻繁に話しているし DMでも相談できるので 1on1までは実施してない 前任者も自分も忙しく 差し込みも多いので 1on1はSkipになりがち 定期的に1on1を 実施しているうちに 話題がなくなってくる MTGでは不十分。1on1をしよう。 ● MTGで「あなたのパフォーマンスについて」が アジェンダになることはない ● 前任者とあなたが、「あなたへの引き継ぎ」に ついて明確に話す場 = 1on1 が必要 SKIPしてはならない。鉄の意志で実施しよう。 ● 1on1のスキップは「相手のことを大事にして いない」というメッセージになってしまう ● 引き継ぎを成功させるための大事な工程 [第1段階] そもそも やってない [第2段階] やってるが SKIPしがち [第3段階] やってるうちに 話題がなくなる

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引き継ぎTips：1on1への処方箋 前任者を含めたMTGで 頻繁に話しているし DMでも相談できるので 1on1までは実施してない 前任者も自分も忙しく 差し込みも多いので 1on1はSkipになりがち 定期的に1on1を 実施しているうちに 話題がなくなってくる MTGでは不十分。1on1をしよう。 ● MTGで「あなたのパフォーマンスについて」が アジェンダになることはない ● 前任者とあなたが、「あなたへの引き継ぎ」に ついて明確に話す場 = 1on1 が必要 SKIPしてはならない。鉄の意志で実施しよう。 ● 1on1のスキップは「相手のことを大事にして いない」というメッセージになってしまう ● 引き継ぎを成功させるための大事な工程 話題がなくなることはない。準備が不足している。 ● 情報の不足 ○ 見てない/聞いてない/調べてない ● 思考の不足 ● 情熱の不足 ○ 関係性構築のための「真剣な雑談」 [第1段階] そもそも やってない [第2段階] やってるが SKIPしがち [第3段階] やってるうちに 話題がなくなる

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引き継ぎを成功させる3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針

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② 過去の理解：どういうことか？ 「過去の積み重ね」を理解して、リスペクト どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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② 過去の理解：どういうことか？ 「過去の積み重ね」を理解して、リスペクト どんな「現状」も 「過去の積み重ね」 ● ついさっき一瞬で誰かが作ったものではない ● 誰かが悪意を持って構築してきたわけではない ● あらゆる都合が折り重なって現在に至っている どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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② 過去の理解：どういうことか？ 「過去の積み重ね」を理解して、リスペクト どんな「現状」も 「過去の積み重ね」 今いる人へのリスペクト ● ついさっき一瞬で誰かが作ったものではない ● 誰かが悪意を持って構築してきたわけではない ● あらゆる都合が折り重なって現在に至っている ● 目の前にプロダクトが存在するのは、過去にプ ロダクトと組織を作ってきた人たちがいるから ● 今いる人たちは序盤戦を戦ってきた戦士たち どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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② 過去の理解：これが欠けるとどうなるか？ 組織における「心の問題」を突破できない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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② 過去の理解：これが欠けるとどうなるか？ 組織における「心の問題」を突破できない 「負債」扱いしてしまう ● 目に映る全てが「負債」に見えてしまう ● その気持ちは言葉や態度となって出てきてしま う ● それは、今いる人たちの過去の取り組みを全否 定することになる どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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② 過去の理解：これが欠けるとどうなるか？ 組織における「心の問題」を突破できない 「負債」扱いしてしまう 周囲を巻き込めない ● 目に映る全てが「負債」に見えてしまう ● その気持ちは言葉や態度となって出てきてしま う ● それは、今いる人たちの過去の取り組みを全否 定することになる ● 自分に対するリスペクトを欠いている人につい ていきたいと思うか？ ● そんな人に、独自のカラーをいきなり出されて も、周囲はそれに染まりたくない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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② 過去の理解：何をすべきか？ 積み重ねを知る ● 「現在」に至るまでの経緯を把握する ● プロダクト、ユーザー、経営、組織、ビジネス について。知るべきことはたくさんある。 どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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② 過去の理解：何をすべきか？ 積み重ねを知る まず自分を疑う ● 「現在」に至るまでの経緯を把握する ● プロダクト、ユーザー、経営、組織、ビジネス について。知るべきことはたくさんある。 ● あなたが考えつくようなことは、過去に誰かが 考えている ● 疑問点が出てきたら、まずは過去の経緯・討論 ログ・他社の状況を探索する どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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② 過去の理解：STORESでの具体例 ● ユーザーからサポートへの問い合わせ、ビジネ スチームからの開発要望リストを全部見る ● 1つずつ、仕様を理解して、競合を調べて、過 去の経緯や検討ログを探索する ● その上で自分なりの考察をまとめて、周囲に シェアして、フィードバックをもらう 過去の経緯や開発難易度など、より深い 情報が集まる ● （むちゃくちゃ疲れるし時間がかかる） チケット100本ノック どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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② 過去の理解：STORESでの具体例 ● ユーザーからサポートへの問い合わせ、ビジネ スチームからの開発要望リストを全部見る ● 1つずつ、仕様を理解して、競合を調べて、過 去の経緯や検討ログを探索する ● その上で自分なりの考察をまとめて、周囲に シェアして、フィードバックをもらう 過去の経緯や開発難易度など、より深い 情報が集まる ● （むちゃくちゃ疲れるし時間がかかる） ● 一定時間自分でリサーチしたら、社内で有識者 を探して直接聞く ○ 社内情報を1人で探索しているだけではわ からないことが多い ○ 「そもそも誰が何を知っているのか」が わからない問題 ● チャットだと逆に時間がかかるので、30分時間 をもらって一気に聞く ● 聞いた情報は整理・ドキュメント化してシェア だいたい、他の人も実はわかってない チケット100本ノック 人に聞く どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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引き継ぎを成功させる3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針

