リモートワーク時代に 「エンジニアの幸せ」のために マネジメントは何ができるか クリエーションライン株式会社 代表取締役 安⽥忠弘 みんなのPython勉強会#66 

https://codezine.jp/article/detail/13244 

安⽥ 忠弘 1972年⽣まれ 趣味︓バスケットボール 家族︓妻、息⼦（5歳） 2000年 ソフトバンクグループへ⼊社 ブローバンドソリューションなどを担当 2006年 クリエーションライン創業 

4 クリエーションライン株式会社 資本⾦︓215,572,000円（資本準備⾦を含む） 従業員数︓190名（業務委託/契約社員含む） 事業内容︓アジャイル開発⽀援サービス事業 （Digital Innovation Garage） サブスクリプション事業 

2020年3⽉〜2021年1⽉の出勤率 出勤率1％ 

https://youtu.be/4dEuXqMi7kE 

荒井裕貴 役職︓DevOps 事業責任者 （チームメンバー約20名） 期間︓2019年8⽉（1ヶ⽉） 場所︓沖縄 Q:⽣産性は向上しましたか︖ A:⽣産性は変わらなかったと思います。バケー ションとワークのメリハリはつけるように⾏動 してました。毎⽇早寝早起きで運動して健康に はなったので、集中⼒とかは上がっていました。 Q:ワーケーションを⾏ったことで何か変化があ りましたか︖ A:私が⼀時的に遠くに⾏ったことによってチー ムメンバーにとっては、⾃分達で考えて⾏動し ようという意欲につながったと思います。⾃分 ⾃⾝にとっては仕事を任せるよいきっかけにな りました。 家族も⼀緒に連れていっていたの で、家族孝⾏になったと思います。（良い会社 って思われたかな） ワーケーション実践者の声 

岩城 良太 役職︓Digital Innovation 事業責任者 （チームメンバー約70名） 期間︓2020年8⽉（1週間） 場所︓沖縄 Q:⽣産性は向上しましたか︖ A:⽣産性は向上しました。 事前に計画をしっか り⽴てたことはもちろんですが、気分的に開放感 と居⼼地の良さで集中⼒が増しました。 また、 普段いけない場所（観光地など）で仕事を実施し ているため、リフレッシュも同時にできた。 Q:ワーケーションを⾏ったことで何か変化があ りましたか︖ A:コロナ禍でリモートワークが主流だったことも ありチームには⼤きな変化や影響はなかったが、 私個⼈として仕事の価値について再度考え直すこ とができました。 それは、⽇本国内であれど場 所が変わるだけで物事の価値観が違い、⾃分たち が世の中に価値を届けられていたと実感していた 仕事が、狭い世界の中の話と実感したことで、今 まで以上に届けたい価値について考えるようにな りました。 ワーケーション実践者の声 

リモートワーク、 ワーケーション という取り組みをすれば エンジニアは幸せなのか︖ 

リモートワーク時代に 「エンジニアの幸せ」のために マネジメントは何ができるか 

今⽇の話のターゲットとゴール ターゲット︓ リモートワーク、ワーケーションを導⼊してい きたい（＆うまく運⽤していきたい） 経営者、リーダー、メンバー ゴール︓ 明⽇から組織/チームに対してのアクションが 変化すること 

アジェンダ 1. エンジニアの幸せって︖ 2. リモートワーク、ワーケーションを うまく運⽤するために必要なこと 3. 具体的な取り組み例 4. まとめ 

エンジニアの幸せ︖ 

幸せ︖ お⾦ 地位 時間 ⼈間 関係 名誉 

エンジニアの幸せ ＝エンジニア個⼈とチームが いきいきとしている状態 

島田浩二 「Learn from experience and continue to repair wholeness」 https://speakerdeck.com/snoozer05/agile-sapporo-learn-from-experience-and-continue-to-repair- wholeness 

リモートワークでもワーケーションでも エンジニアとチームが いきいきとしている状態 

アジェンダ 1. エンジニアの幸せって︖ 2. リモートワーク、ワーケーションを うまく運⽤するために必要なこと 3. 具体的な取り組み例 4. まとめ 

物理的 ⼼理的 通信 ワークスペース 機器（PCなど） 費⽤補助 ⼼理的環境が整備されていない状況 で物理的環境だけ整備しても いきいきと活動することは難しい 透明性 ⼼理的安全性 HRT 

