ソフトウェアピープルマネジメント

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ソフトウェアピープルマネジメントソフトウェア開発のワークエンゲージメントを高める為の考え方 VERSION 1.0 2024.4.24 @ryurock SRE アーキテクチャ USE TEMPLATE Click 1

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Agenda 2 ➔ ピープルマネジメントに責任をもつマネージャーとは？ ➔ ピープルマネジメント ➔ 構造や場にアプローチする ➔ 我々の集まった目的を共有する ◆ 評価と指標 ➔ ヒトに行動変化のきっかけを与える ◆ 1 on 1 ◆ 暗黙知と形式知 ◆ 権限委譲

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自己紹介 Click 3 木村竜介 (@ryurock) SRE アーキテクチャ高校卒業後、クライミングにハマりフリーターをしながら海外クライミングに明け暮れる。その後、システムエンジニアとして様々な業務に従事。ここ７年ほどは SRE 領域を主戦場としている。システムリアーキテクトや SRE チームの立ち上げ等、ハード(技術)とソフト(組織)の両軸から戦略を考える事を得意としている。

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4 ピープルマネジメントに責任をもつマネージャーとは？

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ピープルマネジメントに責任をもつマネージャーとは？ Click 5 個人の成果ではなく、周りの成果がマネージャーの成果プレーヤー組織として求めるものあなた個人の成果マネージャー組織として求めるものマネジメント範囲及び周辺の成果全体のエンゲージメントを高めるマネージャーには、マネジメント範囲があるが、自身のマネジメント範囲の成果を出すためには、その周りの成果も配慮しないと成果が出てこない。充実した人達をバスにどれだけ乗せられるか？

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ピープルマネジメントに責任をもつマネージャーとは？ Click 6 ヒトのワークエンゲージメントを高めて組織に還元するメンバー活力ワークエンゲージメント仕事に取り組むエネルギーが高く、困難な課題にも積極的に行うことができる状態熱意仕事の目的を成し遂げようとする激しい意気込みをもつ状態没頭仕事に取り組む際に夢中になり、のめり込んでいる状態組織が解決したい課題組織の目的と背景目標売上利益マッチング

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ピープルマネジメントに責任をもつマネージャーとは？ Click 7 足りないピースの穴埋めや落ち葉拾いをするピープルマネジメントテクノロジーマネジメントプロジェクトマネジメントプロダクトマネジメント Product Manager Project Manager Manager OR Manager OR Tech Lead Manager OR 人事 Manager OR マネージャーの宿命各組織が求める水準のピースがいない間は、そのピースの代打になることがマネージャーに求められる。つまり、沢山の仕事があり、突発的な仕事が割り込んできたり、発生したりする。

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ピープルマネジメントに責任をもつマネージャーとは？ Click 8 マネージャーには様々なチームから情報が集まり、説明責任と意思決定に責任を持つマネージャー Product Team Product Dev Team Marketing Team Sales Team CS Team 要望 Feature Features & Issues 要望 Feature 要望 Features 要望 Feature 要望 Feature 課題 Issues 様々なグループの意思決定に影響を与える情報を元に組織内の影響を与えるナイーブな事も難しい事も些細な事も様々な情報が集まる。マネージャーは情報のハブになることが多い。

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ピープルマネジメントに責任をもつマネージャーとは？ Click 9 あらゆるコトとヒトに関わるので、曖昧さと抽象度が高い事象を進める事が多いマネージャー Product Team Product Dev Team Marketing Team Sales Team CS Team 要望 Feature 抽象度の高い Features & Issues 要望 Feature 要望 Features 要望 Feature 要望 Feature 課題 Issues 様々な抽象度が高い事象と対峙する曖昧 or よくわからない曖昧 or よくわからない答えがないコトに取り組む外的要因でコントロールできないことやヒトなので完全にコントロールができない等、やってみてその変化が良い方向に動く事もあるし、悪い方向に動くこともある。

