定例的な対話を反復することでプロジェクトをみんなで推進するフレームワーク_Project Sprint

by COPILOT Inc.

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updated 定期的な対話を反復することでプロジェクトをみんなで推進するフレームワーク Project Sprint PMI月例セミナー 2023年08月株式会社コパイロツト定金基 / 賀川奈那実 2023.08.18

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目次 2 はじめに 1 登壇者の自己紹介・株式会社コパイロツトとはアイスブレイク 2 3 3分 5分 7分講義：プロジェクトスプリントとは？背景や原理編 4 25分ワークショップ：気づきトリアージ講義：プロジェクトスプリントとは？実践編 5 6 35分 25分質疑応答 7 10分

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はじめに 3

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4 プロジェクトは大きく分けると2種類に分類される予測型と適応型の２種類があるが、両者の間でハイブリッドも存在する。また、プロジェクトのフェーズによって使い分ける必要がある。予測型（ウォーターフォール）完了期日が決定しており、最終仕様が開発途中で変更されないなど、緻密な計画の元に開発する手法適応型（アジャイル）イテレーション（反復する短い期間単位）を採用し、継続的に機能を追加していく、適応的に開発する手法企画要件定義設計実装テスト完全納品計画設計実装テスト計画設計実装テスト計画設計実装テスト部分納品部分納品部分納品部分リリース部分リリース部分リリースどちらも必要

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登壇者の自己紹介 5

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登壇者自己紹介株式会社コパイロツト賀川奈那実 / カガワナナミコパイロツトの情報発信や SuperGoodMeetings のカスタマーサクセス/サポート、さまざまな企業のプロジェクト推進最適化支援を行う。より多くの方がプロジェクトを通じて自分らしく活躍できるような場づくりなどを日々探求中。クラウドサービス｜SuperGoodMeetings カスタマーサポート・サクセス共創型コミュニティ｜Co-Park プロジェクトリード 6 株式会社コパイロツト定金基 / サダカネモトイ 1975年岡山県出身東京都在住。在学中は生物工学を学び、食品・薬品の原料工場のエンジニアとしてプロジェクトマネジメントを実践。インターネットの可能性を感じ、2005年にコパイロツトを創業。デジタルとプロジェクトマネジメントの実践に取り組み続けている。定例会議でプロジェクトを推進するフレームワーク｜Project Sprint コミッタークラウドサービス｜SuperGoodMeetings サービス責任者 MITテクノロジーレビュー日本語版エグゼクティブプロデューサー

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株式会社コパイロツトとは 7

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コパイロツトとは多種多様な目的やメンバー構成のチームにおいてプロジェクトを推進するため、「コパイロツト（副操縦士）」を2005年に設立しました。デジタル領域や新規事業開発のサポートをしながら、プロジェクト推進できるチーム・組織づくりをプロジェクトチームと一緒に目指します。 8

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コパイロツトの使命プロジェクトの推進をサポートすることで、自分の能力を活かして楽しく働く人を増やす 9

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コパイロツトの提供しているものコパイロツトはプロジェクト推進に特化したサービスのみを提供しています。わたしたちは「ウェブサイトや映像を制作する」「システムを開発する」「広告枠を販売する」などの機能を持っていません。具体的な納品物を提供するビジネスモデルをもたない私たちだからこそ、シンプルに目的に向き合うことができます。プロジェクトリーダーに寄り添いながら、プロジェクト推進のために、最適な意思決定のサポートをしています。 10

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私たちのサービスの 2つのアプローチナレッジマネジメントによる環境構築・改善支援メソッド・クラウドサービス活用によるプロセスアドバイスプロジェクトメンバーとして業務を直接支援 Project Knowledge ！ Method+Service リーダーサポートナレッジマネジメントメソッド・クラウドサービスの活用プロジェクトの目的達成を支援する進化し続けるプロジェクトの目的に追従しながら、チームといっしょにゴールに向かって推進するプロジェクト推進の仕組み化を支援するメンバー全員でプロジェクトを推進する習慣を定着していくために、プロジェクトの進め方そのものを最適化していく取り組み Project Success Project Enablement 1 2 11

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コパイロツトの4つの役割 Project advice Knowledge Method 12 COPILOT member プロジェクトリーダーに寄り添いながら、プロジェクト推進を4つの役割でサポートします。 1 ２ 4 ３ Project Leader プロジェクトリーダー支援■ プロジェクトの方向性や目的・目標の策定をプロジェクトリーダーと同じ目線でサポートします。 1 プロジェクト管理支援■ プロジェクトの目的・目標達成、 Scope・Cost・Deliveryの最適化にコミットします。 2 プロジェクト推進アドバイス■■ 俯瞰した目線で、プロジェクトのプロセスや体制にアドバイスを行います。 3 ナレッジ活用支援■ 質の高いプロジェクト運営・チームの成長に資するナレッジの活用サポートを行います。 4 Project Success Project Enablement

