AllStarSaaS_BootCamp2024_nealle

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NEALLE 「変化」を実現するための組織作り 1

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自己紹介｜ 2 髙橋俊樹（たかはしとしき）株式会社ニーリー　CHRO 〜略歴〜 1社目　2015年〜2021年：株式会社リクルート　└2015年〜2017年：営業→新卒採用　　ー住宅領域の法人営業を半年間担当　　ー採用統合前の新卒採用を担当　└2017年〜2019年：新卒採用→PM/人事　　ー採用統合後の新卒採用の全体統括を担当　　ーデータドリブンHR推進のPMなどを担当　└2019年：PM/人事→事業企画　ー美容領域事業の事業企画として3カ年計画の策定や中長期戦略検討などを担当 2社目　2021年〜現在：株式会社ニーリー　ー19番目の社員として入社　ー採用/広報/労務/総務/人事企画組織を管掌し、現在に至る Xアカウント：@toshiki_taka 本日の内容で気になることがあれば DMください！(あまり発信はしてません）

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株式会社ニーリーについて｜ 3 調達ラウンドシリーズB (累計102億円) 社員数約180名 ARR成長率 +約1,200％ (直近2年) 業態バーティカル SaaS

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本日のテーマ｜ 4 #0 イントロダクション #1 「変化」を実現する人事ポリシー/制度 #2 「変化」を実現する採用 #3 「変化」を実現する仕組みテーマ # 

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本日のテーマ｜ 5 #0 イントロダクション #1 「変化」を実現する人事ポリシー/制度 #2 「変化」を実現する採用 #3 「変化」を実現する仕組みテーマ # 

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#0｜スタートアップにおける重大テーマ 6

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7 「組織崩壊」 #0｜スタートアップにおける重大テーマ

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8 なぜ「組織崩壊」がおこるのか？ #0｜スタートアップにおける重大テーマ

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9 大きな変化があると組織崩壊は起こる #0｜スタートアップにおける重大テーマ

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10 スタートアップは急激な「変化」が求められる ※変化を起こせないと事業成長が鈍化する #0｜スタートアップにおける重大テーマ

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「変化」を仕掛ける 11 戦略「変化」を実現する組織 #0｜スタートアップにおける重大テーマ

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「変化」を仕掛ける 12 戦略「変化」を実現する組織 #0｜スタートアップにおける重大テーマ

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#0｜ニーリーの従業員数推移 13 3.5年で約10倍の組織規模に

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#0｜キーワード 14 組織の「遠心力」と「求心力」

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#0｜遠心力と求心力 15 組織の「遠心力」事業成長が求められる →組織が急拡大する →多様な価値観/判断基準を持った”個”が増える →組織の遠心力が高まる

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#0｜遠心力と求心力 16 組織の「遠心力」と「求心力」急成長を求められるスタートアップは組織の「遠心力」が必然的に高まる組織の「求心力」を高めるための意識的な仕掛けが必要

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#0｜遠心力と求心力 17 高い組織目標

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#0｜遠心力と求心力 18 高い組織目標組織の「求心力」が低い状態で変化しようとすると瓦解する高い組織目標

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#0｜遠心力と求心力 19 「求心力」により高い組織目標に向かえる組織体制をつくる高い組織目標高い組織目標

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#0｜スタートアップHRのミッション 20

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#0｜スタートアップHRのミッション 21 「求心力」を生み出し変化を実現できる組織にする

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#0｜HRテーマ 22 戦略 MVV 経営/事業戦略採用制度人材開発ウェルネス組織開発オペレーション代謝人事ポリシー組織採用パフォーマンス促進代謝労務/コンプライアンス

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#0｜HRテーマ 23 戦略 MVV 経営/事業戦略採用人事制度人材開発ウェルネス組織開発オペレーション代謝人事ポリシー組織採用パフォーマンス促進代謝労務/コンプライアンス本日お話しすること

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本日のテーマ｜ 24 #0 イントロダクション #1 「変化」を実現する人事ポリシー/制度 #2 「変化」を実現する採用 #3 「変化」を実現する仕組みテーマ # 

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#1｜こちらのnoteも読んでみてください 25

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#1｜いつごろから運用をはじめたか？ 26

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#1｜いつごろから運用をはじめたか？ 27 22年3月（社員数50名）に制度の策定に着手

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28 22年3月（社員数50名）に制度の策定に着手制度の運用開始 #1｜いつごろから運用をはじめたか？

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#1｜HRテーマ｜人事ポリシー 29 戦略 MVV 経営/事業戦略採用人事制度人材開発ウェルネス組織開発オペレーション代謝人事ポリシー組織採用パフォーマンス促進代謝労務/コンプライアンス

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#1｜ポリシーを決める 30 大事にしたこと：なぜニーリーで働くのか？

