©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved Eric Naiburg| COO Scrum.org 1 How Scrum Helps to Drive Innovation スクラムがどのように イノベーション推進に役立つか Scrum Sunrise October 2024 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Eric Naiburg • COO Scrum.org • [email protected] • linkedin.com/in/eric-naiburg-b39156/ • Author UML for Database Design and UML for Mere Mortals 2 A Little Bit About Me 私について少し… 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • 1,025,000 Certification holders • 460,000 Students taught • 1.2 million monthly website visits • 350 Licensed Trainers • 48 Countries • 201 Partners 3 Who is Scrum.org Ken Schwaber ケン・シュウェイバー Scrum.org Founder, Chairman and Co-creator of Scrum • 1,025,000人の認定資格保持者 • 460,000人の受講者 • 月間120万のウェブサイト訪問 • 350人の認定トレーナー • 48か国 • 201のパートナー Scrum.orgとは 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved 4 The New Normal Unknown Time Unknown Time Industrial view of change Post Industrial view of change Efficiency Change Change Efficiency 工業化時代の 変化に対する見方 未知 時間 効率 効率 未知 変化 変化 ポスト工業化時代の 変化に対する見方 時間 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Decide on what you want to focus on (Business Strategy) • Build teams around customers / problems / outcomes • Support and empower those teams to deliver value • Create an organization that creates the environment for success • Do, Learn, Plan, Do, Learn, Plan, Do… • Review everything frequently to ensure you are going in the right direction • Manage, size, dependencies and impediments 5 Working in this New Normal is Not Simple Agile Design Thinking Lean Startup Flow アジャイル フロー デザイン思考 リーンスタートアップ このNew Normalの中で働くことは単純ではない • 何に焦点を当てるかを決定す る（ビジネス戦略） • 顧客 / 問題 / 成果を中心に チームを構築する • 価値を提供するためにチーム を支援し、エンパワーメントする • 成功のための環境を創出する 組織を作る • 行動し、学び、計画し、再び 行動し、学び、計画する… • 正しい方向に進んでいるかを 確認するために、すべてを頻繁 に見直す • 管理し、サイズを調整し、依存 関係や障害を解消する 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Business Strategy is complex and unclear • Teams built around skills, applications, departments • Lack of empowerment and support • Organization is focused on risk not innovation • Plan, plan, discuss, plan, do, replan… • Review work, progress, status.. • Manage cost and risk 6 The Reality Not saying these things are bad, but they do make things more complex.. 現実は… • ビジネス戦略は複雑で不明確 • スキル、アプリケーション、部門を 中心に構築されたチーム • エンパワーメントもサポートも不足 • 組織はイノベーションではなくリスク に焦点を当てている • 計画、計画、議論、計画、実行、 再計画… • 作業、進捗、状況のレビュー • コストとリスクの管理 悪いということではありませんが、これらによってより複雑になります 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved 7 Which Led Us To This Framework - Scrum それが私たちをこのフレームワーク、スクラムへと導いた 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved 8 However, We Continue to See.. Work Backlog No Sprint Goal Status of Work Daily Management Review of Progress How do we increase velocity meeting Definition of Ready Gate Release Process Water – Scrum – Fall Planning Process しかし、私たちは依然として… ウォーター ― スクラム ー フォール どうやってベロシティを 向上させるかの会議 毎日の作業の 進捗状況 計画の プロセス 作業の バックログ 準備完了の定義 のゲート スプリント ゴールなし 進捗状況の 管理レビュー リリースのプロセス 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Each idea re-enforces each other idea • Creates an approach that allows value and teams to flourish • Moves us away from the mechanics of Scrum to something much more • Is the basis of Professional Scrum 9 Fighting Against Water-Scrum-Fall With Professionalism The Fundamentals  