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プロジェクトをどのようなものとして捉えるか３グラウンドワーク定常業務定常業務戦略・プログラム仮説探索【企画】計画実行【実装】プリプロジェクト【設計・計画】ウォーターフォール（一般的プロジェクト）定常業務価値の創出価値の実現価値への変換コンセプト問題設計図アイデアひらめきプロジェクト成果物組織運営【成果物運用】計画ドリブンニーズドリブン価値の創出と実現解決策計画設計実装試験運用計画設計実装試験運用計画設計実装試験運用アジャイル【構想】運用しながら仮説検証【反復的・漸進的な推進】プロジェクトを実践の繰り返しと捉え、実践結果によりフィードバックを行うことで、変化し続ける目的に追従し続けるものとする。 13

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組織と外部支援者との関係の分類（エドガーシャイン） 14 パワー関係不均衡均衡処方への関与あり医師-患者型問題を抱えたクライアントが外部者に問題の発見と処方を依頼。問題の指摘＋問題への処方の提示。例：一般的コンサルティング、採用支援企業などプロセス・コンサルテーション型クライアントが自ら問題を明らかにし、自らの処方を導き出すことを外部者が支援。問題と処方をクライアントが自ら導けるようにする。なし専門家型問題を抱えたクライアントに対して専門家として情報やサービス提供を依頼。問題の指摘のみ。例：調査依頼、実証研究者との多くの共同研究合わせ鏡型クライアントが自らの組織（経験的世界）を理解することを外部者が支援。クライアントとともに問題の発見を行う。問題の処方への関与はなし。 ※組織行動論の考え方・使い方　P.251 より引用

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サポートの対応領域 15 組織・フェーズを横断して、トータルにプロジェクト推進をサポートします。新規事業の立ち上げ・推進業務・組織システムの改善・仕組みづくりデジタルマーケティング/ DX推進 ● プロジェクトがうまく推進できない ● 組織運営に必要な仕組みが構築できていない ● 社内にファシリテーターがいない ● 組織にナレッジが蓄積されない ● 何からはじめたらよいか分からない ● リサーチをしているが前に進まない ● 構想はあるが進め方がわからない ● 外部パートナーを活用したいが、あてがない ● アプローチをデジタルに移行したい ● マーケティングをデジタル化したい ● デジタルによって組織を変えたい

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プロジェクト推進を汎用化するための取り組み 16 多様性のあるメンバーのチームが、不確実性の高い環境・状況において、複雑なアウトプットのためのプロジェクトを推進するためのメソッド。ミーティングをマネジメントをすることでプロジェクトを推進するクラウドサービス。 Project Sprint 実践を支援する機能を持つ。いままでの業務のなかで積み上げてきたプロジェクト推進の実践知を元に汎用的なメソッドとしてまとめ、オープンソースとして公開しています。さらに、メソッドを利用しやすくなるクラウドサービスを提供しています。プロジェクト推進の研究開発・コミュニティもオープンに運営しています。 https://www.projectsprint.org/ https://supergoodmeetings.com/ クラウドサービスメソッド研究開発・コミュニティプロジェクトを推進するための実践的な方法論やプロジェクトチームのあり方を研究するコミュニティ。 https://quest.projectsprint.org/ Project Sprint Quest

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メソッド考案の経緯 17 私たちの2005年からの実践知から積み上げてきたもの

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メソッド考案の経緯定例ミーティングを活用してプロジェクトを推進する私たちコパイロツトは、様々な業種業態・サイズのプロジェクトのプロジェクト推進役として2005年からサポートしつづけている会社です。プロジェクトが推進した成功事例を集めてみるとミーティングの進め方が大きく関与していることがわかりました。その経験を「Project Sprint」というメソッドとして公開しています。オープンソースの形態をとり、コパイロツトがメインコミッターとなって多様なメンバーとアップデートを行っています。変化の激しい社会におけるプロジェクト推進は困難になります。私たちのメソッドを活用いただくことで、プロジェクトを推進できるチームが溢れることを願っています。 18

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なぜプロジェクトの推進は定例会議が解決策になり得るのか？ 19 チームで成長するために行動習慣をつくりやすくする個人の自律的活動をチームに意味づけやすくする定例会議により、同じ期間・プロセスの活動と対話を生み出すことが可能であるプロセスを標準化して、改善しやすくする予期せぬプロジェクトの変化を吸収しやすくする失敗を許容できるサイズまで小さくした実験を繰り返し、結果を検証しながら進めるプロジェクトは社会の変化の速さにより予測できなくなってしまった多様なスキルを持つプロジェクトメンバーの自律的な活動によって進めるプロジェクトを進める新しいアプローチが必要になってきたリーダーシップ研究シェア・リーダーシッププロジェクトマネジメント PMBOK 7th プロジェクトは設計された定例会議があればうまくいく事例が増えてきた組織運営 Holacracy (ティール組織) ソフトウェア開発 Scrum （アジャイル）

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アイスブレイク 20 チームの自己紹介と今日の期待をMiroに記入ください

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アイスブレイクみなさんにも自己紹介をしていただきつつ、今日のイベントに期待していることを共有いただきたいと思います！ ● 4人1組のグループに分かれてアイスブレイクの時間（5分間）を持ちます ○ 1分間 ■ ご自身のお名前と今日のイベントに期待していることをMiroの付箋に記入 ○ 4分間 ■ 簡単な自己紹介と記入したイベントに期待していることを共有 21

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アイスブレイク 22

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Project Sprint の前提プロジェクトとその周辺の用語の定義 23

