週休3日の国の新しいマネジメントで幸せになろう

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週休3日の国の新しいマネジメント Scrum Fes Odawara 2024

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カッシー横浜生まれ、武蔵小杉西丸子小学校 3年まで実家横浜市栄区神奈川最高

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情シス売却 IT部再生 2009 グローバル統合 2013 大病からの復帰海外赴任スイスジュネーブ 2016 スイスに「事業」本社機能を移転 2022 ⿅嶋康由かしまやすゆき日本たばこ産業(株) 定年退職 2020年3月 Management 3.0ファシリテーターNuWorks 戦略責任者 CSO 企業IT力向上研究会（ITEG）理事長100名 ITエンジニア・コミュニティ筑波大学大学院、成蹊大学非常勤講師大リストラ海外赴任定年退職終身雇用の終わり学びの場副業×複業主体的な成⻑⼈づくり 15分のインタビュー動画

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情報シス 13年組織再生 8年海外IT部門 2年スイス前職のJT日本たばこ産業でIT部のスクラップ＆ビルドを経験情シス子社を売却、行き過ぎたアウトソーシング、バブル世代高齢化からの脱却、 IT部門の部長として（30→90人）の再生に取り組み次世代にバトンタッチした。 2016年から2018年までにスイスジュネーブに家族で赴任し、グローバル統合とDXデジタルトランスフォーメーションを並行で進めた。エンタープライズアジャイルへのシフトなど経験しManagement 3.0をロンドンで受講した。デジタルビジネスイノベーションセンターのディレクターとして大企業30社の次世代のビジネスアジリティー推進している。提携先の国際経営研究機関IMDやデンマークデザインセンターの世界屈指の講師陣とともにプログラムのデザインとコミュニティ支援に従事しています。 2009年の設立された企業IT力向上研究会の会長理事長を昨年まで務め、組織・役割、成功体験の捉われから解放するアンラーニングを支援しております。鹿嶋康由かしまやすゆき企業内システムエンジニア一筋 33年

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6 謝辞にて紹介された書籍ネット記事システム部ハイパフォーマーのノウハウファイル h&p://www.sbbit.jp/ar3cle/cont1/24328 15分のインタビュー動画記事鹿嶋のノウハウ知識のカオスから、自分自身のテーマを定める

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情報のカオスの中から自分自身のテーマを決める方法仕事を通じて自己実現を創り出す（自己組織化）情報のカオスの中から自分自身のテーマを決める鹿嶋のノウハウ知識のカオスから、自分自身のテーマを定める

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インタビュー動画 15分 https://www.youtube.com/watch?v=HXpBHE39OyU

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②感動体験 10 人生を振り返り、あなたが最も感動した体験は何でしたか。なぜ自分はそれに感動したと思いますか。その体験は、今のあなたにどう影響していますか？未知、道なき道そのために生きている One Management Team

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変化のスピード

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VUCAの増加ボラティリティ不確実性複雑あいまいさ https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity

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マネジメントは加速度的に進化し続けている

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バージョンアップがない遅いからといって停滞しているのではない「遅い」のは、⽇本社会の好みを反映した特定の意図的な選択によるもの

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なぜ週休３⽇ができるのか

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16 ⼈類の共通関⼼幸せな⼈⽣を送りたいエド・ディーナーイリノイ大学名誉教授国際ポジティブ心理学会会長

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価値の追求幸せの追求⽣産性のこだわり “富の⽣産が⾃分を幸せにすると信じ込ませないかぎり、経済の繁栄と成⻑は望めない。” ダニエル・ギルバート『明⽇の幸せを科学する』

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マネジメントをバーションアップ変化のスピードに適用

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1週間は⾦曜⽇から始めなさい仕事と⼈⽣が楽しくなる時間活⽤術「人が何かをやりたいとき、時間がそれを拒絶することはない」。そう語る著者が、自らの体験に基づき、仕事と人生が楽しくなる、誰でもすぐにできる時間活用術を紹介ヨーロッパは、金曜日振り返りの日

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なぜ欧州は幸せ度が⾼いのか

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21 スイスジュネーブ赴任経験 201618

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幸せの追求 Well-beingを理解しているから 25

