マネージャー版 "提案のレベル" を上げる

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©2024 Kyash Inc. 小西裕介 (こにふぁー / @konifar) ● 株式会社 Kyash で 8年3ヶ月くらい Fintech のプロダクトを作っています ● 役割が色々と変わり、直近4年くらいはマネジメントの役割を担っています ● 日々学んだことをブログに書き残したりしています 2 よろしくお願いします Android 1年半 iOS Server 半年 EM 1年半 QA 半年 VPoE 2年執行役員 VPoE 2年3ヶ月ﾀﾉｼｲ!

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©2024 Kyash Inc. 提案のレベル分け 4 https://speakerdeck.com/konifar/ti-an-noreberuwoshang-geru-number-qiit aconference?slide=13 レベル0 「どうすればいいですか」レベル1 「どれにしましょうか」レベル2 「自分はこれがいいと思います」レベル3 「これでいいですか」提案ではなく指摘で止まっている状態。いくつかの案を整理して伝えられる状態。選択肢の提示に加えて「自分はこうしたらいいと思う」という意見を添えられる状態。レベル2の整理にさらに様々な立場の意見も考慮され、意思決定を促している状態。気づいていることは素晴らしいが、レベル1に行くことでそこから決めていくのが大変だということも理解できる。実施スケジュールや懸念に対するリカバリプランなどを横に広げて考えてPros/Consをまとめる必要がある。評価軸を決め、意思決定のための材料を集める必要がある。ロジカルな判断ではなく思想をのせて伝えなければならないこともある。相談された人や意思決定者が話を聞いて「いいと思う」「じゃあそれで」くらいのやりとりで終わる。

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©2024 Kyash Inc. 例) 会議体の見直し 5 レベル0 「どうすればいいですか」レベル1 「どれにしましょうか」レベル2 「自分はこれがいいと思います」レベル3 「これでいいですか」「この定例会議ってこれからも同じように続けます？」「他のメンバーにもアンケート的に聞くといいかもしれません。それか振り返りをしてどうするか決定するのもいいかもですね」「明日振り返りもあるし、そこで話してみるのがいいかなと思うんですがどうでしょう」「何人かと雑談的に話してみたら課題感は揃ってそうだったので、明日の振り返りで決定しましょう。もしちょっと待った方がよければ言ってください」

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©2024 Kyash Inc. 9 なぜむずかしく感じるか ● 関わる範囲の広がり ○ 横は他部署、縦は経営と、関わる範囲が広がり考慮すべき変数が増える ○ 「何をどこまで考えて提案すればいいかわからない」、「どこで誰と話せばいいかわからない」 ● 考える時間軸の広がり ○ 1年以上先を想像して、正解が見えづらいなか正解に近づけ続けていく仕事に変わる ○ 「そもそも何を提案すればいいかわからない」、「不確実すぎて自信が持てない」 ● 取りうる選択肢の広がり ○ 正社員/業務委託の採用を含めて、組織体制や予算も調整しうるレバーになる ○ 「どこまで選択肢を広げて考えるべきかわからない」、「どこまで踏み込んで考えていいかわからない」提案がむずかしく感じる理由 = “広がり"による変化

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©2024 Kyash Inc. 13 どう理解していくかの Tips ● 組織図 ○ 組織図と職務権限規程を知ると、どこが何の役割を担っているかが見えてくる ● 目標 ○ 事業計画や各チームの目標を知ると、価値観や考慮すべきことが見えてくる ● 会議体 ○ 協議と意思決定の会議体の設計を知ると、どこで誰と何を話していけばいいかが見えてくる ● 予算 ○ 予算の全体感と予算の決定プロセスを知ると、コントロールできる選択肢が見えてくる組織規模によるが、以下4つから抑えると理解しやすいｼﾗﾅｶｯﾀ!