No content

今の組織（チーム）で この４つできてますか︖ 

それができる ⼼理的環境をつくること がマネジメントの⼀番重要な仕事 

組織の⼼理的環境 ＝組織の⽂化 

組織文化とは、企業あるいは組織の構成 員の間で意識的または無意識に共有され ている思考や行動の様式。 参考：ブリタニカ国際大百科事典 

組織の⽂化 （思考や⾏動） を変えることができるの︖ 

僕ら⾃⾝が 組織の⽂化 （思考や⾏動） を変えることができた 

2013年時点 （従業員30名程度） 何をやるにも消極的（冷めた雰囲気） プロジェクト⼤炎上 ＝＞帰れないプロジェクト チーム間のコミュニケーションがない ＝＞みんなばらばらの⽅向を⾒ている 社員が会社の悪い噂をSNSに投稿 

2013年 組織の⽂化を変える 取り組みがスタート 

2006 2020 2017 会社の⽂化 ライフチャート 2013 

Developer Summit 2020 

https://www.youtube.com/watch?v=KfLOfCfDs-M https://speakerdeck.com/yasudatadahiro/joyinc-journey-scrumfestsapporo-2020 

James Goebel Richard Sheridan 

Joy,Inc(Monlo Innovations)の特徴 n ヒエラルキーがない組織 n ペアワーク n あらゆる情報の可視化 n デイリースタンダップミーティング n メンローベイビー 

Joy,Inc の名⾔集 • 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか ない。 • 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。 • スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を作るための重要な要素だ。 • 会話が関係を作り関係が価値を作る。 • ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、 お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。 • 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。 • 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで はない • 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。 • 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻繁で、安価な実験とは何 か」という標準を確⽴する必要がある。 • 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。 • リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。 • 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。 • 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の⼈たちを維持するためなら何でもする。 • チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。 • ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている • メンローは完璧ではない。 • 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。 • どんな組織にもビジョンが必要だ。 

Joy,Inc の名⾔集 • 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか ない。 • 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。 • スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を 作るための重要な要素だ。 • 会話が関係を作り関係が価値を作る。 • ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、 お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。 • 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。 • 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで はない • 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。 • 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻繁で、安価な実験とは何 か」という標準を確⽴する必要がある。 • 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。 • リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。 • 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。 • 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の⼈たちを維持するためなら何でもする。 • チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。 • ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている 

Joy,Inc の名⾔集 • 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか ない。 • 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。 • スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を作るための重要な要素だ。 • 会話が関係を作り関係が価値を作る。 • ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、 お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。 • 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。 • 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで はない • 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。 • 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻 繁で、安価な実験とは何か」という標準を確⽴する必要がある。 • 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。 • リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。 • 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。 • 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の⼈たちを維持するためなら何でもする。 • チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。 • ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている • メンローは完璧ではない。 • 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。 

Joy,Inc の名⾔集 • 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか ない。 • 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。 • スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を作るための重要な要素だ。 • 会話が関係を作り関係が価値を作る。 • ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、 お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。 • 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。 • 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで はない • 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。 • 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻繁で、安価な実験とは何 か」という標準を確⽴する必要がある。 • 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。 • リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。 • 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。 • 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の ⼈たちを維持するためなら何でもする。 • チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。 • ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている • メンローは完璧ではない。 

