心理的安全性ゲーム をやってみよう！ 第69回 IT勉強宴会in新大阪（2019.03.15） By @KawaKawa

アジェンダ 1. 心理的安全性ゲームの説明 2. チーム分け＆自己紹介 3. ゲーム実践 4. ふりかえり 5. チーム分け（２回目） 6. ゲーム実践（２回目） 7. ふりかえり（２回目） 8. クロージング 2 5. 心理的安全性あれこれ 6. クロージング OR

3 心理的安全性ゲームとは？

やっとむ（@yattom)さんが作成された 心理的安全性について気づきを得る ことができるカードゲーム。 4 心理的安全性ゲームとは？ チームの仕事の中で、思わぬ出来事が持ち上がったとき、 他のメンバーはどう反応するでしょうか？ その反応は、チーム全体にどんな影響を与えるでしょうか？ このゲームでは、そうした状況を演じて体験しながら、 心理的安全のあるチームとはどんなものか考えてゆきます。 ※ゲームの勝敗はありません。体験を通じて理解を深めるのが 目的です （ＷＥＢより抜粋）

ここ大事！ 5 心理的安全性ゲーム とは？ オンラインで購入できます！ https://games.yattom.jp/safety （しかし、2019/03/15現在 在庫切れでした） 残念(´・ω・`)

6 ルール説明

公式ルールはコチラ！ http://bit.ly/2VZpVJu 今回はルールを印刷したので そちらを配ります。 7 ルール説明

8 ふりかえり

• ボードや使ったカードの写真を撮ってシェア ハッシュタグ #心理的安全性ゲーム • ボード上の結果を眺めて、なぜそうなったか話し合う • 理想的なチームの姿をボードで表現する • 反応カードをすべて表にして、3つに分類する • チームとして使いたいもの • 使いたくないもの • 場合によるもの • 時間があれば、もう1回やってみよう！ • 使いたい反応カードだけを使う • カードをフルオープンにして自由に選べるようにする 9 ふりかえり

10 心理的安全性あれこれ

11 心理的安全性とは？

３つの文脈に沿って心理的安全性を 紹介したいと思います。 • 書籍「TEAMING チームが機能するとは どういうことか」 • Google社内調査 • モダンアジャイル 12 心理的安全性とは？

• ２０１２年出版（日本は2014年） • チームを機能させるためには何が必要なのか? 「チーミング」という概念をもとに、学習する力と 実行する力を兼ね備えたチームの作り方を描いた本 13 TEAMING チームが機能するとはどういうことか 心理的に安全な環境というのは、 人々が何か困ったことになるのではと 不安に思うことなく、自由に考えや感情 を表現できる雰囲気のことだ。

• 2016年発表 • 「効果的なチームを可能とする条件は何か」という 問いに対する研究結果 • https://rework.withgoogle.com/jp/guides/unders tanding-team-effectiveness/steps/introduction/ 14 Google社内調査 心理的安全性とは、対人関係において リスクある行動を取ったときの結果に 対する個人の認知の仕方、つまり、 「無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思 われる可能性のある行動をしても、こ のチームなら大丈夫だ」と信じられるか どうかを意味します。

• Joshua Kerievsky氏が提唱 • Agile 2016基調講演 （日本ではAgileJapan2017基調講演） • 従来のアジャイルソフトウェア開発宣言は、 開発に重点をおいたものであり、より結果に 注力したいという思いから、 ４つの原則で成 り立つモダンアジャイルを提唱。 15 モダンアジャイル Anzeneering（安全ニアリング（※造語） ） 人々を保護することは、私たちができる最も重要なことです、 なぜなら人々がリスクを冒すことができ、可能性を発揮できるからです。 私たちは時間、情報、評判、お金、健康、そして人間関係を守ります。 そして私たちは、コラボレーション、製品、およびサービスの活性化と安全 性を高めるよう努めます。

16 なぜ心理的安全性が 必要とされているのか

17 心理的安全性が必要とされている背景 ビジネスサイクルや、技術更新のスピードが早まり、 複雑性が増す中で対応し続けるには、 多くの試行錯誤を繰り返し、そこからどれだけ早く（多 く）・深く学べるかが重要な時代になってきている。 そのような流れに対応できる学習し、実行する組織を 構築するのに心理的安全性は重要な要素となります。

18 心理的安全性が必要とされている背景 学習しながら実 行する組織 意見を言い合う 協働する 試みる 失敗から学ぶ 情報を共有する 心理的安全性 環境づくり 学習しながら実行する組織 は心理的安全性の環境の うえで成り立っている。

19 余談ですが、書籍「学習する組織」では下記５要素になっています。 システム思考 相互関係、全体をみるための枠組みとなるもの 複雑な状況の根底にある構造を見るのに必要 自己マスタリー 個人の成長と学習のための理論と手法 学習する組織は、自己マスタリーを高度に習得した人たちの 学びの探求から成り立つ メンタルモデル モノの見方。 学習する組織とはこのメンタルモデルを検証し改善していく ことが重要 共有ビジョン 組織のメンバーが思い描くイメージであり、これが共通の 意識を生み出し、多様な活動に一貫性を与える チーム学習 メンバーが望む結果をだせるよう、チームの能力をそろえ、 伸ばすプロセス TEAMING本の要素との関連性を作ってみると面白いかもしれないですね。