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ピープルマネジメントに責任をもつマネージャーとは？ Click 10 つまりあなたはボトルネックになりやすいマネージャー Product Team Product Dev Team Marketing Team Sales Team CS Team 要望 Feature Features & Issues 要望 Feature 要望 Features 要望 Feature 要望 Feature 課題 Issues 様々なグループのスピードに影響する全知万能というバイアスがかかるマネージャーになった途端、全知万能というバイアスが入る。実態は情報をより多く、速く周りよりも取得しているだけ。という事も多々ある「知っている」のと「対処できる」は、別の話。

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ピープルマネジメントに責任をもつマネージャーとは？ Click 11 意思決定に考える時間がないと、様々なグループのムダが発生するマネージャー Product Team Product Dev Team Marketing Team Sales Team CS Team 要望 Feature 本質的ではない Features & Issues 要望 Feature 要望 Features 要望 Feature 要望 Feature 課題 Issues 様々なグループのムダを生み出す情報整理と考える時間考えるために情報整理をする。情報が散らかっていると、素早く意思決定ができない。素早さと正しさの意思決定において時間管理と情報整理はマネージャーにおいて重要な事。「沢山の仕事で時間がなく、じっくり考える時間を作れない。」という矛盾した状況をまずどうにか抜ける事が重要

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12 ピープルマネジメント

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01 ピープルマネジメント Click 13 ピープルマネジメントで必要な事構造や場にアプローチする我々の集まった目的を共有するヒトに行動変化のきっかけを与える

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01 ピープルマネジメント Click 14 私達は社会的な問題から中長期的に慢性的な人手不足に陥る参考: 経済産業省 IT 人材需給に関する調査報告書経済産業省が平成 28 年 6 月に公表した「IT 人材の最新動向と将来推計に関する調査1」によれば、IT 需要が今後拡大する一方で、我が国の労働人口（特に若年人口）は減少が見込まれ、IT 人材の需要と供給の差（需給ギャップ）は、需要が供給を上回り、 2030 年には、最大で約 79 万人に拡大する可能性があると試算されている。 IT 人材が、2030 年で最大 79 万人の足りない外的要因でコントロールできない事大量雇用から人を資源とした育てるマネジメントが必要

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01 ピープルマネジメント Click 15 ヒトは欲求を求める生き物である自己超越欲求生命を維持するための欲求食欲、睡眠欲、呼吸等安心や安全に関する欲求生活環境や金銭的な不安等集団や組織に所属したい欲求家族や組織等に受け入れられたい等他社から認められたい欲求家族や組織等に認められたい等自分の能力や才能を最大限に発揮したい欲求自分らしく生きていきたい等自分のエゴを超えて他者や社会の事を思う欲求生理的欲求安全欲求社会的欲求承認欲求自己実現欲求マズローの欲求段階低次の欲求が満たされることにより、高次の欲求が生じるようになる。承認欲求は悪い事ではない何かを認められたい。という欲求なのでモチベーションは高く保ちやすい自身の危険や安全自身の周りについてあなたについて社会について

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16 02 ピープルマネジメント構造や場にアプローチする

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01 ピープルマネジメント Click 17 エンジニアのワークエンゲージメントは低い参考: IT 業界における働き方改革－ワーク・エンゲージメントと創造的協働を高める 10 の提言－

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01 ピープルマネジメント Click 18 なぜワークエンゲージメントが低いのか？過剰分析過剰計画過剰規制過剰な分析によって、数字で全てを結論つけてしまう過剰な計画によって、変更の余白がなくなってしまう過剰な規制によって、想像の余地がなくなってしまう 3つの過剰で生まれたもの局所最適化と分断 Product Team Product Dev Team Marketing Team Sales Team CS Team 最適化最適化最適化最適化最適化過剰な局所最適化で分断されてムダが発生パターン A 過剰分析パターン