Weekly朝会 「毎週1時間全員」を約3年継続中 チームビルディングを⽬的にした全員参加イベント 

2018年 Weekly朝会⼀覧 ⽇程 内容 2018/1/15 全体会議について リレートーク 2018/1/22 リレートーク 2018/1/29 ふるふる リレートーク 2018/2/5 パーセントファイト 2018/2/19 かいぜん or 褒める 2018/2/26 収⽀報告＋財務諸表 2018/3/5 改善ポイント チームビルディング 2018/3/12 リレートーク 最近始めた新しいこと 2018/3/19 社会の進化について チームビルディング 2018/3/26 性格判断ゲーム 2018/4/2 リレートーク 2018年度の抱負 2018/4/9 HRT ワークショップ 2018/4/16 ふるふる リレートーク 2018/4/23 ワークショップ&講演byやっとむさん 2018/5/7 ⼼理的安全ゲーム 2018/5/14 ⾝近でのイノベーション 2018/5/21 各チームのOKR発表 2018/5/28 ミニゲームbyやっとむさん（⼼理的安全ゲーム） 2018/6/4 収⽀報告＋財務諸表 2018/6/11 エンゲージメント向上 2018/6/18 OKRの運⽤⽅法 各個⼈のOKR共有 2018/6/25 共通点探し 2018/7/2 上半期Weekly 朝会振り返り 2018/7/9 全社リモートワークDAY 褒める 2018/7/23 リモートワークDAYの振り返りっぽいやつ 2018/7/30 スマホを再定義してみるSTBT ⽇程 内容 2018/8/6 野澤さん、笹さんによる本の⽚付けをもとにした STBT 2018/8/20 岩崎さんプレゼン (データ分析教育をうけて) 2018/8/27 10年前なにしてた︖ 2018/9/3 変化について 2018/9/10 逸平さん ミレニアム世代ギグ・エコノミーについて 2018/10/1 フリーアドレス カイゼン 2018/10/15 収⽀報告＋財務諸表の説明 2018/10/22 ミーティングについて、中⼆階の案内 2018/10/29 ABD ”Team Geek” 2018/11/5 ふるふる リレートーク 2018/11/12 デンソー⽯⽥さん アスカン講演の再演 2018/11/19 決算書の読み⽅ 2018/11/26 性格診断 STBT 2018/12/3 千京振り返りの共有 2018/12/10 リモートメインのワークショップ （ジェスチャーゲーム） 2018/12/17 Weekly朝会振り返り 

2019年 Weekly朝会⼀覧 ⽇程 内容 2019/1/7 リレートーク 2019/1/21 雑談ワークショップ 2019/1/28 とにかく明るいScrum Patterns 活⽤ワークショップ 2019/2/4 やっとむさんファシリテーション ビジョンについて 2019/2/18 平さんプレゼン 会社の強み + 雑談 2019/2/25 雑談ワークショップ 2019/3/4 雑談ワークショップ 2019/3/11 雑談ワークショップ 2019/3/18 収⽀報告＋財務諸表 2019/3/25 ふるふる リレートーク 2019/4/1 新加⼊メンバーのいいところを⾒つけてほめるワークショ ップ 2019/4/8 やらいワークショップ イノベーションについて 2019/4/15 リモート雑談ワークショップ 2019/4/22 逸平さん Amazon Effect 2019/5/13 雑談 振り返り 2019/5/20 雑談ワークショップ 2019/5/27 収⽀報告＋財務諸表 決算情報 2019/6/3 逸平さん Docker 関連動向 2019/6/10 HRTワークショップ 2019/6/17 雑談ワークショップ 2019/6/24 雑談ワークショップ 2019/7/1 OKR 共有 2019/7/8 雑談ワークショップ 2019/7/22 雑談ワークショップ 2019/7/29 雑談ワークショップ ⽇程 内容 2019/8/5 収⽀報告＋財務諸表 評価+フィードバック 2019/8/19 評価制度の運⽤⾯についての話＋雑談 2019/8/26 ⽇本マイクロソフトCSO河野さん特別講演 2019/9/2 雑談ワークショップ 2019/9/9 リモートワークデイリハーサル（台⾵直撃のため） 2019/9/30 雑談ワークショップ＋来年度新卒４名参加 2019/10/7 リモートワークデイ＋雑談 2019/10/21 LinuxCon参加報告＋雑談 2019/10/28 雑談ワークショップ 2019/11/11 雑談ワークショップ 2019/11/18 雑談ワークショップ 2019/11/25 雑談ワークショップ 2019/12/2 雑談ワークショップ 2019/12/9 雑談ワークショップ 2019/12/16 雑談ワークショップ+ RSGT2020安⽥リハーサル 講演 2019/12/23 雑談ワークショップ 

