実践 vs 理論！？ 叩き上げのスクラムマスターが実践した手法を研究者が学 術的に分析する！ スクラムフェス仙台　2024/08/24 ShinoP & ぼのたけ

株式会社タイミー所属 篠塚 翔平 （ShinoP/しのぴー）@marupopu プロフィール 大学卒業後、独立系のWeb制作会社に新卒入社。幅広い技術領域での開発経 験やスクラム導入なども推進。岩手への転居を機にSI事業を展開する大手グ ループ会社へ転職。その後、スクラムマスターひと筋で活動することを決意。"専 任"スクラムマスターのポジションを求め、2022年7月より株式会社タイミーにジョ イン。 現在は、専任スクラムマスターとして複数チームで活動し、オフショアチーム含め アジャイルコーチとしての役割も担っている。 役割 ScrumMaster/AgileCoach 自己紹介

今井健男（ぼのたけ） @bonotake フリーランスアジャイルコーチ ● スクラム / アジャイル導入支援、プロダクトマネ ジメント支援、開発組織づくり支援 ● 現在は主にログラスで、スクラムマスター からのアジャイルスケーリング支援など ● チーム焼肉 ソフトウェア工学研究者 ● 以前、某電機メーカーの研究所にて企業研究 ● 現在、国立情報学研究所にてスクラム / アジャイルの研究 自己紹介

このセッションでは、叩き上げ実践派スクラムマスターの“しのぴー”が、過去にトライ したスクラムマスターのスタイルを紹介し、スクラムを科学的に研究してる“ぼのたけ” が、それを論文などの学術的エビデンスだけを元に理論的に考察し、2人でディス カッションをしながら進めていきます。 本日の概要 フェス！祭り！ ワイワイ！

・Case1：転ばぬ先の杖スタイル ・実践 ・学術的考察 ・ディスカッション ・Case2：忍耐スタイル ・実践 ・学術的考察 ・ディスカッション ・Case3：薪をくべるスタイル ・実践 ・学術的考察 ・ディスカッション セッションの流れ Case毎に実践経験を 話します！ Case毎に学術的考察を 行います！ 学術的考察時にディスカッションもしていくよ🗣

実践部分 ・今まで実践してきたスクラムマスターとしてのスタイルを紹介します ・紹介する全てのチームの時間軸はJoin〜１年くらいまでの話です ・チームにJoinした時は認識を合わせる為に、スクラムガイドの読み合わせ等を行っています 前提

学術的考察部分 ・しのぴーが実践したスタイルを、アジャイルコーチではなく研究者の立場からリーダーシップ論を ベースに考察してみます ・いい加減なことを言わないように、あくまで論文や専門書などの 学術文献に書いてあることだけを 元に喋ります（縛り） ・あくまでぼのたけ個人の解釈であり、唯一絶対の正解ではありません 前提

このセッションでの守破離の定義 基本を忠実に守る段階 スクラムの ルールやガイドラインに従っている 基本を深く理解し、自分のスタイルや改善を模索する段階 実践の中で見えてくる課題や改善点をもとに、 自分たちのやり方を少しずつ取り入れている 基本から離れ、自分たちの独自のスタイルを確立する段階 スクラムの基本や他のやり方を完全に理解した上で必要に応じて 独自の方法を確立している

このセッションでの使い方 体感で評価 成熟度に関しては...

Case1：転ばぬ先の杖スタイル

Case1：転ばぬ先の杖スタイル（環境説明） スクラム成功させるぞ！ スクラムマスターを名乗り始めて、間もない頃の話 ... 社内でもスクラムをやっている事例は存在しない環境

Case1：転ばぬ先の杖スタイル（実践） スクラムを成功させる為には ... 自分が全力でスクラムを普及 させればチームの 成熟度は早く 上がる 仮説

スクラムに関わることは全て私がやるぞ！ 全てスクラムマスターが起点であり、 自身で完結 実際の振る舞い Case1：転ばぬ先の杖スタイル（実践）

結果 形式上はできたけど、な んか違うかも... スクラムイベントが実践できておりロールも確立されているが... スクラムマスターは カイゼンする人 、開発者は 作る人となった Case1：転ばぬ先の杖スタイル（実践）

Case1：転ばぬ先の杖スタイル（まとめ） スクラムイベントが実践できており、ロールも確立されているが... スクラムマスターは カイゼンする人 、開発者は 作る人となった 結果 実際の振る舞い 全てスクラムマスターが起点であり、 自身で完結 自分が全力でスクラムを普及 させればチームの 成熟度は早く 上がる 仮説