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© Copyright Yasuyuki kashima 2018 https://www.actionforhappiness.org/media/1040751/sept_2021_japanese.jpg 27 私たちの⽣活へのアプローチによって、私たちの幸せを変えることができます。 Action for Happiness ・27万人以上のメンバー・100万人以上のフォロワー・英国の慈善団体・提携なし：商業、政治、宗教誰でも参加ができます。

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幸福は⽬標ではなく、道である。 “これは、「進歩の原理」と呼ぶことができるだろう。快楽は、⽬標を達成することからよりも、⽬標に向かって前進することによって訪れる。” ジョナサン・ハイト『しあわせ仮説』

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※1 Donovan, 2000 Do Happier Employees Really Stay Longer?（David Wyld Southeastern Louisiana University） ※2 Lyubomirsky,King,Diener,2005 ※3 George,1989 ※4 ギャラップ,2016 幸福度が高い社員は

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エンゲージメントとモチベーションの違い 30 深い関わり合いや関係性

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⾔い換えれば… ひとりひとりのWell-beingは複雑です︕ エンゲージメント満⾜ Well-being（幸福）進歩モチベーション喜び成功⽣産性業績

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モノの見方複雑を捉える 32

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VUCAの世界で成功するためにリーダーに必要なスキル揮発性、不確実性、複雑性、曖昧性明晰さ:議論の枠組みを作る、明確な議論をする、考えを論理的につなげる、説得力のある正当性を示す。 VUCAのスキル：視点の調整、複雑性の下での意思決定、文脈的思考、協調能力。優れたリーダーは複雑な状況に対応できる思考の持ち主な人明確に考え、伝える優れた VUCAスキルそして議論の組立て聞く・質問する視点調整意思決定論理的にアイデアをつなぐ論証の説得力文脈思考協業的な容量

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36 意識の発達理論

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職場の複雑さとリーダーの能⼒との間にギャップが広がっている。リーダーがその影響を⼗分に理解しないまま、繰り返し決断を迫られる事態を引き起こしている。これを「複雑性の危機」と呼ぶ。複雑性のギャップ＝「複雑性の危機」発達レベルジュニアマネジメントレベルシニア

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学ばない潜在的な理由 https://www.works-i.com/research/works-report/2023/learninitiative.html なぜ⼈は⾃主的に学ばないのか学びに向かわせない組織の考察より

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学び行動に影響する職場と個人の変容

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仕事のやりがいとモチベーションに関する事実専⾨家の72％⾃分の仕事に満⾜しているある程度または⾮常に 85％が新しい機会に、積極的でない 25％積極的に探す、別の15％が機会を対話

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幸せへの12ステップありがとう与えるヘルプよく食べるエクササイズ休憩経験ハイキング瞑想する交流する目的スマイル

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幸せって︖ Well-beingとは何でしょう︖ 42

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幸せファーストの働き⽅が世界の標準明確な⽬的と制約を整える組織を進化発展させるあらゆるものの可能性を解放するマネジメントを学ぶ複雑の捉え⽅⼈々に活⼒を与えるチームに権限を委譲する負のスパイラルセーフティ・ネット安⼼・安全⽬的の⽋落⻑時間ストレス魅⼒なしリーダ無関⼼成果個⼈、チーム、組織レベル当事者意識エンゲージメント働きがい健全なチーム促進因⼦… 促進因⼦ … コンピテンシーを育む責任成⻑実感のための振り返り、肯定的な対話 well-being 幸せスパイラル

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なぜ、Well-being 幸福が重要のか︖

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感じることですメンタル社会幸せでないことを定義すること

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⾔い換えれば… ひとりひとりのWell-beingは複雑です︕ エンゲージメント満⾜ Well-being（幸福）進歩モチベーション喜び成功⽣産性業績