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Project Sprint ではプロジェクトを新しい観点でながめるこの世には絶対的な真実・真理がある主体は正確に観察・分析することで真実・真理を知り、それを他者と共有できる。事象を正確に観察すれば、精緻に分析できる。モノの見方・認識は、主体と客体の相互依存関係の上で成立する認識上のフィルター（コンテクスト）を通じてしか事象を認識できず、誰もが固有のフィルターを持つので共有は難しい。参照元：世界標準の経営理論入山章栄著活動の全てが影響を及ぼし、行動によってのみ認識できる 24 Project Sprint のスタンス

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Project Sprintにおけるプロジェクトのとらえ方実証主義的なプロジェクトの捉え方プロジェクトは、組織などプロジェクトを定義している外部（組織など）から組成することができて、常に観察可能であり、事前に期待された結果を出すと信じられているもの。 25 相対主義的なプロジェクトの捉え方プロジェクトは外部から予測も観察もできないため、メンバーのものとして定義する。メンバーは制約を考慮し、実行可能だとおもえる成果を描き、ステークホルダーと調整を行う。所与の条件を与えられ、チームメンバーがその条件を満たすために活動する。プロジェクトや個人において共通の認識を持てないし、予測もできない Project 制約・前提 Project プロジェクトの成果は「事前に期待されている」プロジェクトの成果は「メンバーの自己決定」ステークホルダーとの交渉 Project Sprint のスタンス

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適応型とリーダーシップこれからのプロジェクトのリーダーシップはどうあるべきか 26

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プロジェクトが進むとリーダーが抱える問題が増えるのは仕方がない 27 問題 1 解決手法の範囲が広がり様々なスキル・知見・経験が必要になってくる。問題 2 プロジェクトは少人数で始まるため、リーダーが相反する役割を兼ねる。問題 3 プロジェクトの不確実性により、予期できず、困ったらリーダーが埋める。リーダーの対応する業務領域が徐々に幅広くなるリーダー/マネージャーの二つの人格を往復するリーダーの稼働が事前に見積もりしづらいプロジェクトはうまくいけばいくほど、リーダーが対応してがんばらざるを得ない状況になってしまうのは、社会環境やプロジェクトという活動の性質上、避けがたい構造になっています。リーダーが奮闘して気合でがんばらざるを得ない状況 💦 ※問題の詳細は参考資料を参照ください

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28 プロジェクトは状況によって捉え方やリーダーシップを変える必要がある予測型適応型

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29 自律的である、リーダーシップがシェアされている状態とはリーダー・フォロワーの入れ替わりプロジェクトや各メンバーの状況に合わせ、各メンバーがリーダーシップを発揮している状態。リーダーシップの3タイプリーダーが一方的にメンバーに影響力を及ぼすリーダーとメンバーの双方向で影響力を及ぼしあうリーダー・メンバー同士で双方向の影響力を及ぼしあう引用：シェアド・リーダーシップチーム全員の影響力が職場を強くする石川淳中央経済社 ※ここで「リーダーシップ」は「チームの目標を達成するための他のメンバーに及ぼす影響力」という意味で使用される

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Project Sprint の原理 30

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プロジェクトが推進する Project Sprint の構造 31

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プロジェクトが自律的に進むには 3つの仕組みが必要 32

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33 Project Sprint のシステムに必要なプロジェクトの3つの仕組み活動定例会議短期・定期・反復サイクルアジェンダ ③定期的に改善しつづける仕組み ①定例会議と活動で推進しつづける仕組みタスク ②共通了解をつくりつづける仕組みプロジェクトチームプロジェクトストーリーメンバーの役割・期待値＋改善

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プロジェクトが自律的に進むには対話と活動が必要 34

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Project Sprint のシステム反復的（定期サイクル）な活動と対話を繰り返すことで、チームメンバーが自律的な活動をしやすい環境をつくり、結果として変化に適応しながらプロジェクトは推進する。 35 出力作成物 1. 自分の納得している行動を起こす 2. 作成物をつくり、違和感やひらめきを得る 3. 次の対話に向けて準備をする 1. プロジェクトの現状を把握する 2. チームが活動すべきことを洗い出す 3. 次の対話までに行動すべきことを決める活動パート　チームメンバーが自分が納得している活動を行い、作成物をつくり、その過程で様々な気づきを得て、対話の準備をする。対話パート　活動報告（作成物）をみることでプロジェクトの状況を把握し、次の対話までに活動すべきことに納得できるようにする。短期で反復的（定期サイクル）な活動と対話を繰り返し、継続的にシステムを改善する気づき違和感・ひらめき

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プロジェクト活動の重要性：プロジェクトが進むためには何が必要か？プロジェクトが進むということは、チームメンバーがプロジェクトの成果につながる作成物を出力する活動を行うこと。その活動から得られる情報を活用して、プロジェクトを理解・改善することで、よりよい次の活動につなげることを繰り返す。作成物 36 各メンバー独自の観点でプロジェクトをよりよくするために昇華すべき問題・アイデアを活動より得る小さな出力が積み重なり成果となってプロジェクトが活動と作成物により漸進的に進む活動プロジェクトの成果に寄与する出力プロジェクトを良くする「気づき」気づき（違和感・ひらめき）