短期間でスクラムイベントが実践できる ロールも確立できている状態になる 良いところ Case1：転ばぬ先の杖スタイル（実践からの考察） 自律性が育まれない 伸び代 “自分たちで考え、やり方を変えていく ” 破に行くための壁が厚い！

学術的考察編

リーダーの予防的思考 は必ずしも良い方向に 働かない

リーダーの予防的思考（preventive focus） 予防的思考 … チームの過ちを未然に防ぎ、安定した状況を維持することに重きを置く思考 Pearsall et al. (2023). Preventing Success: How a Prevention Focus Causes Leaders to Overrule Good Ideas and Reduce Team Performance Gains より ● リーダーの予防的思考がチームのパフォーマンスにどのような悪影響が生じるか、 84組の 5人チームを作って実験 ● 結果、予防的な思考を持つリーダーはメンバーの良いアイデアを過度に否定・修正し、 チームの成長機会を逃しがちな傾向 にあった ○ チームのリスク回避傾向が強まり、新しいチャンスを探索するような活動が減少 ○ チーム内のポジティブなムードが育たず、パフォーマンス向上が阻害される傾向

パス・ゴール理論（1）概要 状況適合理論の1つ フォロワーの状況に応じて必要なリー ダーシップのスタイルは 4つの間で変化 する、とする説 転ばぬ先…スタイルは、そのうちの指 示型に相当 ● やるべきことやどうすれば良い かをリーダーが全て指示 ※ マネージャーを意識した分類なの で、SMのスタイルとは相違点あり 不確実なタスク 自分でできる という感覚 自分では できない という感覚 明確なタスク 指示型 支援型 参加型 達成志向型 もう1つの視点から

パス・ゴール理論（2） 指示型のメリット・デメリット 指示型は、やるべきタスクの不確実性 が高く、自分ではできないという感覚を 持つメンバーに効果がある 一方、自分でできるという感覚 を持つ人には受け入れられにくい ＝ 自分で何とかしよう、と思えなく なってしまう つまり自律心やオーナーシップが育ち にくい 指示型 支援型 参加型 達成志向型 もう1つの視点から 不確実なタスク 自分でできる という感覚 自分では できない という感覚 明確なタスク

Case2：忍耐スタイル （12分）

Case2：忍耐スタイル（環境説明） こんにちは！ 途中からJOIN 既にスクラムをやっているチームへ ...

Case2：忍耐スタイル（実践） 前回の反省を活かして 自律性を育む為には ... スクラムマスターが 見守りに徹する ことによって 自律性を育める 仮説

実際の振る舞い 見守りに徹し、チームから アプローチがあれば反応 する チームからのアプローチが無いと 何もできない...もどかしい... Case2：忍耐スタイル（実践）

問題が発生している部分では自分たちでカイゼンできる より良くなる部分 があるところでも 関心が向かない ことがある 結果 Case2：忍耐スタイル（実践） 一定の自律性は 引き出せたけど...

問題が発生している部分では自分たちでカイゼンできるが... より良くなる部分 があるところでも 関心が向かない ことがある 結果 実際の振る舞い 見守りに徹し、チームから アプローチがあれば反応 する スクラムマスターが 見守りに徹する ことによって 自律性を育める 仮説 Case2：忍耐スタイル（まとめ）

Case2：忍耐スタイル（実践からの考察） 自律性を持って行動できるので、破 の壁を突破しやすい 良いところ 立ち上がりが 遅い より良くなることに目が向きにくい 伸び代 立ち上がりが遅い！

学術的考察編

これは、典型的な レッセフェール型 リーダーシップ です ※ laissez-faire … 自由放任 という意味のフランス語

レッセフェール型（放任型）リーダーシップ フォロワーの自律性を最大限重んじ、干渉を最低限に抑えるスタイル しかし、このスタイルは大抵うまくいかない ことが多くの研究で明らかになっている 最近の研究でも、 ● ストレス、いじめ、心理的苦痛の原因になる (Skogstad et al., 2007) ● リーダーや組織への信頼低下を招く (Tosunoglu & Ekmekci, 2016) ● 組織的市民行動（OCB）を著しく損なう (Klasmeier et al., 2021) ● メンタルヘルスを損ない抑うつ症状を招く (Robert & Vandenberghe, 2022) ● etc.

