ゴールデンパスは敷いただけでは道にならない ─ 企画部門のエンジニアが技術標準を事業価値に変えるまで

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. ゴールデンパスは敷いただけでは道にならない ─ 企画部門のエンジニアが技術標準を事業価値に変えるまで Developers Summit 2026 Summer 2026年7月16日情報数理工学研究所デジタル技術開発部 0 （免責事項）当レポートは情報提供のみを目的として作成されたものであり、商品の勧誘を目的としたものではありません。本資料は、当社が信頼できると判断した各種データに基づき作成されておりますが、その正確性、確実性を保証するものではありません。また、本資料に記載された内容は予告なしに変更されることもあります。

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 自己紹介 1 主な業務経歴 ⚫ 2018～ CCoE で銀行向けプラットフォームの継続的サービス改善 ⚫ 2021～〈みずほ〉のお客さま向けプラットフォームを構築・運用 ⚫ 2025～育休からの復職を機にゴールデンパスの企画・設計へ発信活動 ⚫ builders.flash 連載、社内コミュニティ運営 ⚫ 各種テックカンファレンス、勉強会に登壇（クラウドネイティブ会議 / DevOpsDays Tokyo / ServerlessDays Tokyo 等）松尾優成上席主任研究員技術と組織の両面から、プラットフォームエンジニアリングを推進！

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序章なぜ「届ける」話なのか 3

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第1章適用先がない中で、どう立ち上げたか 8

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第1章：適用先がない中で、どう立ち上げたか 10 プラットフォーム側だけでなく、ユーザー側を知りにいく ① Platform as a Product を実践する中でユーザー目線が強まる（真に解決したい課題は？） ② 自身のキャリア面談で「アプリ・ビジネスに近い領域」を希望 ③ 技術企画部門から内製開発案件に兼務で参加ユーザー側の景色・アプリ目線を知る越境することで、標準化すべき課題が見えてきた

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第1章：適用先がない中で、どう立ち上げたか 11 現場で見えたのは、案件をまたいで繰り返される共通課題 ⚫ 兼務メンバーで、案件横断の課題を収集（30件超） ⚫ 案件固有の課題より、横断して繰り返される課題が目立つ ⚫ 標準化で解ける課題、技術では解けない課題を仕分け • 案件ごとに技術スタックを選定し、バラバラ • スピード優先で、セキュリティが後回し • デプロイが手作業で、変更の度に時間がかかる課題の一例

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第1章：適用先がない中で、どう立ち上げたか 12 ゴールデンパスの形はできたが、適用先がない ⚫ GitHubで公開されている ICASU を基にゴールデンパスを整備 ⚫ 現場課題を取り込んだが、適用先の案件がない… ⚫ モチベーションを維持するため、「ふりかえり」を実施 ICASU… https://github.com/classmethod/icasu-cdk-ecs-fargate-sample まずはここまで作り切ったことを讃えよう届けるために次の一歩を決めよう…！

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第1章：適用先がない中で、どう立ち上げたか 13 “Wiz Base”の正式リリースで、適用先が見えた ⚫ AI エージェントを動かすための社内共通プラットフォーム ⚫ 閉域・統制が厳しく、Wiz Base 上での開発標準が求められていた ⚫ ここで初めて、ゴールデンパスの適用先が見えた作り切ったゴールデンパス（適用先なし） Wiz Base 正式リリース（開発標準が必要） Wiz Base 向けに調整/導入を提案

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第1章：適用先がない中で、どう立ち上げたか 14 まずは、どの案件でも使える汎用的な構成から設計 ⚫ 閉域構成では選択肢が限られ、既存案件はリアーキが必要 ⚫ そこで Amazon ECS ベースの標準構成をテンプレート化 Direct Connect Gateway Transit Gateway テナントVPC 社用端末標準構成の概略イメージ ECS + Aurora を中心に標準化 ECS on Fargate

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第2章理想の技術だけでなく、現場に届く技術を 16

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第2章：理想の技術だけでなく、現場に届く技術を 18 現場の経験と、標準として選んだ技術スタックのギャップ IaC（Infrastructure as Code）は、AWS CDKを選定一方で現場には Terraform 経験者も多く、移行時のギャップがあった ⚫ 静的型付けにより、人も AI も安全にインフラを定義できる ⚫ よく使う構成を抽象化し、再利用可能な部品として扱える ⚫ 標準構成をバージョン管理して、各案件に展開できる AWS CDK で目指した標準化のかたち

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第2章：理想の技術だけでなく、現場に届く技術を 19 技術選定では、導入先との親和性と将来の拡がりを重視 ⚫ Wiz Base も CDK を採用しており、運用・ガバナンスを揃えやすい ⚫ 社内研修で多数の社員エンジニアに CDK の素地がある ⇒ 適用環境の親和性と、全社の人材プールを考慮して IaC を選定技術の優劣ではなく、今の現場に届きこれからの担い手に拡がるかで選ぶ 2021～ CloudFormation 研修開始 2024～ CDK 研修開始 2025～ Wiz Base 上で内製開発が増加

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第2章：理想の技術だけでなく、現場に届く技術を 20 標準として選んだ技術を、現場へ届く形にする Terraform 経験者には、CloudFormation 特有の挙動がギャップに（デプロイ失敗時に長時間実行となり、開発者体験が低下）方針を決めただけでは使われない移行の節目に伴走することで、現場に届く ⚫ 現場エンジニアとの直接対話で、躓きを拾う（0→10ではなく、まずサンプルアプリで0→1のデプロイを成功） ⚫ IaC 構想の違いとCDK Tipsをドキュメント化し、共有会を開催現場の躓きを基に伴走