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対話活動対話の重要性：活動の意味は、自分自身も後からでしか把握できない ● 「意味はしばしば事前的ではなく事後的だ」「自分の思考は話してみないとわからない」（組織理論家カール・ワイク『組織化の社会心理学』文眞堂） ● 言葉を発すれば、私自身の存在を他人に解き明かすのと同じように、私自身にも解き明かすことになる。言ったことのなかで、他人の姿が私の目にも明らかになるのと同じように、私自身の姿も私の目に明らかになる。（哲学者アラン『感情情念表徴』千野帽子訳） ● 「後からきたものが先になる」と言われることは、作品が完成したという判断が訪れる時、必ず自覚されることである。このあらかじめ予定されていたものの理解は、作者自身にとってさえ決まって最後にやってくる。（作家・批評家岡﨑乾二郎『視覚のカイソウ』ナナロク社）行動の結果である出力を用いた対話をおこなうことで、自分の行動のプロジェクトにおける意味を自分でも初めて認識できるとにかく取り組んで動かしてみること、実験が大事。出力作成物 37

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①定例会議と活動で推進する仕組み 38 プロジェクトがチームによって自律的に進む定例会議の仕組み活動定例会議短期・定期・反復サイクルアジェンダ ①定例会議と活動で推進しつづける仕組みタスク

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②対話によって、プロジェクトの現状を理解し、自分たちの実践してきた行動を認識して意味づけるプロジェクトストーリー ③ストーリーを更新し、みんなで納得する ①これでよい！とおもえることをやってみる ④それぞれのメンバーが次の行動を考えて実行する Project Sprint のプロジェクト推進プロセス 39 出力作成物活動パート個人行動（チームメンバー個人）対話パート定例会議（プロジェクトチーム）

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PMBOKによるプロジェクトのプロセス定義初期フェーズ中間フェーズ最終フェーズ開始開始開始開始終了終了終了終了作業量時間開始終了立上計画実行終結監視監視・コントロール 40 プロセス立上→計画→実行→終結プロセス立上→計画→実行→終結プロセス立上→計画→実行→終結プロジェクトの不確実性により予測はできない。プロジェクトを捉えるには定期的にチェックするしかない。

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各個人活動の実践最終ゴールプロジェクトが進む定例会議の構造チームがストーリーに納得し、活動が自律的になり、さらに改善し続ける。その仕組みとなる定例会議を開催することでプロジェクトは推進する。定例会議 #6 定例会議 #7 定例会議 #8 議題議題議題議題議題議題各個人活動の実践中間ゴール各個人活動の実践各個人活動の実践議題議題議題各メンバーがそれぞれ活動し、必ず作成物をつくる中間ゴール中間ゴールメンバー同士の期待値を元に、次の会議までの活動を決める自らアジェンダを提案し、ストーリーを意識して対話する作成物 41 プロジェクトストーリー

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③定期的に改善する仕組み 42 チームメンバー全員の目線を使って、プロジェクトを定期的に改善し続ける活動 ③定期的に改善しつづける仕組み＋改善

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定期的に改善する仕組みを導入する意義 43 プロジェクトの様々なアイデア・問題をメンバー全員で洗い出し、定期的に改善する。プロジェクトの具体的な進捗だけではなく、プロジェクトの推進する仕組みや、チームの状態など、様々な観点で改善し続けることでプロジェクトの変化にチームは適応しなければならない。そのためにはメンバー全員の目線を用いて定期的に改善するアクションが必要になる。現在過去ふりかえり気づき続けたいことひらめき違和感改善したいこと Project アイデア・問題を個人からチームのものにする

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継続的改善アプローチの実施タイミング 44 フェーズ1 フェーズ2 フェーズ3 1ヶ月定例会議 C A B 対象期間過去現在目的過去の個人の経験を顕在化し、アイデア・問題をチームで昇華するいまの気づきに対して各メンバーが次の行動を提案する機会定期的 A. 毎月1回 C. 定例会議のたびにスポット B. フェーズ終了・内容変更など、プロジェクトの意味的区切り誰かが気づきを感じた時進め方 KPT＋A / YWTなど（30分〜）気づきトリアージ（10分〜）

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K P テーマ T A 過去：ふりかえり：KPT+A 45 前回のKeep, Problem, Try, Actionを確認し、必要であればテーマを決める 05分│05分 Keep（続けたいこと、いいこと）と Problem（問題点、不満）を記入（個人ワーク） KeepとProblemを共有する Try（改善や工夫をしたいこと）を記入（個人ワーク） Tryを共有する Tryを選択し、Actionを決める 10分│20分 05分│25分 10分│35分 5分│40分 05分│10分 ① ② ③ ④ ⑤ ⓪

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現在：気づき：気づきトリアージ実践例（ホワイトボードツール）各メンバーが付箋にテンションを書き込み1枚づつ処理を行う。回答の選択肢をあらかじめボードに掲示しておくと行動の提案がしやすくなる。 46

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ワークショップ気づきトリアージ 47

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助言プロセス 48 気づきトリアージや会議の進め方などのコアにある自律型組織で活用されている意思決定モデル