レッセフェールが機能するレアなケース ● 高いスキルと意欲を持つフォロワーに対してポジティブな結果をもたらすことがある (Yang, 2015) ● 独立した意思決定が必要とされるクリエイティブな業務において、イノベーションと 自律性を促進する場合がある (Pahi et al., 2018)

レッセフェールとして忍耐スタイルをふりかえると チームメンバーにとってヘ ルプが必要なタイミングで 何もヘルプがなかったか ら？ （メンバーは自力で立ち上 がったのでは） メンバーからの期待に応 えず、信頼を低下させた かも

サーバントリーダーシップはレッセフェールに陥りやすい Singfiel (2018). When Servant Leaders Appear Laissez-faire: The Effect of Social Identity Prototypes on Christian Leaders （「サーバントリーダーがレッセフェールと見なされるとき」） より ● キリスト教指導者がサーバントリーダーであろうと振舞ってい るのに、フォロワーからレッセフェールと見なされる現象を社会 的アイデンティティ理論を元に考察 ⇒ 理想的なサーバントリーダーになってると思い込んで行動 をするが実態が伴っておらず、レッセフェールになってしまう ● そうならないためには、 ○ フォロワーとの関係を重視する ○ 理想ではなく、具体的な行動を意識する ○ スキルを磨く （サーバントリーダーシップには多くのスキルが必要） ○ フィードバックを重視し自己認識を高める

Case3：薪をくべるスタイル （残り時間いっぱい）

Case3：薪をくべるスタイル（環境説明） 中身はこうなってたよ！ 日本経済新聞 Xより引用 目まぐるしい変化の中、成熟度を早く上げる必要が ...

目まぐるしい変化の中で、素 早く機能的になるかつ 自律性を育む為には... 転ばぬ先の杖スタイル と忍耐スタイル の良いとこ取り ができると乗り切れる Case3：薪をくべるスタイル（実践） 仮説

実際の振る舞い 伸び代の指摘 は常に行うが、 アクションに関して自分だけではやらない XXは何のためにやっていますか？ 〇〇で問題なさそうですか？ 私も一緒に考える事はできますよ！ よければサポートする事もできます！ Case3：薪をくべるスタイル（実践）

チームメンバーからスクラムマスターの指摘が辛いとの声が...しかし より良くなる部分 がある所に、 関心が向けられる ようになった 問題を未然に防ぐ ことができるようになった 結果 Case3：薪をくべるスタイル（実践） チームにとって、若干ストレスフルな環 境になったけど結構良いかも

チームメンバーからスクラムマスターの 指摘が辛いとの声が... より良くなる部分 がある所に、 関心が向けられる ようになった 問題を未然に防ぐ ことができるようになった 結果 実際の振る舞い 伸び代の指摘 は常に行うが、 アクションに関して自分だけではやらない 転ばぬ先の杖スタイル と忍耐スタイル の良いとこ取り ができると乗り切れる 仮説 Case3：薪をくべるスタイル（まとめ）

Case3：薪をくべるスタイル（実践からの考察） 立ち上がりに時間がかからず、早い段階で守を 突破できる 問題を未然に防いだり、より良くなることに目を 向けて、アクションできるようになる 良いところ 離に向かう為に、スクラムチーム全 員が、チームの伸び代に関しての指 摘をしあっている状態を作ることで、 今後のやり方を自分たちで選択でき る 伸び代 守を突破できる！ 立ち上がりに時間がかからない

学術的考察編

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野村克也 （元・東北楽天イーグルス 監督）

ノムさんのありがたいお言葉 相手が答えを出す前に、先に指導者が答えを言って はいけない。これは、鉄則だ。 野村克也『「問いかけ」からすべてはじまる』より

というのはさておき

「薪をくべる」とは、変革 型リーダーシップにおけ る知的刺激なのでは

変革型リーダーシップとは 理想的影響力（Idealized Influence） 鼓舞的動機づけ（Inspirational Motivation） 知的刺激（Intellectual Stimulation） 個別的配慮（Individualized Consideration） @スクラムフェス福岡2024 より

知的刺激 (Intellectual Stimulation) 変革型リーダーシップの要素で、フォロワーに新しい視点や方法を考えさせるよう促す行動のこ と ● 従来のやり方や思考の枠を超えることを奨励し、創造性と独立性を促進 具体的には、 ● 問いかけを行う ● 新しい視点を提供する ● 挑戦を促す ● 革新的な解決策を奨励する ● etc. …しのぴーは「薪をくべる」ことで、知的刺激を行っていたのでは