20 心理的安全性の効果

21 Googleの調査結果 詳しくはGoogle re:Work 「効果的なチームとは何か」を知る を参照 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/underst anding-team-effectiveness/steps/identify- dynamics-of-effective-teams/ 左図はチームの効果性に影響する 因子を重要な順に記載したものです。 心理的安全性が一番重要であるこ とを調査により突き止めました。

22 まとめ

23 「心理的安全性」の概念は古くから存在していたと思います。 「衣食足たりて栄辱を知る(礼節を知る)」 （生活にゆとりができれば、自然に道徳心も生じて礼儀を知るようになる） 「和をもって尊しとなす」 （大事なことは１人で決めず、皆で議論し、わだかまりなく話し合うことが尊いことだ） それが、２０１６年ぐらいから盛り上がってきた「心理的安全性」 という言葉にすることによって、概念だったものが、 より深くより大きく、その重要性の認知が広がってきているので はと思います。

24 今回は「心理的安全性ゲーム」で対人関係リスク（無知・無能・ ネガティブ・邪魔する人だと思われる不安など）を体験して頂き ました。 しかし、現場には対人関係リスク以外にも、心理的安全性を阻 害する要素は多数あります。 開発メンバーの役職を見ても、社員、協力会社、派遣、 バイト・・・ 立場が異なっていることの方が多いです。

25 このような中で「心理的安全性」を構築する役割を、 現場のリーダーやマネージャーだけに任せ過ぎていないかと いう懸念を感じています。 「心理的安全性」の構築は、組織としての取り組みが重要とな ります。 この「心理的安全性」の盛り上がりが、現場だけの一過性で終 わるのではなく、組織としての取り組みになるよう、啓蒙活動や アプローチは考えていきたいと思います。 よき知恵・実践値ございましたら、ぜひ共有させて下さい。 （twitter : @kawakawa)

26 ここからは先は「心理的安全性」を 実践している企業の特徴的な活動を 書籍での紹介などを元に 記載していきます。 （※すみません、私が理解できてる範囲となります） おまけ

27 「アンドン」 アンドンは「問題を顕在化する」ための 重要な異常表示盤の道具。 異常がひと目で、全員にわかる仕組み になっている。 作業員が各自の判断で機械を止めるこ とができ、機会を止めても怒られること はありません。 問題が発生した場所・時で対応したほう が問題原因に近く、効率的に解決しや すいという合理的判断がある。 標準作業に当て はまらない事態 異常の検知 仕事の停止 原因解明 標準作業への取 り込み 「自働化」の流れ アンドンの例

28 「The Institutional Yes」 Amazonでは、すべてのアイデアに対して 「The Institutional Yes」（ “Yes”と言う制度）という 文化があります。 提案を受けた人の最初の答えは、「はい」でなければ なりません。 現状維持より、新しいアイデアを育てることはとても困 難です。 Amazonは、NoよりもYesを言うのをはるかに簡単にし て、より多くのアイデアが試され、実行されるようにして います。 Harvard Business Review 2007年10月号より

29 「Make Mistakes Faster」 メンロー・イノベーションズ社 に掲げられている社風を 示す重要な言葉。 「Make Mistakes Faster（より早く失敗しよう）」は、 ゆっくりとした致命的な失敗より、早くて小さい失敗の ほうが好ましいということを示しています。 当社は、上司が存在しない階層がない組織づくり、従 業員同士の信頼を高めるための工夫や給料の開示な どを行い、顧客をも巻き込んで、「働く喜びの追及」な 経営を目指しています。地球上で最も幸せな職場トッ プ10にも選ばれています。 書籍「ジョイ・インク 役職も部署もない全員主役のマネジメント」 に詳しく記載されています。

30 顧客第２主義 ローゼンブルース・インターナショナル社、 サウスウエスト航空 など 人は自分が誰かに大事にされていると感じて初めて、その気持ちを他人と分 かち合える。 顧客よりも社員を大事にしろというわけではなく、顧客のために社員を重視 するのである 書籍「顧客第2主義―「超」成長企業の経営哲学 」、 「社員第一、顧客第二主義―サウスウエスト航空の 奇跡」に詳しく記載されています。

31 カタリスト（触媒役）という役割 株式会社ネットプロテクションズにおいて、新たな人事制度では従来の役職 をなくし、カタリスト（触媒役）という役割を設定し、権限行使ではなく、権限の 委譲・共有を役割のミッションとしました。 それにより社員間の競争意識より、共創を重んじチャレンジしやすい土壌を 作ることができました。 報酬もあくまで基本給は「能力・姿勢への対価」で、 「成果への対価」は賞与によって決定されています。 書籍「実務でつかむ! ティール組織」に 詳しく記載されています。

32 「見直す、なくす、やめる」 株式会社ソニックガーデンで実践されているマネージメント 方法。 仕事作業を「見直す⇒なくす⇒やめる」ことで、 「組織として成果を出すこと」 「個人か楽しく働くこと」 の両立を目指す。 第１段階 生産的に働く（楽に成果をあげるために見直す） タスク、やる気、信頼関係、会議、雑談、社内業務、価値を見直す 第２段階 自律的に働く（人を支配しているものをなくす） 管理、階級、評価、数字、組織の壁、急募、制度、通勤をなくす 第３段階 独創的に働く（常識や習慣に従うことをやめる） 既存のビジネスモデルに従う、顧客を説得する営業、 新規事業の指示命令、規模を追求すること、会社らしくすることをやめる 書籍「管理ゼロで成果はあがる」に詳しく記載 されています。

33 以上となります。 ご静聴ありがとうございました！