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01 ピープルマネジメント Click 19 なぜワークエンゲージメントが低いのか？曖昧分析曖昧計画曖昧規制曖昧な分析によって、指標が信用できない納期は約束されているが計画が曖昧納期ドリブンでの契約ベータ版なのに大きな宣伝 3つの曖昧で生まれたもの疲弊と無関心化お伺いリレーパターン B 曖昧さによる疲弊と無関心部門無関心言ったことで変わらない

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01 ピープルマネジメント Click 20 末端工程になればなるほど、余地も余白もなく想像も難しくなる分析計画実行 3 つの過剰・曖昧さで末端に行けば行くほど、覆すのが難しくなる Product Team Enginner Team ダブルパンチで超絶難易度が高い Marketing Team Sales Team CS Team 最適化最適化最適化最適化最適化サイロ化による弊害利益優先売上優先ユーザー優先 > >

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01 ピープルマネジメント Click 21 開発パフォーマンスパターン Product Team Marketing Team Sales Team CS Team 最適化最適化最適化最適化最適化リレー(サイロ)型 Product Team Product Dev Team Marketing Team Sales Team CS Team 最適化最適化最適化 Enginner Team 各工程の担当がバトンを渡すように進むオーバーラップ型担当領域を部分的にオーバーラップするユーザー課題解決 Team 最適化スクラム型強い結びつきで組み合わせる開発パフォーマンス低高参考:AIS　一般社団法人行政情報システム研究所 2020年4月号特集　アジャイル／スクラムから考える開発と経営

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01 ピープルマネジメント Click 22 組織パフォーマンスパターン Product Team Marketing Team Sales Team CS Team Enginner Team リレー(サイロ)型 Product Dev Team Business Team Business Team Product Growth Team オーバーラップ型ユーザー課題A 解決 Team ユーザー課題B 解決 Team スクラム型部門で構成近接する部門で構成目的で構成適応とイノベーション低高一人当たりの目的の裁量少多

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01 ピープルマネジメント Click 23 バーンアウト(燃え尽き症候群)にならないように構造にもアプローチする仕事に対して過度のエネルギーを費やした結果、疲弊的に抑うつ状態に至り、仕事への興味・関心や自信を低下させた状態。バーンアウト(燃え尽き症候群) マネージャー Product Manager Marketing Manager Sales Manager CS Manager 構造にアプローチしやすいユーザー課題B 解決 Team Product Dev Team Product Growth Team 徐々に変化させるそれはマネージャーの仕事？誰も動かなければ、提案する。構造が矛盾を作る。構造も環境も色々考える。ただし、構造変更は全体影響が大きいので慎重に。

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24 02 ピープルマネジメント我々の集まった目的を共有する

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01 ピープルマネジメント Click 25 組織のミッションビジョンバリューやパーパス人々を屋外に誘い出します冒険心を掻き立てます社会的欲求のきっかけを提供する運動の推奨つながりを作る社会的欲求の場を提供する安全欲求のきっかけを提供する参考:Niantic ストーリーゲーム内でヒトの承認欲求を満たす生理的欲求安全欲求社会的欲求承認欲求自己実現欲求

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01 ピープルマネジメント Click 26 目的とメンバーの欲求をつなげる組織が解決したい課題組織の目的と背景目標売上利益得たいものと目的をマッチングするマネージャーメンバー目的を達成することであなたに何の経験が得られるか？マッチング生理的欲求安全欲求社会的欲求承認欲求自己実現欲求

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01 ピープルマネジメント Click 27 No と言える勇気も必要メンバーマネージャー売上利益技術だけでお金が欲しい!! サービスが成長するから払える原資が増える技術は手段であって目的ではないことを伝えるマネージャー生理的欲求安全欲求社会的欲求承認欲求自己実現欲求メンバー燃える方向を修正するアンマッチな欲求事業会社