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③ 未来の方針：どういうことか？ 新しい意思決定者として、成果を出すための方針 どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：どういうことか？ 新しい意思決定者として、成果を出すための方針 あくまで土台は 現状のSyncと、過去の理解 ● 新しい責任者として、自分のカラーを出した い、裁量を活かしたいという気持ちはわかる ● が、必要なのはあなたのエゴではなく、課題の 解決 ● そのためにはまず、前任者と現状課題をSync し、過去の理解をして、今いる人たちへのリス ペクトを土台として備える どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：どういうことか？ 新しい意思決定者として、成果を出すための方針 あくまで土台は 現状のSyncと、過去の理解 土台の上に、 自分の意思と意志を乗せる ● 新しい責任者として、自分のカラーを出した い、裁量を活かしたいという気持ちはわかる ● が、必要なのはあなたのエゴではなく、課題の 解決 ● そのためにはまず、前任者と現状課題をSync し、過去の理解をして、今いる人たちへのリス ペクトを土台として備える ● 整えた土台の上に自分のカラーを乗せる ● 自分の経験や強みを活かして自分のスタイルで ○ ロジック、デザイン、技術、ユーザー理 解度、情熱、... ● 「で、結局どうする？」に答える ● 周囲の気持ちを巻き込んでいけるように ● これによって成果を出すことが「活躍」であ り、「引き継ぎの成功」 どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：これが欠けるとどうなるか？ 状況が変わらない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：これが欠けるとどうなるか？ 状況が変わらない 社内の努力は ユーザーには関係ない ● ここまで到達するだけでも、社内では相当な努 力や取り組みが必要 ● しかし、引き継ぎによる「社内での頑張り」は ユーザーに1ミリも関係ない ○ 社内で議論しているだけでは、プロダク トも事業も前に進んでいない ● まだ引き継ぎは成功していない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：これが欠けるとどうなるか？ 状況が変わらない 社内の努力は ユーザーには関係ない とはいえ、ここまでくれば なんとかなる！ ● ここまで到達するだけでも、社内では相当な努 力や取り組みが必要 ● しかし、引き継ぎによる「社内での頑張り」は ユーザーに1ミリも関係ない ○ 社内で議論しているだけでは、プロダク トも事業も前に進んでいない ● まだ引き継ぎは成功していない ● 「現状課題」と「過去経緯」を理解して土台を 固めているから、筋を外したものにはならない ● 多少、方針の精度が低くても、周囲の有識者た ちがフォローしてくれるはず ○ それだけの信頼関係を作れているはず ● ユーザー体験・事業・組織が実際に上向くま で、やり続けよう どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：何をすべきか？ 一枚絵を描く ● 過去の経緯を踏まえて、現状課題を整理して、 その解決方針が分かるもの ○ みんなが参照して見れるもの ● ロードマップには複数の軸でリズムを作る ○ 例）負債回収 / 運用 / 不確実な投資 ○ 例）ボトムアップ要望/トップダウン方針 ○ 小さくてもいいから機能を出す どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：何をすべきか？ 