2020年 Weekly朝会⼀覧 ⽇程 内容 2020/01/06 やらいさん プレゼン＋雑談ワークショップ 2020/01/20 KDDI藤井さん 特別講演 2020/01/27 業務連絡＋雑談ワークショップ 2020/02/03 業務連絡＋雑談ワークショップ 2020/02/10 16パーソナリティ＋雑談 2020/02/17 業務連絡＋雑談ワークショップ 2020/03/02 コロナ＋雑談ワークショップ 2020/03/09 やっとむさん特別講演 XPについて 2020/03/16 ふるふるリレートーク 2020/03/23 業務連絡＋雑談ワークショップ 2020/03/30 業務連絡＋雑談ワークショップ 2020/04/06 笹さんDOSSプレゼン＋雑談ワークショップ 2020/04/13 雑談ワークショップ×２ 2020/04/20 業務連絡＋雑談ワークショップ 2020/04/27 やらいさんワークショップ＋雑談 2020/05/11 wevoxコメント＋雑談ワークショップ 2020/05/18 OKR説明会＋雑談ワークショップ 2020/05/25 メンタルヘルス＋雑談ワークショップ 2020/06/01 2020年3⽉期決算情報共有＋雑談ワークショップ 2020/06/08 wevoxコメント＋雑談ワークショップ 2020/06/15 あなたにグッジョブ＋雑談ワークショップ 2020/06/22 評価について＋HRTワークショップ 2020/06/29 HRTワークショップ結果共有＋雑談ワークショップ 2020/07/06 あなたにグッジョブ1Q結果発表＋雑談ワークショップ 2020/07/13 東京エレクトロンさん講演＋雑談ワークショップ ⽇程 内容 2020/07/20 逸平さん講演＋雑談ワークショップ 2020/07/27 財務情報共有＋雑談ワークショップ 2020/08/03 財務Q&Aなど＋雑談ワークショップ 2020/08/17 ジョイインクの話＋雑談ワークショップ 2020/08/24 ⽂化を明⽂化プロジェクト＋雑談ワークショップ 2020/08/31 財務情報共有＋雑談ワークショップ 2020/09/07 ふるふるリレートーク 2020/09/14 川⼝耕介さん技術顧問就任特別講演 2020/09/28 きょんさんCL.FMの紹介トーク＋雑談ワークショップ 2020/10/05 あなたにグッジョブ＋雑談ワークショップ 2020/10/12 財務情報共有＋雑談ワークショップ 2020/10/19 メンタルケアの話 2020/10/26 OKRの運⽤事例（社内）について＋雑談ワークショップ 2020/11/02 セキュリティインシデントの情報共有＋雑談ワークショップ 2020/11/09 下期OKR共有＋Chief Joy Officer解説 2020/11/16 ヤマト⽮崎さん講演＋oVice負荷試験 2020/11/30 ヨドバシプロジェクト情報共有 2020/12/07 Scrum Fest Sapporo 招待講演を全員で視聴 2020/12/14 逸平さん アフターコロナの働き⽅ 2020/12/21 安藤さん講演＋wevoxコメントへの回答 

雑 談 コミュニケーションの質を上げる =お互いを理解する 

チームワークの７つの段階 （参照元︓ワークコラボレーション・レビュー http://www.scholar.co.jp/workcollaboration/level/ Know each other Level 1 知っている Share casual conversations Level 2 話をする Understand one another Level 3 理解する Share common goal Level 4 共通のものをもつ Consult across domain Level 5 相談する Deal with conflict Level 6 協⼒する Create new value Level 7 新しい価値を共に⽣みだす 雑談 

“雑談” 毎週30分 4〜5⼈の雑談のためのチームを作って、 雑談をするための時間を作っている。 “業務”として雑談をする。 

社内アンケート結果 ● 他チームとの交流ができるので続けたいです。普段会話しやすくなるので。 ● 他のチームの⼈のことを知れる機会になった。 ● 新しい考え⽅、趣味の開拓など⾃分の知らない分野に興味が持てるようになった。 ● 雑談で得たつながりが、仕事でのつながりになった。 ● 仕事上、接点がない⼈と会話出来るようになった。 ● 他のチームと話す機会ができて、話しやすくなった⼈も増えた ● 業務でなかなか関われない⼈と会話が出来るので、雑談した⼈に話しかけやすくなった ● 業務であまり関わりのない⽅とも話す機会があるので、全体的に⾝近に感じられるようになった。 ● 「＊＊検討ミーティング」というよりも「＊＊ザッソウ」というと最初は雑談から始まり、フラット な感じで⾊んな⼈から⾊んな意⾒が出ることが多い気がする。 ● 普段話せない⼈と何気ない会話をするチャンスを与えてくれたと思います。ただ⼈によっては雑談は 雑談、と割り切る⽅もいらっしゃるようなので業務の延⻑線上になるんだという意識がすり込めれば 尚良いのかなと思いました。 ● 「コミュニケーションを重要視している」という安⽥さんのメッセージが形になっているので、他の 業務でもコミュニケーション（⼀⾒無駄話に⾒えるかもしれないことでも）を取りやすくなった。 ● ⼊社が浅い⾃分を快く受け⼊れてくれて、スベっても⼤丈夫な環境を提供してくれたおかげで勇気が もらえました。よかったと思います。 