Empirical Process  Self Managed / Empowered Teams  Continuous Improvement Professionalism  Values / Behavior  Disciplined and focused  Outcome oriented (Customer)  Learning Community プロフェッショナリズムをもってウォーター・スクラム・フォールに立ち向かう プロフェッショナリズム • 価値 / 行動 • 規律があり、集中し ている • 結果志向(顧客) • 学習コミュニティ 基本原則 • 経験的プロセス • 自己管理型 / エ ンパワーメントされ たチーム • 継続的改善 • 各アイデアが他のアイデアを強化し合う • 価値とチームが成長することを可能にする アプローチを生み出す • スクラムのメカニズムからは離れ、もっと大き なものへ • プロフェッショナルスクラムの基盤である 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved 10 Time For A Change Mindset マインドセット Approach every problem with a view to stakeholders, users, outcomes, dependencies, ownership and value すべての問題に対して、ステークホルダー、ユーザー、成果、依 存関係、オーナーシップ、価値の観点からアプローチする Alignment 整合 Organize, structure and manage to a product model プロダクトのモデルに基づいて整理、構造化、管理する Investment 投資 Plan and invest to products within a portfolio driven by strategy 戦略に基づいたポートフォリオ内の製品に対して計画し、投資 する 変化のとき 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Mindset, Alignment and investment to Product • The Operating Model for each Product (Unique) • With built in ability to respond to change based on experience • The next step in agile evolution? 11 Time For A Product Operating Model Team Focused Scaling Enterprise Business Agility Agile Product Operating Model プロダクト運営モデルへの移行のとき • プロダクトへのマインドセット、整合、投 資 • 各プロダクトに対する運営モデル（独 自のもの） • 経験に基づき変化に対応する能力を 組み込んでいる • アジャイルの進化における次のステッ プ？ チーム中心 スケーリング エンタープライズ・ ビジネス・アジリティ アジャイルプロダクト 運営モデル 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved 12 Moving to a Product Mindset vs Project Mindset Product プロダクト Project プロジェクト Outcome 成果 Output アウトプット Flexible 柔軟化 Fixed 固定化 Value 価値 Time, Scope, Cost 時間、スコープ、コスト Permanent 永続的 Temporary (end date) 一時的（終了日あり） Focused Teams 集中したチーム Allocated Resources 割り当てられたリソース Revenue, Use, Profit, Benefit 収益、使ってもらう、プロフィット、ベネフィット Cost, Variance, Acceptance コスト、差異、受け入れ Mindset Alignment Investment プロジェクトマインドセットからプロダクトマインドセットへの移行 マインドセット 整合 投資 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Provides a good or service to your organization • The best products • Clear and everyone understands that it is a product • Value is easy to measure • Are manageable in size and scope • Shared services can be products • Projects still exist for unifying initiatives and cross product activities 13 Product Definition – What is a Product? A product is a vehicle to deliver value. It has a clear boundary, known stakeholders, well-defined users or customers. A product could be a service, a physical product, or something more abstract. Scrum Guide 2020 プロダクトの定義 ― プロダクトとは何か？ プロダクトとは価値を提 供する手段である。プロ ダクトは、明確な境界、 既知のステークホルダー、 明確に定義されたユー ザーや顧客を持っている。 プロダクトは、サービスや 物理的な製品である場 合もあれば、より抽象的 なものの場合もある。 • 組織に対して商品やサービスを提供する • 最高のプロダクト • 明確で、誰もがそれがプロダクトであることを理解している • 価値が測定しやすい • サイズと範囲が管理可能である • シェアードサービスもプロダクトとなる • 統一的な取り組みプロダクト横断的な活動のためのプロジェクトはまだ 存在する 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Product drives each operating model • Can be described using any approach • The elements of the Product Operating Model • People & Organization • Processes • Governance • Culture • Measures and Incentives 14 What is an Product Operating Model? An operating model is both an abstract and visual representation (model) of how an organization delivers value to its customers or beneficiaries as well as how an organization actually runs itself. https://en.wikipedia.org/wiki/Operating_model プロダクト運営モデルとは何か？ 