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©2024 Kyash Inc. 14 どう理解していくかの Tips ● 組織図 ○ 組織図を眺める、各チームのマネージャーに飯に行く、 1on1を申し込む ● 目標 ○ 事業計画を経営や上長にわかるまで聞く、隣接チームの目標をマネージャーに聞く ● 会議体 ○ 他マネージャーの1週間/1ヶ月の予定をカレンダーで確認する、アジェンダをAIでサマリして見てみる ● 予算 ○ 予算に対する考え方 / 決定プロセスを経理チーム / 経営メンバーに聞くなんだかんだ話して把握するのが早い

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©2024 Kyash Inc. 17 理解が足りない状態での失敗例① - 2022年頃組織状態を見て経営への提言 (当時は) エンジニア含むプロダクト開発組織の立て直しが急務で、そのためには経営のコミットメントが必須だしそこが課題の根っこだと考えていた。 (今見ると) 当時の経営目標とのアラインや、意思決定プロセスも理解しておらず、ただ意見をぶつけただけの提案レベル0の状態だった。 (今なら) 経営目標を確認してそこに到達するためにはという建付けで整理していくと思う。意思決定前の協議や相談の会議体があれば起案して話し、組織としての意思決定をリードしていく。

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©2024 Kyash Inc. 19 理解が足りない状態での失敗例② - 2023年頃インフラコストの削減 ● 「会社の年間予算の中で、自分のチームがいくら固定費 / 変動費をかけているかわかりますか」 ○ 自分はこれを全く意識していなかった ● 2023年にコストの見直しを実施、 250万円/月を削減できたが ○ 当時は事業計画上のトップライン目標は意識していたものの、予算全体を理解できていなかった ○ 理解できていれば、もっと早く「コスト改善効果のほうが積み上げで効くから速攻でやりましょう」という提案ができたかもしれない ● 意思決定にも時間がかかった ○ 当時は意思決定プロセスも理解できていなかった ○ 今はこういった優先順位を見直すような提案を気軽に上げられる定例ミーティングを利用しているもっと早く、継続的にコストを見直すべきだった

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©2024 Kyash Inc. 21 理解が足りない状態での失敗例③ - 2025年頃 AIコーディングエージェントの予算確保 ● 予算を理解し、意識して動くようになった ○ 本当に意義のある予算のかけ方をしなければと考えるようになった ● 結果、 AIコーディングエージェントの予算確保の意思決定までの準備に時間をかけすぎた ○ やってみないとわからないものに対して、過度に費用対効果の説明準備をしていた ○ 経営チームや経理に提案してみると、「予算は少なくすればいいものではない。必要な予算は確保する」、「お試し期間と定期的な振り返りを前提で、別途継続判断しましょう」と、すぐに前に進められた ● 予算に対する考え方、意思決定のプロセスを理解できていなかった ○ 結果として、提案レベル2 「自分はこれがいいと思います」を練るのに過剰な時間をかけてしまった予算に対する考え方の理解が足りなかった

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©2024 Kyash Inc. 24 マインドを変える ● いきなり提案レベル2や3に持っていけることのほうが少ない ○ これまでより不確実で明確な正解がない課題に取り組んでいるという事実を認識すること ○ 範囲、時間軸、選択肢が広がっているのだから、自分だけですべて考慮した提案を出せないのは当然 ○ むしろレベル0〜3のどこまで考えて話を持っていくかの引き出しを増やしていくことが大事 ● 振り返りと軌道修正を前提とした提案をする ○ 正解がない提案と意思決定が増えるので、振り返りと軌道修正のプロセスのほうが大事 ○ 期間と振り返りタイミング、どうレポーティングするかといった内容もセットで提案していく引き出しが増えると、提案レベル2以上の提案がしやすくなる ■ 逆に期間と軌道修正の話を意識して伝えないと、いつのまにか「後戻りのできない未来永劫にわたる意思決定」のような扱いでの議論になってしまうことがあるので注意一発でスマートに提案できることばかりではないﾌｼｷﾞ!

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©2024 Kyash Inc. 26 マネージャーが “提案レベル" を上げるには ● 範囲、時間軸、選択肢の “広がり" による変化を自覚すること ● 組織図、目標、会議体、予算あたりから、組織の役割と意思決定プロセスを掴んでおくこと ● そのうえで、最初に持っていく提案レベルを使いわけること一発の提案でいきなりスパッと決まるような課題ばかりじゃないので、かっこつけなくていい。自分で何度も繰り返す自己体験と、他者の提案を観察する疑似体験の数を重ねていくしかない。 1人でいきなり高いレベルを目指さなくていい巻き込んで意思決定するために、レベルを “使いわける" ｷﾝﾆｸ!

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