社内アンケート結果 ● 他チームとの交流ができるので続けたいです。普段会話しやすくなるので。 ● 他のチームの⼈のことを知れる機会になった。 ● 新しい考え⽅、趣味の開拓など⾃分の知らない分野に興味が持てるようになった。 ● 雑談で得たつながりが、仕事でのつながりになった。 ● 仕事上、接点がない⼈と会話出来るようになった。 ● 他のチームと話す機会ができて、話しやすくなった⼈も増えた ● 業務でなかなか関われない⼈と会話が出来るので、雑談した⼈に話しかけやすくなった ● 業務であまり関わりのない⽅とも話す機会があるので、全体的に⾝近に感じられるようになった。 ● 「＊＊検討ミーティング」というよりも「＊＊ザッソウ」というと最初は雑談から始まり、フラット な感じで⾊んな⼈から⾊んな意⾒が出ることが多い気がする。 ● 普段話せない⼈と何気ない会話をするチャンスを与えてくれたと思います。ただ⼈によっては雑談は 雑談、と割り切る⽅もいらっしゃるようなので業務の延⻑線上になるんだという意識がすり込めれば 尚良いのかなと思いました。 ● 「コミュニケーションを重要視している」という安⽥さんのメッセージが形になっているので、他の 業務でもコミュニケーション（⼀⾒無駄話に⾒えるかもしれないことでも）を取りやすくなった。 ● ⼊社が浅い⾃分を快く受け⼊れてくれて、スベっても⼤丈夫な環境を提供してくれたおかげで勇気が もらえました。よかったと思います。 

雑談OKRを設定 （雑談の⼯数確保、全⼯数の3％を雑談に割当） ⾮公式のコミュニケーションを公式に設計/設定する 

バーチャルオフィス oVice: https://www.creationline.com/lab/38590 

企業⽂化を維持/向上させるために実践していること OKR 全社ウィンセッション ふるふるリレートーク ⽂化を明⽂化プロジェクト（ https://www.creationline.com/culture ） 毎週⾦曜⽇の定例リモート飲み会 新⼊社員向けメンターメンティー制度 リモートワーク⼿当 10,000円/⽉ 4,000円/⽉のコミュニケーション費⽤（社員間のコミュニケーション促進） 財務情報フルオープン Creationline Day（カスタマーサクセスをテーマにしたプライベートイベント） あなたにグッジョブ CL.FM リーダー層のコミュニケーション頻度をあげる取組み リーダー層のDaily朝会 リーダー間 相互1on1 ストレングスファインダー ワークショップ（全メンバーで実施予定） 

Creationline Day 2020 https://www.creationline.com/blog/39838 

https://youtu.be/mrmyMNmIKGw 1. メンローにおける⼈の考え⽅に ついて 2. アジャイルという⾔葉を使って いないことについて 3. ⼼理的安全性について 4. リッチーのRole Modelについ て 5. メンローのリモートワークにつ いて 6. メンローとリッチーの10年後 について 7. みんなへのメッセージ 

良い企業⽂化に 変⾰した 

＜Main Customer＞ (五⼗⾳順) 株式会社NTTドコモ エヌ・ティ・ティ・コムウェア株式会社 株式会社カカクコム KDDI株式会社 コニカミノルタ株式会社 SB C&S株式会社 東京エレクトロン株式会社 TIS株式会社 株式会社電通 株式会社デンソー 株式会社JR東⽇本情報システム 独⽴⾏政法⼈国⽴⾼等専⾨学校機構 ⽇産⾃動⾞株式会社 パナソニック株式会社 株式会社⽇⽴製作所 本⽥技研⼯業株式会社 株式会社三菱UFJ銀⾏ ヤフー株式会社 横河レンタ・リース株式会社 楽天株式会社 Retty株式会社 100社以上の顧客と良い関係を創出 