ただ、知的刺激は 実はリスキーである

変革型リーダーシップで考慮すべきこと Podsakoff et al. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. より ● 変革型リーダーシップのフォロワーへの影響は直接的ではなく、フォロワーから リーダーへの信頼向上が仲介する 間接的なもの ○ この研究は組織的市民行動（ OCB）を対象にしているが、チームのパフォーマンス等に対しても同 様であることが定説となっている （たとえば (Schaubroeck et al., 2011)） ● 一方で、短期的に知的刺激はフォロワーからの信頼を低下させる ○ 不安定な状況、対立、ストレスを生むため ○ Case 3において「チームメンバーからスクラムマスターの指摘が辛いとの声」があったのは、 まさにこの現象を示していそう

知的刺激のリスク ● 知的刺激のみでは、メンバーからの信頼を失ってしまう ● そのため、チームからの信頼を向上させる取り組みも同時に行うべき ○ ノムさんも実はやっていた Case 3 では、しのぴーは既にメンバーと信頼関係を築いた状態だったため、その信頼 貯金で何とかなった可能性がある

ノムさんのありがたいお言葉 常にぼやき続けるためには、いつも指導者が、高い 理想を具体的にもっていなければならない。ぼやきと は、高い理想があるからこその裏返しでもあるのだ。 野村克也『「問いかけ」からすべてはじまる』より

おわりに 学術的なアプローチってありふれてるけど、実際に自分で考えて、実験を 繰り返さないと理解が浅いままで終わってしまう。 だから、実際に試してみて、理解を深め、自分のものにしてから新たなアプ ローチを試した方が良いと感じている。 誰かがリアルで実践したアプローチって、ちゃんと調べてみると案外先人 が学術的に分析していたりするし、それを見つけると、芋ずる式に得られる 知識に意外なヒントが隠されているかも。 ……というのを今回やってみて感じました。みんなもレッツトライ！

おまけ：学術的考察で参照した文献リスト（1/2） 転ばぬ先の杖編 ● Pearsall, M. J., Christian, J. S., Burgess, R. v., & Leigh, A. (2022). Preventing Success: How a Prevention Focus Causes Leaders to Overrule Good Ideas and Reduce Team Performance Gains. Journal of Applied Psychology, 108(7), 1121–1136. https://doi.org/10.1037/APL0000596 ● ロビンス P. , スティーブン. (2009). 【新版】組織行動のマネジメント―入門から実践へ. ダイヤモンド社, 268-270. ● 鈴木竜太, & 服部泰宏. (2019). 組織行動. 有斐閣, 144-148. 忍耐編 ● Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior.. Journal of occupational health psychology, 12 1, 80-92 . https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80. ● Tosunoglu, H., & Ekmekci, O. (2016).Laissez-Faire leaders and organizations: how does Laissez-Faire leader erode the trust in organizations?. , 3, 89-89. https://doi.org/10.17261/PRESSACADEMIA.2016116538. ● Klasmeier, K., Schleu, J., Millhoff, C., Poethke, U., & Bormann, K. (2021). On the destructiveness of laissez-faire versus abusive supervision: a comparative, multilevel investigation of destructive forms of leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31, 406 - 420. https://doi.org/10.1080/1359432X.2021.1968375. ● Robert, V., & Vandenberghe, C. (2022). Laissez-faire leadership and employee well-being: the contribution of perceived supervisor organizational status. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31, 940 - 957. https://doi.org/10.1080/1359432X.2022.2081074.

おまけ：学術的考察で参照した文献リスト（2/2） 忍耐編（続き） ● Yang, I. (2015). Positive effects of laissez-faire leadership: conceptual exploration. Journal of Management Development, 34, 1246-1261. https://doi.org/10.1108/JMD-02-2015-0016. ● Pahi, M., Shaikh, S., Abbasi, Z., Shahani, N., & Hamid, K. (2018). Effects of Laissez-Faire Leadership on Commitment to Service Quality. Journal of Humanities and Social Sciences, 4, 110-124. ● Singfiel, J. (2018). When Servant Leaders Appear Laissez-faire: The Effect of Social Identity Prototypes on Christian Leaders. Journal of Applied Christian Leadership, 12(1). https://digitalcommons.andrews.edu/jacl/vol12/iss1/7 薪をくべる編 ● 野村克也. (2020). 「問いかけ」からすべてはじまる. 詩想社. ● Forsgren Ph.D., N., Humble, J., & Kim, G. (2018). LeanとDevOpsの科学［Accelerate］ テクノロジーの戦略的活用が組織変革を 加速する. インプレス. ● Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107–142. https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7 ● Schaubroeck, J., Lam, S. S. K., & Peng, A. C. (2011). Cognition-Based and Affect-Based Trust as Mediators of Leader Behavior Influences on Team Performance. Journal of Applied Psychology, 96(4), 863–871. https://doi.org/10.1037/A0022625

おしまい