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31 ニーリーにいると、「成長できて市場価値があがる」 #1｜ポリシーを決める大事にしたこと：なぜニーリーで働くのか？と言えるようにしたいと思った

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32 従業員の自己効力感を高める #1｜ポリシーを決める大事にしたこと：なぜニーリーで働くのか？組織の求心力

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#1｜ニーリーの人事ポリシー 33 WHY HOW

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34 #1｜個人としての想い人の可能性に期待したい

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#1｜ニーリーの人事ポリシー 35

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#1｜HRテーマ｜人事制度/人材開発 36 戦略 MVV 経営/事業戦略採用人事制度人材開発ウェルネス組織開発オペレーション代謝人事ポリシー組織採用パフォーマンス促進代謝労務/コンプライアンス

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#1｜どんな制度にしたか｜人事制度のおさらい 37 人事制度の構成要素等級制度能力レベルや職務内容などを基準とした等級を規定し、従業員の社内での位置づけを決める仕組み。これに基づいて評価内容や報酬などが決まる。評価制度職務上の成果や能力発揮などを評価する制度（人事考課・査定などとも呼ばれる）評価結果に基づいて、等級の昇格・降格、報酬の金額が決まる。報酬制度等級や評価結果に基づいて、従業員の給与、賞与、などを決める制度。構成要素の概要等級制度評価制度報酬制度

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#1｜どんな制度にしたか｜おすすめ書籍 38

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#1｜どんな制度にしたか｜全体概念図 39 期待値グレード1 グレード9 グレード4 グレード4に期待される成果日々の業務キャリア開発会議日々の業務やキャリア開発会議を通じて、「期待値」を見立てる等級決定会議「期待値」に合わせた座席≒役割アサインをし、それに合わせた給与をお支払いする査定会議役割に期待される成果に対してどれだけ果たせたか？を考慮し賞与をお支払いする実際の成果（加点評価）実際の成果（減点評価）概念図会議体 Aさん

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#1｜どんな制度にしたか｜年間イベントサイクル 40 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月評価グレード評価目標振返面談賞与査定会議等級会議昇格査定会議等級会議処遇反映基本給グレード賞与昇給昇格賞与昇給上期評価期間下期評価期間目標設定目標設定中間面談キャリア開発会議振返面談 ※8月分給与(=9月支給)から反映 ※9月末に支給 ※3月末に支給 ※2月分給与(=3月支給)から反映   上期評価期間中間面談キャリア開発会議

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度 41 人事制度の構成要素等級制度能力レベルや職務内容などを基準とした等級を規定し、従業員の社内での位置づけを決める仕組み。これに基づいて評価内容や報酬などが決まる。評価制度職務上の成果や能力発揮などを評価する制度（人事考課・査定などとも呼ばれる）評価結果に基づいて、等級の昇格・降格、報酬の金額が決まる。報酬制度等級や評価結果に基づいて、従業員の給与、賞与、などを決める制度。構成要素の概要等級制度評価制度報酬制度

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42 どんな”役割”を高く評価すると決めたか #1｜どんな制度にしたか｜等級制度

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度 43 経営へのインパクト成果創出における不確実性の高さ＝

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度 44 経営へのインパクト成果創出における不確実性の高さイシューの抽象度ステークホルダー数＝ × 等級要件に反映

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度 45 グレード求められる要件（※太字は下位グレードとの主な差分） G9 外部のマーケット環境/自社状況/競合などを考慮した経営アジェンダを自ら設定し、その実現に向けた戦略策定・戦略推進を行える G8 自部門のアジェンダのうち、経営優先度の高い最重要テーマを自ら設定し、完遂することができる G7 自部門が取り組むべきアジェンダの設定を行い、他者を巻き込みながらそれらを完遂することができる G6 基本的に完全自走で、自身の責任分野を持ち、その分野における課題の構造的把握、解消に向けた企画立案を行い、実行推進を主体的に行える。 G5 上長サポートのもと、自身の責任分野を持ち、その分野における課題の構造的把握、解消に向けた企画立案を行い、実行推進を主体的に行える。 G4 担当業務における課題を理解し、適切なマイルストンを引いたうえで自律的な業務推進、判断を行うことができる。 G3 担当業務の基本的な知識を持ち、周囲のメンバーや上長のサポートを受けながら担当業務を遂行や、日常の業務判断ができる。また、異なる意見をもつ協働者とも合意形成しながら円滑に業務を進められる。 G2 担当業務の基本的な知識を持ち、周囲のメンバーや上長のサポートを受けながら担当業務を遂行できる。また、関係する協働者とも円滑に業務を進められる。 G1 上長指示に従い、担当業務の理解・その他バリュー発揮に必要な情報理解を主体的に行うことができる。担当領域において標準化された業務を実行することができる。