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01 ピープルマネジメント Click 28 技術は手段であって、目的ではない事伝えるユーザー志向への変化ビジネス要求やニーズに対してスピードが求められる IT サービス A IT サービス B IT サービス C モノが溢れる時代選択肢は少ない昔モノの選択が少ない今ユーザーが選ぶ時代 IT サービスの競争激化急激な環境の変化への対応ビジネスと IT サービスの距離が短くなったので、エンジニアも最低限のビジネススキルが要求される時代に変化アナログデジタル

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01 ピープルマネジメント Click 29 マネージャーとして直接メンバーに与えられるのは知識と経験生理的欲求安全欲求社会的欲求承認欲求自己実現欲求集団や組織に所属したい欲求家族や組織等に受け入れられたい等他社から認められたい欲求家族や組織等に認められたい等自分の能力や才能を最大限に発揮したい欲求自分らしく生きていきたい等自身の周りについてあなたについてマネージャーメンバーに対して知識と経験の場を提供する努力をするメンバーバジェットお金が欲しい!! 分配されるもの経験が金銭に変わる売上(原資)がなければ、そのメンバーがどんなに頑張っても給与は上がっていかない。知識と経験は中長期的に金銭に交換される。経歴書にかける内容を積ませてあげるように努力すれば中長期的にメンバーの給与は上がっていく。持続的な金銭価値をしっかり説明する。

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01 ピープルマネジメント Click 30 トレードオフではなく、トレードオンで考える質とスピードソフトウェアを持続的に成長させるためには、基盤となるソフトウェアの品質を一定に保たないとスピードで競争に負ける。技術負債やソフトウェア開発手法の組織の浸透等は、開発組織だけの問題ではない。 Volatility 変動性 Uncertainty 不確実性 Complexity 複雑性 Ambiguity 曖昧性ソフトウェアサービス技術当たるサービスに不確実性がある技術負債も貯まりやすいサービススピードを求めるならば技術品質の維持も重要になる二項対立で考えない

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31 02 我々の集まった目的を共有する評価と指標

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01 ピープルマネジメント Click 32 単純な指標をそのまま目標にしないグッドハートの法則計測結果が目標になると、その計画自体が役に立たなくなる。指標売上利益マネージャーメンバーの目標組織が解決したい課題組織の目的メンバーマネージャーの目標評価指標しか見なくなる課題をより多く解決したいから売上が欲しい目的を見失う２つの Issue 測定する情報の歪曲測定基準の改ざん

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01 ピープルマネジメント Click 33 測定する情報の歪曲ユーザーに届けられた価値ではなく単純な金銭で測定する簡単に測定できるものしか測定しない金銭は結果であって、目的ではないコストしか測定しない利用した金額やリソースを測定したほうが簡単何の価値を生み出したのか？にフォーカスされていない標準化による情報の質の劣化コンテキストが失われる測定の意味を見失う参考: 測りすぎ：業績評価が組織をダメにする？変動性、不確実性、複雑性、曖昧性(VUCA) なソフトウェア開発は、測定の難しさがある。難しいので、取りやすい情報から測定しだす。

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01 ピープルマネジメント Click 34 測定基準の改ざん - キャンベルの法則 - 小さい PR を沢山作ると改ざんができる PR 数 = 開発生産性ハードルを下げる達成度自体をごまかす都合の悪い数字を無視・除外をするできそうな結果のみを開示する定量的な社会指標が社会的意思決定に使われれば使われるほど、汚職の圧力にさらされやすくなり、本来監視するはずの社会プロセスを捻じ曲げ、腐敗させやすくなる目標に対する圧力が強ければ強い程、改ざんに動く。

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01 ピープルマネジメント Click 35 定量化にこだわり過ぎない達成する為のストーリー。すなわち設定に着目する。目的とずれた設定になっていないか？手段をそのまま記載していないか？どうあるべきか？のストーリーに着目する言語化できていないものは定量化するのは、難しい。一方で量をこなさないと言語化はできないので、定性的 = ダメという考え方をやめる。定性的なものも混ぜる難しい事を念頭において、ストーリーをしっかり考える。時間をある程度かける。定量化は慎重に測定を目標 = 悪でもない測定をしないほうが良い。も改善の結果を証明できなくなる。「測るべきもの」「目的」「試してみるもの」を吟味することが重要。