一枚絵を描く あなたの感情ではなく 会社の成功を ● 過去の経緯を踏まえて、現状課題を整理して、 その解決方針が分かるもの ○ みんなが参照して見れるもの ● ロードマップには複数の軸でリズムを作る ○ 例）負債回収 / 運用 / 不確実な投資 ○ 例）ボトムアップ要望/トップダウン方針 ○ 小さくてもいいから機能を出す ● 自説や教科書的な方法論にこだわらず、柔軟に ○ オレオレ手法ではなく、いま目の前にあ るこの会社における課題を解決するため に最適なアプローチを考える ● 全員に良い顔をしようとしない ○ 誰にも嫌われたくないのは自然な感情 ○ が、非現実的なプランは結果的に嘘をつ くことになってしまう。失望させる。 ○ 長期的には社内で信頼を維持できない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：STORESでの具体例（策定した方針） ● コロナ禍による爆発的なユー ザー増によって数年分の未来 が先に来てしまった ● ユーザー数の増加、各ユー ザーにおけるGMV成長に対 する「プロダクトの耐久力」 を上げる ● 増大するリスクへの対策 ● マーケ投資でさらに入ってき てしまう前に、穴を塞ぐ [短期] バケツの穴を塞ぐ どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：STORESでの具体例（策定した方針） ● コロナ禍による爆発的なユー ザー増によって数年分の未来 が先に来てしまった ● ユーザー数の増加、各ユー ザーにおけるGMV成長に対 する「プロダクトの耐久力」 を上げる ● 増大するリスクへの対策 ● マーケ投資でさらに入ってき てしまう前に、穴を塞ぐ ● 個別要望は後回しにする ● 普通に考えて標準的に必要な 機能を埋める [短期] バケツの穴を塞ぐ [中期] 標準機能を具備 どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：STORESでの具体例（策定した方針） ● コロナ禍による爆発的なユー ザー増によって数年分の未来 が先に来てしまった ● ユーザー数の増加、各ユー ザーにおけるGMV成長に対 する「プロダクトの耐久力」 を上げる ● 増大するリスクへの対策 ● マーケ投資でさらに入ってき てしまう前に、穴を塞ぐ ● 個別要望は後回しにする ● 普通に考えて標準的に必要な 機能を埋める [短期] バケツの穴を塞ぐ [中期] 標準機能を具備 ● 既存プロダクト開発よりも、 新規プロダクト開発にリソー スを寄せる ● 既存プロダクトで、社内リ ソースだけでなく外部のリ ソースを活用できるような仕 組みを作る（外部公開API) [長期] マルチプロダクト どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：STORESでの具体例（結果） ● ユーザーの「負担軽減」に フォーカスした開発 ● 不正決済金額が激減 [短期] バケツの穴を塞ぐ ※ 数値は出せないのでイメージ どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：STORESでの具体例（結果） ● ユーザーの「負担軽減」に フォーカスした開発 ● 不正決済金額が激減 ● 「配送日指定」「アイテム動 画」「品番管理」リリース [短期] バケツの穴を塞ぐ [中期] 標準機能を具備 ※ 数値は出せないのでイメージ どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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③ 未来の方針：STORESでの具体例（結果） ● ユーザーの「負担軽減」に フォーカスした開発 ● 不正決済金額が激減 ● 「配送日指定」「アイテム動 画」「品番管理」リリース [短期] バケツの穴を塞ぐ [中期] 標準機能を具備 ● 「STORES レジ」リリース ● 「外部公開API」リリース [長期] マルチプロダクト ※ 数値は出せないのでイメージ どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例