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度 46 等級におけるマネージャーの悩み

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度 47 「なにができたら次のグレードなんですか？」等級におけるマネージャーの悩み

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度 48 等級におけるマネージャーの悩みサポートツールとしてのガイドライン提示「なにができたら次のグレードなんですか？」

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度 49 等級を構成する要素をスキル×スタンスに分解各グレードに求められるスキル/スタンス要件を詳細に言語化

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度 50 例：G3メンバーへのフィードバック役割要件定義実行推進する G4 担当業務における課題を理解し、適切なマイルストンを引いたうえで自律的な業務推進、判断を行うことができる。より複数の協働するメンバー/ステークホルダーの意見・意図を理解したうえで、巻き込みながら目的達成することができる G3 担当業務の基本的な知識を持ち、周囲のメンバーや上長のサポートを受けながら担当業務を遂行や、日常の業務判断ができる。また、異なる意見をもつ協働者とも合意形成しながら円滑に業務を進められる。協働するメンバー/ステークホルダーの意見・意図を理解し、巻き込みながら目的達成することができる現グレード

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#1｜どんな制度にしたか｜等級制度のまとめ 51 設計上のポイント ①：各組織の求めるものや期待することが変わりやすいアーリーフェーズにおいては職種ごとの等級は作成しない ②：等級の違い、能力開発のポイントをマネージャーが説明できるようなサポートツールを合わせて作成しておく

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#1｜どんな制度にしたか｜評価制度 52 人事制度の構成要素等級制度能力レベルや職務内容などを基準とした等級を規定し、従業員の社内での位置づけを決める仕組み。これに基づいて評価内容や報酬などが決まる。評価制度職務上の成果や能力発揮などを評価する制度（人事考課・査定などとも呼ばれる）評価結果に基づいて、等級の昇格・降格、報酬の金額が決まる。報酬制度等級や評価結果に基づいて、従業員の給与、賞与、などを決める制度。構成要素の概要等級制度評価制度報酬制度

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#1｜どんな制度にしたか｜評価制度 53 評価の種類処遇反映先査定評価半期の目標達成度を評価 ①グレード（昇格・降格） ②給与(同グレード内) （昇給・降給） ③賞与グレード評価翌半期の期待を評価等級決定会議査定会議期末会議体

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#1｜どんな制度にしたか｜評価制度 54 評価の種類処遇反映先査定評価半期の目標達成度を評価 ①グレード   （昇格・降格）  ②給与(同グレード内)   （昇給・降給） ③賞与  グレード評価翌半期の期待を評価等級決定会議査定会議期末会議体今期の働きを踏まえた次半期の期待を評価（未来の評価）今期の働きを評価（過去の評価）

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#1｜どんな制度にしたか｜評価制度 55 評価点の算出ロジック Σ 達成度（5段階）×ウエイト評価段階評価表の構成目標アクションプラン基準（5段階）ウエイト点数達成度全社個人全社売上など個人ごとに設定－目標達成に向けて取り組むことを記載 5段階目標ごとに段階ごとの基準値をマネージャーが設定 20% 80% 目標ごとに設定基準に沿って判定 × XX点 XX点＝ × ＝達成度 5 期待を大きく上回る 4 期待を上回る 3 （標準）期待通り 2 期待を下回る 1 期待を大きく下回る D~SSSの9段階で評価を決定 XX点最終素点 D~SSSで総合評価組織役割行動自身のミッションだけではなく、組織対する貢献度合いを評価ーー

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#1｜どんな制度にしたか｜評価制度 56 評価点の算出ロジック Σ 達成度（5段階）×ウエイト評価段階評価表の構成目標アクションプラン基準（5段階）ウエイト点数達成度全社個人全社売上など個人ごとに設定－目標達成に向けて取り組むことを記載 5段階目標ごとに段階ごとの基準値をマネージャーが設定 20% 80% 目標ごとに設定基準に沿って判定 × XX点 XX点＝ × ＝達成度 5 期待を大きく上回る 4 期待を上回る 3 （標準）期待通り 2 期待を下回る 1 期待を大きく下回る D~SSSの9段階で評価を決定 XX点最終素点 D~SSSで総合評価組織役割行動自身のミッションだけではなく、組織対する貢献度合いを評価ーー

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#1｜どんな制度にしたか｜評価制度のまとめ 57 設計上のポイント ①：グレード評価（未来）と、査定評価（過去）は分けて考える ②：制度導入初期ではマネージャーごとにミッション設定の仕方にかなりバラツキがあるので、全体でレビューして目線を合わせる ③：ベンチャーで重要な「落ちている球を拾う」人を評価できるようにするための組織役割行動項目を設定しておく