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36 02 ピープルマネジメントヒトに行動変化のきっかけを与える

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37 02 1 on 1 個別に聴く

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01 ピープルマネジメント Click 38 1 on 1 重要なのは共感まずは、聞く。傾聴をすることで新たな発見や知見を得られることはある。雑談から生まれるアイデアも沢山ある。悩みマネージャー思っていること etc.. 雑談メンバー全員がオープンな場を好むわけではない集団でも本音を話せる人とそうでない人がいることを認識すること。オープンな場所だと話しづらい人もいるのでリモートや個室で 1 on 1 も検討する。重要なのは、本音が話しやすい環境作り

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01 ピープルマネジメント Click 39 下位の欲求で問題で発生している場合はまずその不安に集中できるように調整するメンバー生理的欲求安全欲求社会的欲求承認欲求自己実現欲求寝不足気味。家族が病気。生命を維持するための欲求食欲、睡眠欲、呼吸等安心や安全に関する欲求生活環境や金銭的な不安等自身の危険や安全マネージャー負荷をかけないように調整する。まずは調整業務量の調整やタスクの調整等

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01 ピープルマネジメント Click 40 マネージャーが全てを解決しなくて良い。接続して解決する方法も考えるチームが立ち往生するリスクチームや部署では解決できない悩みは沢山ある。わからない人達がわからない事をやった結果はわからない事が多い。やみくもにやると、中長期的にメンバーもチームも袋小路にはいってしまう。ヒントを貰えるならば、近道ができる。悩みマネージャーメンバーマネージャーが解決方法を知らないメンバー知っていそうな人に接続する接続 Product Team Marketing Team CS Team 色々な接続先と普段から会話をしておく Give & Take を忘れずに何かをもらったならば、何かを返すよう(最低でも感謝)に心がける。その循環であなたの仕事は劇的に楽になる。

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01 ピープルマネジメント Click 41 ポジティブゴシッピング他人に対して積極的な評価や称賛を伝える行為。他人に対して積極的な評価を伝えることで、相手の自尊心や自己肯定感を高め、良好な人間関係の構築に寄与できる。マネージャーメンバーコミュニケーションが少ない・褒めるのが恥ずかしい他部門の人仲介コストが発生しやすいマネージャーメンバーコミュニケーションが多い・褒めている他部門の人仲介コストが発生しにくい

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42 02 暗黙知と形式知行動変化の場を提供する

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01 ピープルマネジメント Click 43 つなぐ為の暗黙知と形式知共同化 (Socialization) 表出化 (Externalization) 連結化 (Combination) 内面化 (Internalization) 創発場対話場システム場実践場共通の体験を通じて暗黙知を移転させるプロセス個人の暗黙知を言語化しメンバーと共有するプロセス異なる形式知を組み合わせて新たな知を創出するプロセス新たに得た形式知を学習により体験するプロセス暗黙知形式知形式知暗黙知 SECIモデル個人が持つ知識や経験などの暗黙知を、形式知に変換した上で組織全体で共有・管理し、それらを組み合わせることでまた新たな知識を生み出すフレームワーク。スパイラルのように絶えず繰り返す参考:AIS アジャイル／スクラムから考える開発と経営

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01 ピープルマネジメント Click 44 共同化表出化 (Externalization) 創発場共通の体験を通じて暗黙知を移転させるプロセスきっかけを作る勘や感覚等、言語化できない。またはできていないものを交換して新たな発想やアイデアのきっかけをつなぐ。何かしらの体験や経験によって、暗黙知を他人に移転させる他者と知識や経験の交換の場モブプログラミングワークショップ立ち話