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これまでとこれからこれまでこれから

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ヒューマノクラシー―「⼈」が中⼼の組織をつくる経営思想の巨⼈による21世紀のマネジメント論。ニューコア、ハイアール、ミシュラン…… 官僚主義を乗り越えた新しい地平へ世界中の⼤企業が動き出す︕ 「難攻不落の官僚主義パラダイムに⽴ち向かう重要な代表作」 ――嘉村賢州（『ティール組織』解説者）「トップが変わらなければ／⼤企業では無理」という固定観念を覆す。グローバル⼤企業×ボトムアップの豊富な事例とともに新たな組織をつくる7つの原則を描く。〈ヒューマノクラシー 7つの原則〉 ①オーナーシップ ②市場 ③健全な実⼒主義 ④コミュニティ ⑤オープンであること ⑥実験 ⑦パラドックスを超える https://teal-lab.jp/articles/humanocracyzenbun/

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あなたのチームは機能していますか︖

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世界中の典型的な悩みどうしたら動機づけができるか？どうしたら組織の文化を変えられるか？どうしたらマネジャーの考え方を変えられるか？どうしたらチームに責任を持てるか？どうしたらチーム連帯感や協業を改善できるか？どうしたら信頼し合えるか？どうしたらより俊敏アジャイルになれるか？

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ほぼマネジメントの共通の関心は… 「どうしたらパフォーマンスがよい組織になるのか」

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どうすればいいの?

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顧客価値の追求へシフト

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複雑を扱える眼鏡を持つ必要がある

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従来も内包しており、必要な時に最適な方法を選択できる柔軟な組織のキモになる

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遂⾏能⼒教師悩み相談コーチ IT技術業務変化ファシリテーター複雑時代リーダーの遂⾏能⼒複雑変⾰の熟達与える引き出す

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対話の機会を積極的に作る一方的に話すのではなく、傾聴姿勢を重視する信頼してもらえる関係を日常で構築するプライベートを含めて、相手の価値観を尊重する仕事の意味・目的を明確に伝える Z世代の強みを生かした采配をするオープンなコミュニケーションをとる無理に深い関係性を求めない言葉にして褒める世代間のコミュニケーション

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明確な期待値を設定するチームアグリーメントの見直しインクルージョン＆公平性の重視オンラインの現場（Gemba）を歩く共有し、声に出して働く燃え尽き症候群の兆候に注意定期的に対面でのチームミーティングを行う楽しむハイブリッドチームをマネジメント方法

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マネジメントをバーションアップ変化のスピードに適用

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マネジメントをバージョンアップして成果を出しながら、楽しく働く⼈をつくる

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新しいマネジメントは、全員が（部分的に）その成功に貢献し、少数の人が全体に責任を持つようなコミュニティのマネジメントに近い。

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マネジメントはマネージャーだけの仕事ではない

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２０世紀ヒーロ型から全員参加「しなやかな」２１世紀型マネジメントへ無茶振り、管理主義タスクの重視、先行設計、トップダウンの計画、指揮命令系統の構造とプロセス参加型組織経営人間関係重視、サーバントリーダーシップヒエラルキーは依然として重要創造的自律自立型マネジメント環境重視、対等、実験文化、継続的学習

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どうして 3.0 なの?

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科学的管理法からアジャイル経営へ科学的管理法タスクの重視、先行設計、トップダウンの計画、指揮命令系統の構造とプロセス参加型経営人間関係重視、支援型リーダーシップ階層は依然として重要アジャイルマネジメント環境重視、対等、実験、継続的学習モチベーション、価値観、文化 20世紀はじめ 21世紀 20世紀おわり製造業に従事する肉体労働者の生産性を50倍に引き上げた知的労働者の生産性を50倍に引き上げる人は人件費という「経費」であり、機械は「資産」として計上 Management 1.0 Management 2.0 Management 3.0

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ニコニコカレンダーハピネスドア幸せの１２ステップ

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コーポレート・ハドルイェーイ質問ムービング・モチベーター社内仮想通貨価値ストーリーカルチャーブックスフィードバック・ラッププロフィールパーソナル・マップチェンジ・マネジメント・ゲーム OKR ハピネス・ドア意思決定マトリックスアイデンティティ・シンボル問題時間ワーク・エキスポスコアボードインデックス KUDOカード感謝祝う振り返り幸せへの 12ステップコンピテンシー・マトリックスおせっかいゲーム社内クラウドファンディング権限移譲ポーカー多様性指数 360°ディナー改善ダイアログ給与計算式 STARの質問ビジネス・ギルド探求の日ニコニコカレンダーマネジメント3.0のゲームによる実践