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#1｜どんな制度にしたか｜報酬制度 58 人事制度の構成要素等級制度能力レベルや職務内容などを基準とした等級を規定し、従業員の社内での位置づけを決める仕組み。これに基づいて評価内容や報酬などが決まる。評価制度職務上の成果や能力発揮などを評価する制度（人事考課・査定などとも呼ばれる）評価結果に基づいて、等級の昇格・降格、報酬の金額が決まる。報酬制度等級や評価結果に基づいて、従業員の給与、賞与、などを決める制度。構成要素の概要等級制度評価制度報酬制度

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#1｜どんな制度にしたか｜報酬制度 59 給与構成内容月例給与基本給 ■ 役割グレードごとの基本給レンジ内にて、個人が実際に担う役割や役割遂行度に応じて決定 ■ 支給額の変更（昇給・降給など）は毎年2月および8月に実施各種手当 ■ （割愛）賞与 ■ 会社業績および個人の評価などに応じて3月と9月に支給（支給しない場合もある）

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#1｜どんな制度にしたか｜報酬制度 60 給与構成内容月例給与基本給 ■ 役割グレードごとの基本給レンジ内にて、個人が実際に担う役割や役割遂行度に応じて決定 ■ 支給額の変更（昇給・降給など）は毎年2月および8月に実施各種手当 ■ （割愛）賞与 ■ 会社業績および個人の評価などに応じて3月と9月に支給（支給しない場合もある）

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#1｜どんな制度にしたか｜報酬制度 61 なぜ賞与を設定しているか？

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#1｜どんな制度にしたか｜報酬制度 62 なぜ賞与を設定しているか？ ①：短期的な頑張りに報いることができるから

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#1｜どんな制度にしたか｜報酬制度 63 なぜ賞与を設定しているか？ ①：短期的な頑張りに報いることができるから ②：「期待をかける」マネジメントがしやすくなるから

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#1｜どんな制度にしたか｜報酬制度のまとめ 64 設計上のポイント ①：年俸制ではなく賞与を設けることはデメリットばかりではない。短期の頑張りを評価できることや、期待をかけて挑戦させることがやりやすくなる ②：グレードと報酬は1対1にせず、グレード内で報酬幅を持たせることで、非連続的な期待のかけかたと連続的な期待のかけかたができるようになる

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#0｜スタートアップHRのミッション 65 「求心力」を生み出し変化を実現できる組織にする再掲

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#1｜あとからわかったこと 66 何がよかったのか？もともと思っていたこと自己効力感求心力の源泉この組織にいると自分自身が成長できる、自分なら目の前の難しい課題でもなんとかできるキーワード

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#1｜あとからわかったこと 67 何がよかったのか？もともと思っていたこと自己効力感あとからわかったことキーワード組織効力感求心力の源泉この組織にいると自分自身が成長できる、自分なら目の前の難しい課題でもなんとかできる (自己効力感の集合体として)自分たちのチームなら困難を乗り越えることができる

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#1｜大事なポイント 68 人事制度は設計2割運用8割といわれる

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#1｜大事なポイント 69

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#1｜大事なポイント 70 ここまでの時間をかける覚悟を持つ

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本日のテーマ｜ 71 #0 イントロダクション #1 「変化」を実現する人事ポリシー/制度 #2 「変化」を実現する採用 #3 「変化」を実現する仕組みテーマ # 

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#2｜HRテーマ｜採用 72 戦略 MVV 経営/事業戦略採用制度人材開発ウェルネス組織開発オペレーション代謝人事ポリシー組織採用パフォーマンス促進代謝労務/コンプライアンス

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#2｜採用において大事にしていること 73 キーワードは「変化」

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#2｜採用において大事にしていること 74 ①：採用基準　ーどこで何をやってきたかより、どう考えどう行動したか　ー報酬GAPを許容しない ②：選考プロセス　ー入社までのプロセスはオンボーディング　ー内定辞退を過度におそれない　ー身の丈以上の採用広報をしない

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本日のテーマ｜ 75 #0 イントロダクション #1 「変化」を実現する人事ポリシー/制度 #2 「変化」を実現する採用 #3 「変化」を実現する仕組みテーマ # 

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#3｜HRテーマ｜組織開発 76 戦略 MVV 経営/事業戦略採用制度人材開発ウェルネス組織開発オペレーション代謝人事ポリシー組織採用パフォーマンス促進代謝労務/コンプライアンス

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#3｜組織開発において大事にしていること 77 組織のゆらぎをどう察知するか

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#3｜組織開発において大事にしていること 78 意図的な組織拡大の抑制

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79 ①：ゆらぎを察知するためのリズム　ー現場のキーマンとの定期的接点　ー組織のこと”だけ”を会話する「組織よもやま」 ②：バックオフィスへの投資　ー仕組みによってリズムを生み出す　ー意図的なカオスの創出 #3｜組織開発において大事にしていること