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01 ピープルマネジメント Click 45 表出化共同化 (Socialization) 対話場言語化は難しい一言に言語化といっても言語化作業は難易度が高い。 (言語化の慣れが必要) 不完全でも問題ないので、一旦文章化することが重要暗黙知を言語化して、形式知に変換する暗黙知を形式知に変換する場ドキュメント作成マニュアル作成会議個人の暗黙知を言語化しメンバーと共有するプロセス

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01 ピープルマネジメント Click 46 連結化連結化 (Combination) システム場小さく始める全体に適用、大規模なツールを作ると、手戻りたくない心理が出て、ムダが生まれる。小さく始めて、改良・改善がしやすいのを意識する。異なる形式知を組み合わせて新たな知を創出する形式知と形式知が組み合わさる場分析ツールの作成ツールの作成プロセスの作成異なる形式知を組み合わせて新たな知を創出するプロセス

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01 ピープルマネジメント Click 47 内面化内面化 (Internalization) 実践場質の前に一定の量を一定の量を行わないと新たな発想や気づきは出てこない。量から質に転換されるので一定の期間や時間が必要な事を忘れない。反復練習等を行い、自分のものにして、形式知から個人の暗黙知へとまた変化する実践をして新たに得たものを再び暗黙知に変換する場分析ツールの実践ツールの実践プロセスの実践新たに得た形式知を学習により体験するプロセス

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48 02 権限委譲必要な権限を渡す

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01 ピープルマネジメント Click 49 知識と経験と欲求を満たせるためには一定の権限が必要生理的欲求安全欲求社会的欲求承認欲求自己実現欲求マネージャー権限委譲を意識する私に権限がないと思い込んでいるメンバーと渡していると思っているマネージャー。よくある光景で、このすれ違いが知らない間に不満がたまるケースが多い。一方で多大に権限を渡すと過多になってメンバーが潰れてしまうリスクもあるメンバー権限がないと実現できない渡していたと思っているすれ違いがよく発生する

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01 ピープルマネジメント Click 50 権限移譲の 7 段階指示する意思決定者が決定して伝える説得する意思決定について納得させる相談する決定前に相談する合意するチームと一緒に決定する助言する決定に助言する尋ねる決定後に確認する任せる影響を与えない作業レベルマネージャーメンバー指示する指示されているマネージャーチームレベルチーム助言する説得されている役割レベルマネージャーテックリード任せる任せられている権限足りてる？って聞く権限の要求は、役割や評価者に嫌われたくない。という心理から要求側は言いづらいもの。マネージャー側から聞いてあげる事が重要。

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02 マネージャーとは？ Click 51 権限移譲はめちゃくちゃ重要いろいろな人や部署忙しいマネージャーボトルネックメンバーチームテックリードマネージャー任せる相談しづらい権限委譲ができる = スケールしやすい組織はスケールを望む。スケールができるマネージャーは、組織にとっても優秀なマネージャー。負のループ

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52 まとめ

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01 ピープルマネジメント Click 53 つないでそのヒトや場の意思決定をサポートしてあげるのがピープルマネジメント生理的欲求安全欲求社会的欲求承認欲求自己実現欲求ミッションビジョンバリューマネージャー組織構造や場にアプローチする目的の共有行動変化ヒト理論と欲求を合わせる開発手法・経営・集団心理等の理論を持ちつつ、個々の欲求を満たして、行動変化に発展させて目的と win-win の関係を成立させる

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54 トーマス・エジソン「失敗は積極的に行っていきたい。なぜなら、成功と同じくらい貴重だからだ。失敗がなければ、何が最適解なのかわからないだろう。」

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参考文献 Click 55 ● 経済産業省 IT 人材需給に関する調査報告書 ● AIS　一般社団法人行政情報システム研究所 2020年4月号特集　アジャイル／スクラムから考える開発と経営 ● NRI 測りすぎ：業績評価が組織をダメにする？ ● Niantic ストーリー ● IT 業界における働き方改革－ワーク・エンゲージメントと創造的協働を高める 10 の提言－