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これなら違和感が解消しそうティール組織（ホラクラシー）：助言プロセスの構造テンションを挙げる自ら提案に変換する実施意思決定フェーズ目的違和感の可視化実行して違和感を解消する提案に取り組むかどうかを判断するこれ気になるなあ分析・計画・助言により提案を更新するテンションを自分の納得する提案に変える助言相談助言を反映した提案をつくり判断する（一番影響をうけるひとも考えるが、基本はテンションをあげたひとが決める）みんなでやろうよくなりそう問題や機会に気がついてテンションをあげる関係者・専門家・影響を受けるひとから助言をもらう担当者が提案をもとに実施するなるほど、それよさそう提案 α 自分がこの提案でチームが後退しない！と信じられたら進めてよい提案 β 施策タスクリスト助言を受ける自分の違和感解消のために提案にする助言をうけて提案を更新する助言をすべて受け入れる必要はないテンション違和感・ひずみ作成物活動テンショントリアージこれでチームがよりよくなる！提案 49

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助言プロセスを活用した会議の進め方ファシリテーションとは 50 一般的な定義と、2つの役割の分解

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【確認】決め方の決定ファシリテーション全体像：すべてはメンバーが納得する決定のためのプロセス ②発散受け止めて引き出す ③収束かみ合わせて整理する ④合意形成まとめて分かち合う共同意欲の創出話しやすさの醸成目的 ①環境づくり場をつくりつなげる全体感の整理論点の絞り込み対立意見の対処納得して決定されるコミュニケーション右脳系・対人系インタラクション左脳系・論理系傾聴・応答観察・質問構造化・可視化ロジカル/システムシンキングコンフリクトマネジメント考えやすい環境決定への納得右脳・左脳両方【確認】目的とゴール理解と共感網羅的にすべて幅広い論点【確認】目的とゴール安心と安全 51

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ファシリテーション（facilitation）とはゴール達成のために人の能力を引き出す外面的プロセス内面的プロセス段取り、進行、プログラムなどメンバーの心理面や思考面など人々の活動が容易にできるよう支援し、うまくことが運ぶよう舵取りをすること。集団による問題解決、アイデア創造、学習等、あらゆる知識創造活動を支援し促進する働き。 52 プロセスや活動を容易にする成果の質的向上（ファシリテーション）プロセスの最適化（モデレーション）議論による成果の質を向上させることで、プロジェクトの成果をより良いものにする議論による成果の質を下げることなく、進行の時間を維持することで、みんなの時間を守る 2つの役割に分解質の向上サポート：会議の参加者全員からの助言進行のサポート：モデレーター「何が必要ですか？」「何が提案ですか？」「次の行動は何ですか？」形式知化が可能に

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会議のモデレーション方法 53 Project Sprint における標準的な会議の姿

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会議の進行イメージと役割分担 54 アジェンダ解決したい問題・気づき決定した次の行動 ④助言：参加者全員議論のファシリテーション機能をさまざまな観点から行う。ディスカッション（助言プロセス）前提：理想の状態が運用・認識されないと全員が議論に参加できないアジェンダ提案者が自分の納得いく結論になるように議論を進める。アジェンダ提案者・モデレーター・レコーダーが進行上の役割を持つ。ファシリテーターは全員が担当して多様な助言をおこなう。そのためにレコーダーは議論の内容を可視化して参加者の認識を合わせる。議事録 ③参加者の認識合わせ：レコーダーメンバー全員が議論に参加するために、議論を可視化し続ける。ディスカッションの推進 ②進行サポート：モデレーターアジェンダ提案者の議論の推進をサポート。議論したい内容や結論の認識を合わせながら、最終的に次の行動を明確にする。 ①メイン進行：アジェンダ提案者アジェンダ提案者が、自ら議論終了まで牽引。プロジェクトメンバーから助言を集め、次の行動を決定する。「何が必要ですか？」「何が提案ですか？」「次の行動は何ですか？」

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プロジェクト定例会議の進行方法：アジェンダ提案者に確認しようこの会議の参加者全員で議論する必要があるか？意思決定に必要なメンバーを選定し、別途議論するための会議の日時を決定して終了いいえ今日のこの会議で結論を出す必要があるか？次回の定例会議にアジェンダを移動して終了いいえ議論時間を延長するために時間調整を行うアジェンダ提案者の設定した議論時間を経過これ以上の議論が必要か？いいえアジェンダ提案者の納得いく次のタスクを設定して終了はいはいはいアジェンダ提案者に確認 55 1. 他アジェンダの編集を依頼する各アジェンダ時間短縮や別会議へ持ち越し。各アジェンダ提案者の自己申告により調整する。 2. 会議参加者に確認し、会議全体時間を延長する

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プロジェクトを定例会議によってチームが自律的に進める会議はどんな議題がどの順番で並んでいるのか 56

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定例会議ロードマップ（ゴール）１中間ゴール中間ゴール期日・成果物・あるべき姿 Project Sprint の定例会議のモデルアジェンダ作成物タスクアジェンダ定例会議気づきから（ひらめき・違和感）アジェンダ記入ロードマップを意識しながら議論チームメンバーの役割・期待 ①メンバー間の環境の認識を揃える（タスクのアウトプットをレビューなど） ②みんなが納得できるストーリーをつくる（みんなでロードマップを更新するなど） ③次の行動について意思決定する（次回会議までのタスクを決定するなど）モデルアジェンダ ④定期的な改善施策 57 ２最終ゴールタスクの実践で出力する

