OKRの本質 / Scrum Fest Osaka 2026

by Yasunobu Kawaguchi

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『Measure What Matters』に学ぶOKRの本質カスケードしない、評価に使わない、四半期で回す川口恭伸（YesNoBut株式会社） Scrum Fest Osaka 2026 / 8月1日(土) 13:30 Room 2

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かわぐちやすのぶ川口恭伸 YesNoBut株式会社代表取締役社長一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会代表理事金沢大学経済学部卒北陸先端科学技術大学院大学情報処理研究科修了日本証券アナリスト協会検定会員

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画像：『Measure What Matters』書影 ■OKRという言葉を知っている方？ ■この本を読んだ方？

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OK B OK牧場！

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正座して読もう John Doerr ― Andy Grove の教え子であり 1999年、Google に OKR を持ち込んだ本人

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ガントチャート、1917年 ■第一次世界大戦の補給管理のために誕生 ■大規模化した作業を「指示」で回す道具 ■100年前の発明が、いまだに現役出典：ジェフ・サザーランド『スクラム』

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スクラムは、それを捨てるところから始まった指示ではなく、目標。チームが自律的にゴールを目指す。

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でも、その上はどうなっている？目標管理・評価：？開発：スクラム（自律）

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評価は、何のためにあるのか ■アメとムチで人をコントロールするため？ ■一人一人をサポートして、組織として成果を出すため？「給与という数字一つで、必要なメッセージを伝えることは難しい」 Bob Sutton & Jeffrey Pfeffer『Hard Facts』の議論の要旨として

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ジレンマ上意下達だけでは自律的な活動を通じたイノベーションは起きない現場だけでは会社として評価しサポートすることが難しい必要なのは透明性と調整を重ねる仕組み

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その一例が OKR ― スクラムと同じ骨格 OKR スクラム全員のOKRを公開透明性採点・週次チェックイン検査四半期ごとの更新適応作成物と進捗の可視化レビュー／デイリースプリントごとの適応 Grove が始め、Google で20年以上使われてきた組織管理のやり方

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Andy Grove ― 原点は『High Output Management』 ■Intel を育てた経営者にして「教師」 ■マネジャーのアウトプット＝組織のアウトプット ■関心は査定ではなく、組織の成果画像： Grove写真＋High Output Management書影

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iMBO ― たった2つの問いどこへ行きたいか？ → Objective そこに向かっていると、どう分かるか？ → Key Results Andy Grove『High Output Management』

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KRはマイルストーン。最終目的ではない ■測った数字は「途中経過」にすぎない ■数字は行動を歪める ― Grove自身の警告 ■量の指標には、質の指標を対にする Andy Grove『High Output Management』

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1on1 という発明 ■Grove が広めたマネジメントの中核習慣 ■部下の時間、部下の議題の場 ■数字ではなく、対話で経営した人

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透明な器「OKRという透明な器に、 Why を注ぐ」 ■Objective は「曖昧な思考に対するワクチン」 ■1サイクルに 3〜5 個まで John Doerr『Measure What Matters』

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数字がなければ、それは KR ではない ― Marissa Mayer ✕ Gmail を良くする『Measure What Matters』／ Klau講演 33:11 ○ 平均返信時間を 30%短縮する

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品質KRを対にする ― フォード・ピントの教訓 ■「2,000ドル以下・2,000ポンド以下」 ■数値目標「だけ」が暴走した ■安全という「質」が目標から抜けていた画像：フォード・ピントの写真/イラスト ■量のKRには、質のKRを対にするべき https://ja.wikipedia.org/wiki/フォード・ピント John Doerr『Measure What Matters』

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実例①：Intel「クラッシュ作戦」 ■モトローラ 68000 への反撃 ■全社が同じ Objective を見た ■採点は 1.0 を目指さない ■「完璧でない採点」を公開する文化 John Doerr『Measure What Matters』 1980年Q2

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ある企業の目標売上10億！じゃあうちは1億？

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カスケードは、ガントチャートの再来ガントチャート（1917） OKRカスケード（現代）上が分解し下が実行する上が分解し下が実行する似たような発想に陥ってしまう

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Doerr が警告するカスケードの4つの弊害 ■機敏性の喪失 ― 展開に時間がかかりすぎる ■柔軟性の欠如 ― 途中で変えられない ■現場の軽視 ― 下の声が目標に入らない ■一面的な連携 ― 横のつながりが切れるラズロ・ボック「カスケードは逆効果」 Googleの人事トップ John Doerr『Measure What Matters』