運営モデルとは、組織が顧客や受益者にどのように 価値を提供するかを抽象的かつ視覚的に表現したも の（モデル）であり、組織が実際にどのように運営さ れているかを示すものでもある。 • プロダクトが各運営モデルを推進する • どのアプローチを使用しても説明できる • プロダクト運営モデルの要素 • 人と組織 • プロセス • ガバナンス • カルチャー • 測定基準とインセンティブ 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved 15 Key Product Artifacts For Transparency • Business Roadmap • How does the product align to business strategy. What role does it play in the business future. • Technology Roadmap • What are the key technology changes to expect. What are the opportunities or risks to the value • Operational Stability • Service levels and expectations around operations • Governance and Flow • How is risk, investment, choices, decisions managed • Total Cost Of Value • What is the economic model for this product (costs vs value over time) 透明性のための重要なプロダクトアーティファクト • ビジネスロードマップ プロダクトはビジネス戦 略とどのように整合して いるか。ビジネスの未来 においてどのような役割 を果たすか。 • テクノロジーロードマップ 期待される主なテクノロ ジーの変化は何か。価 値に対する機会やリスク は何か。 • 運用の安定性 サービスレベルと運用に 関する期待。 • ガバナンスとフロー リスク、投資、選択、決 定はどのように管理され るか。 • トータルコスト・オブ・バ リュー このプロダクトの経済モ デルは何か（コスト対 価値の時間経過）。 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • People & Organization • Supporting Teams to be self managed and empowered • Measures & Incentives • Re-enforce agile way of working • Agile processes • Empirical, Self Managed and Continuously improving • Culture & behaviors • Trust, safety, curiosity and focus • Governance • Clear ownership and transparency 16 The Operating Model 運営モデル • 人と組織 チームが自己管理し、 エンパワーメントされるよ うに支援する • 指標とインセンティ ブ アジャイルな働き方を強 化する • アジャイルプロセス 経験的、自己管理型、 継続的に改善する • 文化と行動 信頼、安全性、好奇 心、集中 • ガバナンス 明確なオーナーシップと 透明性 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Strategy drives measures • Measures drive behavior • Evidence Based Management provides structure 17 Evidence Based Approach エビデンスに基づくアプローチ • 戦略が指標を推 進する • 指標が行動を推 進する • エビデンスベースド マネジメントが構造 を提供する 市場価値 組織能力 現在の価値 市場投入 までの時間 イノベーション 能力 未実現の 価値 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved Leadership Driving Change 18 Empowered Ownership Product Orientation Scrum Mastery Driving Self Management & removing the barriers Aligning to Customers & Outcomes Discipline, Skills & Community Product Ownership 変革を推進するリーダーシップ プロダクトの方向性 エンパワーメ ントされた オーナーシッ プ 自己管理の推進と障壁の除去 規律、スキル、コミュニティ 顧客と成果との整合 プロダクトオーナーシップ チーム アジリティ スクラムの 熟達 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved 19 The Role of Scrum Masters and Product Owners Unrealized Value (UV) Current Value (CV) Ability to Innovate (A2I) Time to Market (T2M) Market Value Organization al Capability Quality Governance Ethics Culture Product Owner Scrum Master Delivery Manager Evidence Based Mgt スクラムマスターとプロダクトオーナーの役割 市場価値 組織能力 現在の価値 市場投入 までの時間 イノベーション 能力 未実現の 価値 エビデンスベースドマネジメント スクラムマスター デリバリーマネージャー プロダクトオーナー 品質 ガバナンス 倫理 カルチャー 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Product: • Customer facing application managing medications for more than 400,000 customers • Problem: • Not focused on customer needs • Mostly fixing • New features took a long time and they were not incorporating customer feedback • Releases were unpredictable and it took months for the team to deliver 20 Case Study – BENU Healthcare and Pharmacy https://www.scrum.org/resources/benu-uses-scrum-kanban-drive-product-innovation-and-customer-satisfaction-increase-more-50 • 製品 • 