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まずこのアジェンダで会議を開催してみましょう 58 基本設計毎週60分開催随時調整する方向性議論の時間が足りない場合 ● 枠を90分にする ● 週２回に分ける議論の時間が余る場合 ● １回の会議の時間を減らす ● 隔週に開催頻度を変える定例会議でプロジェクトが徐々に進みつつ、定期的に改善される体験をする

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アジェンダモデルとセンスメイキング理論 59 参照元：世界標準の経営理論入山章栄著 https://www.diamond.co.jp/bo ok/9784478109571.html

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Project Sprint のアジェンダモデルとセンスメイキング理論センスメイキング理論とは？日本語にするなら、納得・腹落ち・妥当性・認識。組織のメンバーや周囲のステークホルダーが、事象の意味について納得（腹落ち）し、それを集約させるプロセスをとらえる理論センスメイキングで極限を乗り切った事例ハンガリー偵察隊吹雪の冬山の遭難から別の山の地図を使って生還した事例。隊員の一人が地図を見つけたことが下山を決意させるきっかけ。これで命が助かる！というストーリーをセンスメイキング（納得）できた。吹雪の冬山という環境にイナクトメント（行為・行動）しながらストーリーをつくりつづけた。

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センスメイキングの全体像主体（自身・自身のいる組織）と客体（周囲の環境）の関連性についてのダイナミックに循環するプロセス。3つのプロセスに分解される。第一段階：環境を感知する組織は、事業環境の急速な変化に伴い、アイデンティティの揺らぎが起こり、イノベーションの必要性に迫られている第二段階：多義性あるものの解釈を整えるひとつの事象に対して、様々な立場の組織や人が解釈をすると、事象の認識が多様化する。メンバーの多義性により、組織が方向性を見失うことのないよう、リーダーは解釈の方向性を一致させるために言葉や情報を発信する。第三段階：イナクトメント（行動・行為）を実践するまずは行動して試行錯誤を重ね、もがいていく間に、やがて納得できるストーリーが出てくる。そのストーリーに腹落ちしながら、さらに前進する。環境に働きかけることで事象の認識をアップデートできる。

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②共通了解をつくる仕組み 62 プロジェクトの共通了解とは何か？環境の変化はどのようにプロジェクトに影響を及ぼすか？ ②共通了解をつくりつづける仕組みプロジェクトチームプロジェクトストーリーメンバーの役割・期待値

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共通了解とは：メンバーそれぞれの意思の共通部分がプロジェクトになる 63 Aさん Bさん Cさん Aさん Bさん Cさん相互理解がないまま無理やり誰かの意思に沿わせようとするとメンバーの納得感のないまま進む事になる。同じ組織、関係性が高い、全員が類似のプロジェクト経験、同じミッションをもつ、などの状態では実現可能。 Cさん Bさん Aさんプロジェクトプロジェクトプロジェクトいきなりプロジェクトの目的を誰かに合わせる情報交換や実践からプロジェクト・メンバーの相互理解がすすみ、それぞれのメンバーの意思が変容して、メンバー間の重なりが多くなりプロジェクトがみんなのものになっていく活動や対話で徐々に認識を揃える

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なぜプロジェクトの共通了解をつくる必要があるのか 64 定例会議と活動が単純に循環していても、常にプロジェクト・チームにふさわしい行動とは限らない。ふさわしい行動を生むためには、プロジェクトを含む環境の認識をチームメンバーで揃える必要がある。環境とは、プロジェクトやメンバーはもちろん、プロジェクトの外側にある社会・組織など、プロジェクトやメンバーに影響を及ぼす全ての要素を含む。環境の変化がどのようにプロジェクトに影響を及ぼすかは、メンバーの感知・解釈により決定される。統合的な行動のために：チームが何を目指しているかを揃えるシェアド・リーダーシップのためにチームメンバーでプロジェクトの共通了解をつくる分化的な行動のために：チームの中で自分が何をすべきかに納得するチームメンバーの役割・期待値の認識プロジェクトストーリーの認識プロジェクトチームプロジェクトストーリーメンバーの役割・期待値反映変化の感知と解釈・意味づけ環境（社会・組織など）

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分化と統合：シェアド・リーダーシップより 65 シェアドリーダーシップの状態には「分化」「統合」を同時に達成することが必要。組織論の研究者、ローレンスとローシュの組織形態の議論では、変化が激しい組織環境においては、分化と統合は正反対の方向に力が働くために、難しいことだが分化と統合の両方を達成する必要があると指摘されている。高い自律性を保持しながら、全体最適に向けて相互に連携・協力を行う状態をつくる分化：構成要素のそれぞれが自らの目標に向けて自律的に動く状態自らの目標を定め、自らの権限と責任のもと指示命令によらず自律的に動いている分化を進める力：チームのメンバーが外に向けて自律的に動き出す力統合：構成要素のそれぞれが一つの目標に向かって協調・連携しながら活動している状態チーム全体の目的に向けて相互に連携をとりながら動いている統合を進める力：チームのメンバーが結束する方向に働く力

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プロジェクトストーリーの認識を揃え続ける 66 統合的な行動のために：チームが何を目指しているかを揃えるプロジェクトストーリーの認識