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引き継ぎTips② ドミノ倒し的な 信頼獲得

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引き継ぎTips②：ドミノ倒し的な信頼獲得 後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム 例) エンジニア 例) ビジネス

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引き継ぎTips②：ドミノ倒し的な信頼獲得 後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム 例) エンジニア 例) ビジネス 信頼関係 前任者とのSyncで 信頼関係を構築

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後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム 例) エンジニア 例) ビジネス 信頼関係 自信・迫力・説得力 が出てくる 自信 迫力 説得力 引き継ぎTips②：ドミノ倒し的な信頼獲得

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後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム 例) エンジニア 例) ビジネス 信頼関係 自信 迫力 説得力 引き継ぎTips②：ドミノ倒し的な信頼獲得

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後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム 例) エンジニア 例) ビジネス 信頼関係 「前任者と信頼関係が 構築されている状況」 と「説得力」に対して 周囲が信頼感を持つ 信頼感 信 頼 感 自信 迫力 説得力 引き継ぎTips②：ドミノ倒し的な信頼獲得

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後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム 例) エンジニア 例) ビジネス 信頼感 信 頼 感 引き継ぎTips②：ドミノ倒し的な信頼獲得

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後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム 例) エンジニア 例) ビジネス 信頼感 信頼感 信頼感 信 頼 感 引き継ぎTips②：ドミノ倒し的な信頼獲得

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後任 (あなた) 前任者 あなたの チーム 他の リーダー 他の チーム 他の リーダー 他の チーム 例) エンジニア 例) ビジネス 信頼感 信頼感 信頼感 信 頼 感 引き継ぎTips②：ドミノ倒し的な信頼獲得 「ステークホルダー たちが信頼を寄せて いる状況」に対して 組織全体が信頼感を 持つ

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[Part1] 引き継ぎを成功させる 3つのポイント 完

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目次 ● [前提] 今日、持ち帰っていただきたいもの ○ 引き継ぎの「成功」 ○ 引き継ぎに必要な信頼構築 ● [Part1] 引き継ぎを成功させる3つのポイント ○ Tips：1on1への処方箋 ○ Tips：ドミノ倒し的な信頼獲得 ● [Part2] 前任者に聞く 「私への引き継ぎ、どうでした？」 ○ どんな人に役割を引き継ぎたいと思っていた？ ○ ゴールイメージとして いつの時点でどうなっていてほしかった？ ○ 役割を引き継ぎしてよかったことは？ ● [まとめ]

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前任者にインタビュー 「私への引き継ぎ、どうでした？」 Q1: どんな人に役割を引き継ぎたいと思っていた？ Q2: ゴールイメージとして、いつの時点でどうなっていてほしかった？ Q3: 役割を引き継ぎしてよかったことは？

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引き継ぎに立ち向かうマインド 前任者と同じ じゃなくていい ・前任者と似ていると、周囲から比べられてしまう ・前任者と似ていない方が「新しい強みを持った人」として受け入れられやすい → 「前任者のように」できている必要はない。自信を持って自分なりの方法で。