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労働環境のカイゼン状況 平均残業時間5.35時間/⽉ （2018年度6.95時間） https://at-jinji.jp/blog/22392/ IT業界平均 28.5時間 2019年度 平均残業時間 ⽉別グラフ 教育・新技術への取り組み 全体の稼働の30％ 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 2019/4/1 2019/5/1 2019/6/1 2019/7/1 2019/8/1 2019/9/1 2019/10/1 2019/11/1 2019/12/1 2020/1/1 2020/2/1 2020/3/1 

顧客からの評価 今現在全15チーム以上がフルリモートでアジャイル開発を⾏っている。 顧客からのNPSスコア 63PT 2020年9⽉ 2020年12⽉ 

エンゲージメントスコア wevoxを使って測定 

業績 2006 2020 2017 2013 2021 上 半 期 実 績 下 半 期 見 込 フルリモート環境下、売上昨対⽐140％を達成 2013年ー＞2021年 売上 16倍 利益 28倍 

組織の⽂化（⼼理的環境）が良く なったことで、リモートワーク環 境になっても全く問題なくみんな が“いきいき”と⾼いパフォーマン スを維持し働くことができている 

僕ら⾃⾝が 組織の⽂化 （思考や⾏動） を変えることができた 

アジェンダ 1. エンジニアの幸せって︖ 2. リモートワーク、ワーケーションを うまく運⽤するために必要なこと 3. 具体的な取り組み例 4. まとめ 

リモートワーク時代に 「エンジニアの幸せ」のために マネジメントができること 良い組織の⽂化を継続し アップデートするための アクションを強い意志をもって 継続すること 

開発合宿では何⼈くらいで実施された んでしょうか︖また⻑野県という場所 を選べらた理由が気になります 開発合宿は、12名で実施しました。今回参加したチームメンバーの⼀⼈が⽴科町の近くの出⾝ だったことが理由のひとつでした。もう⼀つの理由としては、今回⽴科町として⼀部費⽤補助 もするという補助事業だったことも、今回⻑野県⽴科町を選んだ理由となります。 クリエーションラインさんでは元々ワ ーケーションの⾵⼟があったというこ とでしょうか︖ そうですね。資料にもありますが、DevOps事業責任者のメンバーは、2019年に1ヶ⽉間のワー ケーションを実施しています。ただ会社としてワーケーションやるぞーと話をしていたわけで はなく、このメンバーがワーケーションやりたいです︕という希望を出してくれたので、会社 としてもそれは良いチャレンジだとことで実現しました。そういう意味ではワーケーションに 限らず、新しい取り組みがメンバー起案によって⽣まれる⾵⼟だと思います。 組織の⽂化を変えることはボトムアッ プでも可能ですか︖なかなか難しいと も思うのですが実現させるためのアド バイスがあれば教えて頂けたらありが たいです。 より時間はかかると思いますが可能だと思います。いかに経営者、マネージャーなどを巻き込 んでいくのかはとても重要だと思います。どうしても変化に対しての抵抗はあると思います。 なぜ変えなければならないのか︖ということが共有することが重要だと思います。決定的な何 か⼿段があるのかというと、無いと思います。少しづつ進めていくことになりますので、まず は⾃分たちのチームでチーム内の関係性を向上させることからスタートしてみてはいかがでし ょうか︖例えばチーム内の雑談の時間をとったり、ふるふるリレートークなどの取り組みなど （ふるふるリレートークについてはこちらをご参照ください https://www.creationline.com/blog/tadahiro-yasuda/31129 ）。やっておわりではなく、 何でも良いので結果を残しておくと良いと思います。できればその活動を社内外の⼈にブログ などで伝えると良いかと思います。また取り組み前と⽐較できるように何かしら定点観測がで きると良いと思います。私達は、wevoxというサービスを使ってエンゲージメントスコアを定 点観測しています（バーンダウンチャートの数値などでも良いと思います）。それらを使って 何かしら数値化したものを活⽤して、周りを徐々に巻き込んでいくことをお薦めします。 リモートワークでZoomなどでのコミュ ニケーションだと周りの⾳が聞こえず、 「チームワークの魔術」が発揮しづら いと思うのですが、なにか⼯夫をされ ていますか︖ コミュニケーションツールとしては、私達は、Zoomも利⽤しますが、バーチャルオフィスとし てoViceというサービスを利⽤しています。私達のoViceの活⽤状況についてこちらにもまとめ ておりますのでご参照いただければと思います。 https://www.creationline.com/lab/38590 プロジェクトによっては、作業時にはずっとZoomをオンにしながら作業しているチームもあり ます。まだまだ僕らもリモートワーク環境で「チームワークの魔術」を完全に発揮できている わけではないので、まだまだ⾊々と模索していきたいと思っています。 