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ボトムアップ 50% ■目標の半分以上は、現場から上がってくるべき ■Paul Buchheit の「苛立ち」から Gmail が生まれた ■やがて Gmail 自体が会社の戦略目標になった ■指図が多いほど、人は提案をやめる Klau講演 24:45 / 21:11 ／『Measure What Matters』（20%ルール）

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実例②：現場の声が、会社のOKRになる ■YouTube ログイン目標：現場の問題提起から出発 ■→ CEO 直轄のトップ OKR へ「逆流」 ■Klau：会社の5〜6個のOKRのうち2つを自分が保有 ■下から最優先が生まれる経路が、開いている『Measure What Matters』／ Klau講演 1:14:37

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アライメント ≠ カスケード Google社内ポータル MoMA：電話番号の横に、全員のOKRと採点が公開 ■誰が何をやっているか、数分でわかる ■補完・依存が見える → 自然な協力が生まれる ■透明性こそが「調整」の実体 Klau講演 6:23 / 28:33 / 31:41

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なぜ、評価に使ってはいけないのか ■給与という一本の数字に、全メッセージを載せるから壊れる ■評価に紐づけた瞬間 ― 全員が「安全な目標」を書き始める Bob Sutton & Jeffrey Pfeffer『Hard Facts』の議論より

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Klau の証言 “OKRs are not a performance evaluation tool.” 「Googleでの5年間、年次評価で四半期OKRが基準になったことは一度もない」 Klau講演 25:56 / 26:18

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常に1.0なら、それはサンドバッギング “If you consistently get ones, you're not crushing it, you're sandbagging.” スイートスポットは 0.6〜0.7 評価と切り離すから、野心的な目標が書ける Klau講演 27:49 / 27:55

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数字の代わりに、対話 ― CFR ■Conversation ― 対話 ■Feedback ― フィードバック ■Recognition ― 承認メッセージは数字ではなく、会話で伝える ― Grove の 1on1 に還る John Doerr『Measure What Matters』

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年間ロードマップ化は、MBO回帰の入口 ■年1回では「調整を重ねる」ことにならない ■四半期＋週次チェックインが基本のリズム「年次OKRは方向指示器であって、目隠しではない」 Klau講演 30:33 “directional aids, not blinders”

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検査と適応のリズムスプリントチームの検査と適応四半期 OKR 組織の検査と適応

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実例③：Chrome の二層構造 ■長期 Objective ― 「次世代のブラウザを作る」は継続 ■四半期 KR ― ユーザー数目標は四半期ごとに更新 ■失敗した年も Objective は変えず、KRで再挑戦 ■四半期で回す＝短期主義、ではない John Doerr『Measure What Matters』（Sundar Pichai の章）

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KR はアウトカムで書く ✕ アウトプット「機能Xをリリース」 ○ アウトカム「新規ユーザーの継続率が N%」顧客の行動が変わったか、で測る

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KR → ディスカバリー → マッピング → バックログ KR (アウトカム) → ディスカバリー → ストーリーマッピング → プロダクトバックログ OKR は、プロダクトゴールの「上位リズム」

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ガントチャートを捨てたように目標管理も、アップデートできる

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持ち帰り ■カスケードしない ■評価に使わない ■四半期で回す ■KR はアウトカムで書く

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O K Y おまえ、来て、やってみろ北米駐在組(出羽守)の文句から

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正座して読もう Explore It! プロダクトの価値と自信を高める探索的テスト実践ガイドエリザベス・ヘンドリクソン (著), スクラムフェス新潟 (翻訳) 特に以下の方におすすめしたい • プロダクトオーナー • プロダクトマネージャー「お願いしたものができていること」だけでなく「おかしなことが起きていないこと」を確認したい。

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正座して読む・観るリスト ■John Doerr『Measure What Matters』 ■Andy Grove『High Output Management』 ■Doerr TED Talk（11分） ■Rick Klau / Google Ventures 講演（82分）※1999年の実物デッキ入り ■Sutton & Pfeffer『Hard Facts』／ Sutherland『スクラム』トップダウンで人を動かすには、世の中が複雑すぎる

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[予備] CFR の実践 ■Conversation：四半期の始めと終わりの1on1（Klau 21:55） ■Feedback：週次チェックインで進捗と障害を共有 ■Recognition：成果への承認を評価と切り離して日常化 ■ツールは wiki で十分（Klau 1:09:16）― 本体は会話とリズム

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[予備] OKR × スクラム対応詳細 OKR スクラム長期の方向長期 Objective プロダクトゴール短期の的四半期 KR スプリントゴール検査採点・チェックインレビュー／デイリー適応四半期更新次スプリント計画