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67 プロジェクトストーリーを揃える意義とは統合的な行動のために：チームが何を目指しているかを揃えるプロジェクトは環境により、形も状況も変化し続けており、各メンバーがプロジェクトをそれぞれの認識で捉えている。各メンバーがプロジェクトをどのようなものであるか、どのように捉えているかを定期的に認識を共有してチームとしての目指す場所を常に調整し続けることで、統合的なまとまった行動をとることができるようになる。

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各チームで作成している詳細な情報を共有するとどうなるか多くの情報により理解が深まるが、チームが理解するために時間が必要。また、ストーリーのアップデートがあったときに、改めて共有・理解が必要なため、頻繁に更新されるとコストが非常に高くなる。プロジェクトの状況に合わせて共有する情報の粒度を決定することが重要になる。 Team Team Team みんなで推進するプロジェクトのプロジェクトストーリーの描き方プロジェクトストーリー（シンプルなロードマップ） WBS 体制図タスクリスト環境の変化が激しいプロジェクトの場合は、プロジェクトストーリーをシンプルに表現することで更新しやすく、共通了解をつくりやすくする。 ● 要素がシンプルなロードマップとし、チーム内外から参照・更新しやすくする ● 常にみんなで最新情報に更新して、プロジェクトが変化しても形骸化させない ● メンバーが常に意識できるように、いつでもどこでも閲覧できる状態をつくる

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プロジェクトストーリーをフラッグで表現する 69 中間ゴール現在地目的成果価値制約成果物あるべき姿私たちがゴールに到達した影響プロジェクトストーリー（目的達成までの過程）は各チームの「フラッグ」が集まることで表現され、プロジェクト内外に共有されます。 Project 最終ゴール中間ゴール中間ゴール中間ゴール現状A 現状B 成果価値 1フラッグの要素イメージフラッグによるプロジェクトストーリー

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プロジェクトのフラッグ要素詳細 70

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成果物（目標値）出力・作成されることで成果を達成したと判断できるもの・定量的な値 ● 機能が付与されたサービス ● ボリューム・内容イメージの資料 ● 目標と設定した測定値フラッグの要素を２つ設定する意義 71 あるべき姿チームメンバーが行動することで環境の理解が進み、ゴールの記述は段階的に具体的になり、更新され続ける。 2つの要素があればお互いが補完しあうことで、チームメンバーが理解しやすくなり、共通了解がつくりやすくなっていく状況をつくることができる。この状態になることで成果を達成したと判断できる状態・定性的な捉え方 ● 誰が何をできる状態なのか ● ステークホルダーがどんな状態なのか ● プロジェクトがどんな状態なのかゴールを2つの要素「あるべき姿」と「成果物（目標値）」で表現した場合の例

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プロジェクトストーリーの設定方法 72 プロジェクトストーリー設定完了の定義 ● 成果物：チームが達成を約束できる1つのフラッグ ○ そのフラッグに納得を生むための複数のフラッグがあることが多い ● あるべき姿：約束したフラッグにむけて、自分が行うべきことが想像できるプロジェクトストーリーの作り方 ● 最終フラッグをイメージできる場合・未来から決めたい場合 ○ 最終や将来のフラッグを定め、逆算して中間フラッグを記述していく ● 最終フラッグをイメージできない場合・現在地から決めたい場合 ○ 次に達成したいフラッグの1つか2つを記述する

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チームメンバーの役割・期待値の認識を揃え続ける 73 分化的な行動のために：チームの中で自分が何をすべきかに納得するチームメンバーの役割・期待値の認識

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74 役割・期待値を揃える意義とは分化的な行動のために：チームの中で自分が何をすべきかに納得するチームの中で自分が何をすべきかに納得して、チームの中で自信を持って行動できるようにする。どんなメンバーがいるのかを理解する ● 各メンバーの活動の方向性 ○ 趣味・好きな仕事・嫌いな仕事 ● 今回のプロジェクトに対する各メンバーの意識 ○ このプロジェクトにおける役割・このプロジェクトへの意気込みプロジェクトにおける各メンバーの役割・期待値を相対的に理解する ● 自分がやるべきだと思っていること ● 苦手なこと・サポートして欲しいこと ● 他のメンバーへ期待していること Project こんなメンバーがいるのであれば、こんな期待をされているのであれば、自分はこれをやろう！

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役割・期待値の認識合わせする際の参考：2つのリーダーシップ論 ● オーセンティシティー・リーダーシップ ○ 自己認識（セルフアウェアネス） ■ 自分をさらけだす勇気 ■ フィードバックの受容 ■ 自己分析・自己観察 ○ 価値観の体現 ○ 内的動機（外的動機ではない） ● シェアド・リーダーシップ ○ 多様なメンバーによる多様な能力の発揮 ○ 公式リーダーメンバー以外のリーダーシップの発揮 ○ 信頼の醸成 ■ 有能・誠実・慈悲深さ・開放的・公正・一貫性 75

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共通了解をつくる環境の認識を揃え続けるワーク 76

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77 短期間に環境の認識を揃える場合の順番現在のフェーズで次に目指すゴール・中間目標など、チームがすすみたい方向性とチームでやるべきことの認識を共有する。そこから、各メンバーの役割・期待値の認識を揃える。メンバーそれぞれの役割・期待値（自分がやるべきことが認識できる）プロジェクトストーリー（プロジェクトのロードマップ）プロジェクトの進むべき方向性とやるべきことの認識合わせ各メンバーの役割や期待値の認識合わせプロジェクトにおける自己紹介（メンバーのできる・やりたいことを把握する）