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第3章現場を巻き込み、共に育てる 21

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第3章：現場を巻き込み、共に育てる 23 仲間は増えたが、思うようには進まない… ⚫ パートナーは案件の開発と兼務しており、拡張の時間確保が難しい ⚫ 私たち自身、関係者へ価値を十分に伝えられていなかった ⚫ さらに開発上のトラブル対応も重なり、計画が揺れる ⚫ 動くモノを見せる文化を活かし、デモ予約で優先度をあげる ⚫ 進め方を一緒に見直す（やり方の相談、スコープの絞り込み）前に進めるための工夫

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第3章：現場を巻き込み、共に育てる 25 巻き込むと、標準は拡がり始める ⚫参画者をきっかけに、周囲へ適用が広がる ⚫ゴールデンパスへの理解が深まり、現場に根づきはじめる設計だけでなく、周知・定着にもつながった ⚫単に拡張の要件を提示しても、それだけでは揃わない（仲間を増やすだけでは、進まない） ⚫導線をつくり、目線を揃え続けて、前に進むただし、目線は一度では揃わない

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第4章「手放す前提」の中で、どう続けるか 26

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第4章：「手放す前提」の中で、どう続けるか 27 提供後、「一旦ここまで」という雰囲気が生じた ⚫ 成果を現場に引き継いで、次のテーマへ移るのが役割 ⚫ 出口を設けるのが前提であり、自分たちで抱え続けない ⚫ だからこそ「一旦ここまで」となるのは、想定通りの動き技術企画部門の特性成果物、運用手順、引継書をお渡ししますこちらを基に自分たちで進めてみます！技術企画部門現場部門

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第4章：「手放す前提」の中で、どう続けるか 28 拡大し始めた時期は、大規模な組織再編の節目だった ⚫ 「どの取り組みを残すか」が問われる局面 ⚫ 残す施策に選ばれなければ、立ち消えるさらに、パートナーを巻き込み始めたばかりの状況でもあった… ⚫ 「一緒に育てよう」と言いながら、自分たちがすぐ退いてよいのか ⚫ ゴールデンパスと他施策をつなぎ、改善サイクルを定着させたい構造に従えば撤退もあり得たが、現実には継続が必要だった

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第4章：「手放す前提」の中で、どう続けるか 29 待たずに、価値を伝えに行く届けたばかりのゴールデンパスを育て続けるため、以下2点を実施 ① 所属部門の当初計画に立ち返る ② 日々の場で地道に伝え続ける ✓ 復職時に示された当初のチームミッションに立ち返り ✓ 個人の主張ではなくミッションに沿った取り組みとして再度すり合わせ ✓ 1on1やチーム定例会で成果・課題を小まめに共有 ✓ 個人の気づきを組織の判断材料として伝える

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第4章：「手放す前提」の中で、どう続けるか 30 風向きが変わり、ゴールデンパスが主要な取り組みへ ⚫ 所属部門に価値が伝わり、継続の判断へつながった ⚫ 関係部門が集まる場で、本取り組みが取り上げられることにゴールデンパスの目指す姿と現成果の効果はこちらです！実案件で使えそう！自分たちの施策ともつながりそう！ここまでの成果と目指す姿が認知・評価され、翌年度の主要施策に！

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第4章：「手放す前提」の中で、どう続けるか 31 広く伝えた直後、思わぬ開発トラブルが発生 ⚫ 案件だけでなく、標準拡張の計画にも影響が及び、一旦手を止める ⚫ 組織が再発防止に動く過程で、ゴールデンパスの価値が注目された先に価値を伝えていたからこそ、この一件が必要性を裏付けた ⚫ 「開発ルールに沿ったテンプレートを先に配る」思想が注目 ⚫ 再発防止策でも、ゴールデンパスで解消していくという位置づけにゴールデンパスが再発防止策の一部に

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第5章外部発信を、組織の追い風に 32

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第5章：外部発信を、組織の追い風に 33 広く伝えたつもりだったが、現場に具体が届いていなかったガイドはあったが、現場の問いに答える形になっていなかったゴールデンパスってどこまでカバーしてる？テンプレートやガードレールって何？ ⚫ 背景・提供対象・価値を、具体的かつ丁寧に整理 ⚫ 外に伝えるための整理が、社内向けの説明力も高めたきっかけは、外向けの登壇資料づくり

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 第5章：外部発信を、組織の追い風に 34 外で評価されると、内側に弾みがつく ⚫ 当初は、リスク低減や再発防止の文脈で注目されることが多かった ⚫ そこに大規模カンファレンスでの採択というポジティブな出来事 ✓ 発信に通じ、外の世界を熟知するマネジメント層に採択が響いた ✓ 上からの後押しで、本登壇レポートを自社のDX事例サイトへ掲載 ✓ チームの勢いと活力が、一気に高まった外の評価が、社内の動きを後押しリスク低減の文脈に、外部評価というポジティブな後押しが加わった

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終章思想と持ち帰り 36

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Appendix 40

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© 2026 Mizuho Bank, Ltd. 42 本日触れたガードレールの続きとして AWS CDK Conference Japan 2026 に登壇します Appendix 2026年7月18日（土）@ 麻布台ヒルズ森JPタワー AI Coding Agent時代のcdk-nagガードレール～組織ルールを強制CIで守り抜く設計の挑戦～前頁の資料では技術の全体像を紹介していますがガードレールの深掘りはこちらでお話しします！