クリエーションラインさんは、D 社さんと協業されていますが、⼤ 企業の⽂化、マインドセットを変 えていく上で⼤切なことを教えて ください。 私達が14万⼈もいる会社さんを変えるなんてことは無理ですが、少なくとも⼀緒にプロジェクトを推 進している⽅々とは、チーム結成時にしっかりとまずチームビルディングの時間を取ります。インセ プションデッキなどを通じて、なぜ僕らはここで⼀緒のチームでいるのか︖ということを⼀緒に考え たりします。それをしっかりやることで、チームとしての⼀体感ができ、ひとつのゴールに向かって チームメンバーが⾏動できるようになっていっています。 但し、これはどこの企業ともできることではないです。僕らもプロジェクト開始までにこの会社及び チームと⼀緒にひとつのゴールを⽬指すことができるのかをよく吟味して進めさせてもらっています。 それが実現できなそうな場合（経営者または責任者、リーダーの思想が僕らと合わないと判断した場 合）お断りしています。 ⾃⼰開⽰が苦⼿な⼈も雑談で相互 理解出来るようにするための⼯夫 があれば教えてください。 ⾃⼰開⽰を求めるのではなく、まずそれをリードする⽅から開⽰していくことをお薦め致します。メ ンバーはあなたの⾏動を⾒えています。 ⾃⼰開⽰しても⼤丈夫だという環境をまず作り出すことが ⼤事かと思います。 そのあとで⾃⼰開⽰が苦⼿な⼈にとって、⾃⼰開⽰⾃体の意味とメリットが理解できていない場合に は、それを何度も表現を変えて伝えていただけると良いかと思います。 私は、資料にもありますが 「チームワークの7つの段階」やダニエルキムさんの組織の成功循環モデルなどを活⽤してその意味 とメリットを伝えることが多いです。 現場では⼈間関係がギスギスして いて問題を感じていてエンゲージ メントのための施策が必要だと思 っているけれども、雑談必要ない という上司を説得するにはどうす れば良いと思いますか︖ 前述した「ボトムアップで組織の⽂化を変えることができるか」に近い回答になるかと思います。ま ずは⼩さくその成果を体験していただくことができればと思います。それも難しいということであれ ば、成功している他の組織の例や現場を共有したり⾒学したりというのはどうでしょうか︖ 私達も2016年にヴァル研究所さんに⾒学させていただき⼤いに刺激を与えてもらいました。 （https://www.val.co.jp/recruit/overview/slide/） 雑談の事例ですと、ヤッホーブルーイングさんの例が良いかと思います。私達もヤッホーブルーイン グさんのマネをして2019年1⽉から雑談を取り⼊れてきました。 (https://www.creationline.com/blog/tadahiro-yasuda/25325) ⼀番最初に⼿を付けたことは具体 的にどんな内容なのでしょうか︖ 最初にやったのは何だったのか、、正直なところ思い出せません。何からやってよいのかわからない ぐらいひどい状態でしたし、、 ただ今にしてあの時の⾃分にアドバイスするとすれば、まずは社内 のコミュニケーションをより円滑にする活動からスタートしなさいということになると思います。そ れは雑談でも良いし、ワークショップでも良いし、全員での合宿（コロナが無ければという前提で） でも良いと思います。ダニエルキムさんの提唱する「組織の成功循環モデル」 （https://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1209/26/news001.html）もスタートは「関係 の質」です。まずはそこからスタートすることが良いと思います。