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78 プロジェクトストーリー（プロジェクトのロードマップ）プロジェクトの進むべき方向性とやるべきことの認識合わせ

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方向性（アプローチ）変化を伴うプロジェクトにおけるロードマップ現状A 現状B プロジェクトのゴールは、方向性（アプローチ）によって設定される。ゴールは最終ゴール・中間ゴール・中間目標（マイルストーン）に分類される。中間目標を達成することで中間ゴールに到達し、最終ゴールに到達する。中間目標はチームが達成を約束できる一定間隔で設定することで習慣化を促す。 79 ゴール ● あるべき状態 ● 成果物（目標値） ● 完了日最終ゴール中間目標マイルストーン中間ゴール3 中間ゴール1 一定間隔中間ゴール2

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1. 最終ゴールアプローチとゴールマップ・やるべきことマップのバックキャスト設定例 1. プロジェクトの最終ゴールとそこに辿り着くまでのアプローチを決める 2. アプローチに合わせて中間ゴールに分解する a. 最終ゴールに向けて段階的に必要な成果を定め、その時期を設定する 3. 中間ゴール達成のために一定間隔で中間目標（マイルストーン）をおく a. チームが成果を約束できるスパンを決める（1-2ヶ月程度が目安） 4. 安心して直近の中間目標に集中してメンバーそれぞれが自律的に進む 80 1. アプローチ：どんな方向性でプロジェクトの成果を達成するか 2. 中間ゴール（フラッグ）：どんな成果がいつまでに必要か？ 2 2 2 3. 中間目標（マイルストーン）：成果が約束できる時期と成果は？ 3 3 3 中間ゴールマイルストーン

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81 メンバーそれぞれの役割・期待値（自分がやるべきことが認識できる）各メンバーの役割や期待値の認識合わせプロジェクトにおける自己紹介（メンバーのできる・やりたいことを把握する）

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このフェーズにおけるチームメンバーを改めて自己紹介新たな取り組みになるタイミングでどのようなメンバーが在籍しているのかを改めて認識を合わせ、相互を理解する。その理解により、誰にどのようなヘルプやタスクをお願いできるのかを想像しやすくなる状態をつくる。 1. 各自記入する（5分） 2. 1人1分で共有する（人数x1分） 82

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プロジェクトチーム全員がリーダーシップを発揮できるように、メンバーそれぞれのやるべきこと、自分が苦手なこと、期待されることなど、自己認識（内的）と期待値（外的）を明文化してチームメンバーの期待・役割をすり合わせる。役割・期待値セッション：各メンバーの役割と期待値のすり合わせ 83 1. 自分がやるべきことを自分の欄に書く 2. 自分が苦手なこと・ヘルプしてほしいことを自分の欄に書く 3. 他のメンバーへの期待値を他人の欄に名前付きで書く（アサイン対象がいない・わからない場合も記述可能にする） 4. 改めて自分がやるべきことについて精査・承認し、議論して深める

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まとめ Project Sprint とはどのようなものか 84

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プロジェクトが推進する Project Sprint の構造 85

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86 Project Sprint のシステムに必要なプロジェクトの3つの仕組み活動定例会議短期・定期・反復サイクルアジェンダ ③定期的に改善しつづける仕組み ①定例会議と活動で推進しつづける仕組みタスク ②共通了解をつくりつづける仕組みプロジェクトチームプロジェクトストーリーメンバーの役割・期待値＋改善

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Project Sprint とはどのようなものか ● 社会の環境変化が素早く、予測不能なことから、プロジェクトは取り組んでみないと誰にも把握できないものと捉える。 ● 決定権を持つチームが短期間の定期・反復的な活動と対話（定例会議）により、探索的な小さな実験を繰り返し、検証しながらプロジェクトの変化に合わせて徐々に推進するアプローチを採用する。 ● プロジェクトが推進する仕組みを導入し、チームの習慣的な行動にして最適化・改善しやすくする。 ● チームメンバー全員の目線で継続的に改善し続けることで、プロジェクトの変化に適応し続けられるようにする。 87

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88 質疑応答

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CONFIDENTIAL ご清聴ありがとうございました！ 89 多様性のあるメンバーのチームが、不確実性の高い環境・状況において、複雑なアウトプットのためのプロジェクトを推進するためのフレームワーク。ミーティングをマネジメントをすることでプロジェクトを推進するクラウドサービス。 Project Sprintの実践をサポートする機能を持つ。株式会社コパイロツトが積み上げてきたプロジェクト推進の実践知を元に汎用的なフレームワークとしてまとめ、オープンソースで公開しています。さらに、フレームワークを利用しやすくなるサービスも開発しています。 https://www.projectsprint.org/ https://supergoodmeetings.com/ サービスフレームワーク

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株式会社コパイロツト｜会社概要 90 商号所在地設立ウェブサイトお問い合わせ株式会社コパイロツト東京都港区南青山2-22-2 南青山篠崎ビル2F 2005年 https://copilot.jp/ [email protected]