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引き継ぎに立ち向かうマインド 前任者と同じ じゃなくていい 引き継ぎは 時間がかかる ・前任者と似ていると、周囲から比べられてしまう ・前任者と似ていない方が「新しい強みを持った人」として受け入れられやすい → 「前任者のように」できている必要はない。自信を持って自分なりの方法で。 ・そもそも意思決定者の担うミッションは短期的なものではない ・当然、目に見える成果が出るのには時間がかかる ・1ヶ月とか3ヶ月とかでは到底無理 → 半年、1年というスパンで自分なりの成果を出せれば良い

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引き継ぎに立ち向かうマインド 前任者と同じ じゃなくていい 引き継ぎは 時間がかかる 引き継ぎは すばらしい ・前任者と似ていると、周囲から比べられてしまう ・前任者と似ていない方が「新しい強みを持った人」として受け入れられやすい → 「前任者のように」できている必要はない。自信を持って自分なりの方法で。 ・そもそも意思決定者の担うミッションは短期的なものではない ・当然、目に見える成果が出るのには時間がかかる ・1ヶ月とか3ヶ月とかでは到底無理 → 半年・1年というスパンで自分なりの成果を出せれば良い ・「引き継ぎ」は単なる「人員のスイッチ」ではない ・会社にとって、新しい視点が加わる。前任者に依存せず物事が進められる。 ・個人にとって、価値ある成長機会。新しいキャリアが切り拓かれる。 → 会社とキャリアに「新しい地層」を積み重ねる行為

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[Part2] 前任者インタビュー 「私への引き継ぎ、どうでした？」 完

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目次 ● [前提] 今日、持ち帰っていただきたいもの ○ 引き継ぎの「成功」 ○ 引き継ぎに必要な信頼構築 ● [Part1] 引き継ぎを成功させる3つのポイント ○ Tips：1on1への処方箋 ○ Tips：ドミノ倒し的な信頼獲得 ● [Part2] 前任者に聞く 「私への引き継ぎ、どうでした？」 ○ どんな人に役割を引き継ぎたいと思っていた？ ○ ゴールイメージとして いつの時点でどうなっていてほしかった？ ○ 役割を引き継ぎしてよかったことは？ ● [まとめ]

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引き継ぎを「成功」させる方法 「成功」とは 「信頼獲得」を経た「活躍」

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引き継ぎを「成功」させる方法 「成功」とは 「信頼獲得」を経た「活躍」 引き継ぎを成功させる 方法論 3つのステップ 　① 現状のSync ● 前任者と前提条件を揃える 　② 過去の理解 ● 経緯の把握とリスペクト 　③ 未来の方針 ● 土台の上に成果を作る

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引き継ぎを「成功」させる方法 「成功」とは 「信頼獲得」を経た「活躍」 引き継ぎを成功させる 方法論 3つのステップ 　① 現状のSync ● 前任者と前提条件を揃える 　② 過去の理解 ● 経緯の把握とリスペクト 　③ 未来の方針 ● 土台の上に成果を作る 2つのTIPS 　[1] 1on1で対話、対話、対話 ● 必ずやる。SKIPしない。話題はある。 　[2] 信頼獲得はドミノ倒し式に ● 前任者 → ステークホルダー → 全体 の順

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引き継ぎを「成功」させる方法 「成功」とは 「信頼獲得」を経た「活躍」 引き継ぎを成功させる 方法論 引き継ぎに立ち向かう マインド 3つのステップ 　① 現状のSync ● 前任者と前提条件を揃える 　② 過去の理解 ● 経緯の把握とリスペクト 　③ 未来の方針 ● 土台の上に成果を作る 2つのTIPS 　[1] 1on1で対話、対話、対話 ● 必ずやる。SKIPしない。話題はある。 　[2] 信頼獲得はドミノ倒し式に ● 前任者 → ステークホルダー → 全体 の順 「前任者のように」できなくてもいい ● むしろ似てない方が比べられなくて有利 ● 自信を持って自分の強みを活かす