40万人以上の顧客の薬を管理する 顧客向けアプリケーション • 問題 • 顧客のニーズに焦点を当てていない • 主に修正作業 • 新機能の追加に時間がかかり、顧客の フィードバックを取り入れていなかった • リリースは予測不可能で、チームが提供す るのに数ヶ月かかっていた 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved 21 Case Study – BENU Healthcare and Pharmacy https://www.scrum.org/resources/benu-uses-scrum-kanban-drive-product-innovation-and-customer-satisfaction-increase-more-50 • Solution: • Moved from ”Mechanical Scrum” to ”Professional Scrum” • Integrated Kanban practices to manage flow and increase awareness of poor flow • Created measurable Sprint Goals • Defined customer personas in order to prioritize the Product’s purpose • Results • Customer satisfaction ratings improved from 2.1 (January 2023) to 4.1 (June 2024) • Reduction of login problems from 2% to less than 0.7% • 解決策 • 「メカニカルスクラム」から「プロフェッショナルスクラム」へ 移行 • フローを管理し、フローの問題点を可視化するために カンバンを統合 • 測定可能なスプリントゴールを作成 • 製品の目的に優先順位をつけるために顧客ペルソナ を定義 • 結果 • 顧客満足度の評価が2.1（2023年1月）から4.1 （2024年6月）に改善。 • ログインに関する問題が2%から0.7%未満に減少 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Product: • Shaving razors and other personal grooming products • Problem: • Long time since they delivered a new product to market • Change in shaving habits • Traditionally took 5+ years to develop new products • Significant design phase challenge to understand the problem, design and solution to get feedback and input • Discover issues very late which causes rework from the start • Mitigate risk before buying the capital equipment required to manufacture 22 Case Study – Gillette (Proctor and Gamble) https://www.scrum.org/resources/scrum-gillette-part-1-launching-new-razor-scrum • 製品 • 髭剃り、その他の身だしなみ用品 • 問題 • 新製品を市場に送り出してから久しい • 髭剃り習慣の変化 • 従来新製品の開発には5年以上かかっていた • 問題、設計、ソリューションを理解してフィードバックとイン プットを得るという、設計フェーズの重要な課題 • 問題の発見が非常に遅れたため、最初から手戻りが発 生 • 製造に必要な資本設備を購入する前にリスクを軽減す る 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved • Solution: • Moved from spin up and down by project to responsibility around a product aligning along a set of goals • Work in parallel and prioritize highest risks vs. sequential process • Engage stakeholders every Sprint • Hired external agile coach • Single Product Backlog • Gave Scrum Teams autonomy to define their processes • Create Nexus Integration Team for cross team integration • Results • Evolved from a get it done now to taking long term views and personal ownership • Reduced time to market faster than any other product in the past • Global launch of new product • Consumer ratings increased • People and teams feel empowered to drive change 23 Case Study – Gillette (Proctor and Gamble) https://www.scrum.org/resources/scrum-gillette-part-1-launching-new-razor-scrum • 解決策 • プロジェクトごとに上下していた責任から、一連の目標に沿った 製品周りの責任へ移行 • 並行して作業し、逐次プロセスと比較して最も高いリスクに優 先順位をつける • スプリントごとに利害関係者を関与させる • 外部のアジャイルコーチを雇用 • 単一のプロダクトバックログ • スクラムチームにプロセスを定義する自主性を与えた • チーム間の統合のためにNexus Integration Teamを設立 • 結果 • 今すぐやり遂げるという考え方から、長期的な視点と個人的な オーナーシップを持つことに進化 • 過去のどの製品よりも市場投入までの時間を短縮 • 新製品のグローバル展開消費者の評価が向上 • 社員とチームが変革を推進する権限を与えられたと感じる 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved Questions 24 

©1993 – 2024 Scrum.org All Rights Reserved Scrum.org is a Community. Connect. X @scrumdotorg LinkedIn LinkedIn.com/ company/ Scrum-org Facebook Facebook.com /Scrum.org RSS Scrum.org/RSS Forums Scrum.org Insights from the Scrum.org Community of experts Blog YouTube @ScrumOrg