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引き継ぎを「成功」させる方法 「成功」とは 「信頼獲得」を経た「活躍」 引き継ぎを成功させる 方法論 引き継ぎに立ち向かう マインド 3つのステップ 　① 現状のSync ● 前任者と前提条件を揃える 　② 過去の理解 ● 経緯の把握とリスペクト 　③ 未来の方針 ● 土台の上に成果を作る 2つのTIPS 　[1] 1on1で対話、対話、対話 ● 必ずやる。SKIPしない。話題はある。 　[2] 信頼獲得はドミノ倒し式に ● 前任者 → ステークホルダー → 全体 の順 「前任者のように」できなくてもいい ● むしろ似てない方が比べられなくて有利 ● 自信を持って自分の強みを活かす 時間がかかってもいい ● 意思決定者の仕事は時間軸が長いのだから当然 ● 半年・1年というスパンで自分なりの結果が出 れば良い

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引き継ぎを「成功」させる方法 「成功」とは 「信頼獲得」を経た「活躍」 引き継ぎを成功させる 方法論 引き継ぎに立ち向かう マインド 3つのステップ 　① 現状のSync ● 前任者と前提条件を揃える 　② 過去の理解 ● 経緯の把握とリスペクト 　③ 未来の方針 ● 土台の上に成果を作る 2つのTIPS 　[1] 1on1で対話、対話、対話 ● 必ずやる。SKIPしない。話題はある。 　[2] 信頼獲得はドミノ倒し式に ● 前任者 → ステークホルダー → 全体 の順 「前任者のように」できなくてもいい ● むしろ似てない方が比べられなくて有利 ● 自信を持って自分の強みを活かす 時間がかかってもいい ● 意思決定者の仕事は時間軸が長いのだから当然 ● 半年・1年というスパンで自分なりの結果が出 れば良い 会社とキャリアに新しい地層を積み重ねる行為 ● 会社に新しい視点が加わる ● あなたのキャリアが切り拓かれる、お金で買え ない成長機会

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意思決定者の 役割を引き継ぐ ことになったとき、前任者と周囲から 信頼を得て活躍する ための方法 完

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Q&A Zoomコメント欄の 質問に答えます！ お気軽にご記載ください！

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Appendix (時間が余った時に)

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Appendix① 35万字の1on1 具体的な手法 何をそんなに話すの？ ● 8ヶ月間、毎日1時間（だいたい夕方） ● アジェンダは共通docsを用意して、双方が持ち 寄る ○ 相談、質問、悩み、共有、雑談 ● 最初の3ヶ月(2020年1月~3月)は対面 ○ 会議室 ○ コーヒーに行く ○ 散歩 → 同じ物理空間にいると「場の記憶」が残る ● コロナ発生以降はリモート ○ 必ずカメラはON ● その日に起こったこと・見たこと + それについ て考えたこと ○ インプットに対するアウトプット ● プロダクト・組織・事業に対して思うこと ○ ふわーっとしたことでもなんでも ○ 固まっていない生煮えのうちに話してし まうのが大事 ● 前任者にとっても新しい悩みがある ○ 役割を後任に引き継いだということは、 前任者自身も新しいチャレンジをしてい るということ

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Appendix② 「似てない」後任に引き継ぐ難しさ 似ている方がラク 似てないと大変 ● 採用しやすい ● 安心する ● 話が通じやすい → 普通は後任に「自分と似ている人」を選びがち ● 前任者にとって、簡単な決断ではなかった ○ 「全く似ていない人を採用するのは勇気 が必要だった」 ○ 「過去の反省から学んだ」 ● Syncにコストがかかる ○ 互いの着眼点や思考のクセを捉えるのに 時間がかかる ● コアの考え方に共通点が必要 ○ それをSyncの中で見つけ出す ○ 例）プロダクト開発で一番大事にするこ とは何か？ → このハードルを越えた先にメリットが生じる

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意思決定者の 役割を引き継ぐ ことになったとき、前任者と周囲から 信頼を得て活躍する ための方法 ご視聴ありがとう ございました！