ProSharing PRODUCTIVE PROACTIVE PROFICIENT PROFITABLE PROGRESSIVE PROMISING A Guide to ʻProSharing’ プロシェアリング白書 株 式 会 社 サーキュレーション 2020

1 2020 プロシェアリング白書 序章 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 2 第1章 日本の働き方 1.1 少子高齢化による労働力不足· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 4 1.1.1 少子化の始まりと人口減少時代の到来· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 4 1.1.2 労働力問題の顕在化と 「働き方改革」 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 5 1.2 欧米から来るジョブ型雇用の波· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 6 1.2.1 働き方改革とG D P の維持· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 6 1.2.2 「高生産性・高所得」 社会の必要性· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 7 1.3 ジョブ型に至るまでの雇用制度の変遷 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 7 1.3.1 「年功序列・終身雇用」 の萌芽· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 8 1.3.2 「年功制度」 の時代から 「能力主義」 「成果主義」 時代へ· · · · · · · · · · · · · · 9 1.3.3 世界の新たな働き方 「シリコンバレー型」· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 10 1.3.4 未来の人材活用 「ギグ型」· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 10 1. 4 「プロ化」 が進む現在の人材マーケット· · · · · · · · · · · · · · · · · · · 11 1.4.1 働き方改革とコロナで広がる人材マーケットの変化· · · · · · · · · · · · · · · · · 11 1.4.2 独立系プロ人材への関心の高まり · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 12 第２章 世界の働き方 2.1 6 つの階層化する働き方 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 14 2.1.1 働き方ヒエラルキーを決めるのは仕事の拡張性の有無· · · · · · · · · · · · · · · 14 2.1.2 フリーエージェント化する 「クリエイティブクラス」· · · · · · · · · · · · · · · · · 14 2.2 「フリーランス」 という働き方 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 15 2.3 世界のフリーランサーの種類· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 16 2.4 アメリカの Independent Workforce (独立系労働力) 市場 · · 17 2.4.1 独立系労働力 （Independent work force） 市場の移り変わり· · · · · · · · 17 2.4.2 3 つの労働時間タイプと市場への影響力· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 18 2.4.3 独立系プロ人材の更なる進化 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 19 2.4.4 アメリカから見た独立系労働市場の今後· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 19 Table of Contents 目次 第３章 プロシェアリング時代の到来 3.1 人材確保のグローバル競争· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 21 3.1.1 激しさを増すプロ人材マーケット· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 21 3.1.2 なぜ優秀な人材は海外企業を選ぶのか· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 22 3.2 中小企業が抱える中核人材問題· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 22 3.3 専門知識を有する優秀な人材＝プロ人材 · · · · · · · · · · · · · · · · · 24 3.4 プロ人材が求められる社会的背景 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 25 3.5 プロ人材の活用 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 26 3.5.1 「プロ」 を 「シェアする」 という新しい発想· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 26 3.5.2 プロ人材の4 つの活用方法· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 26 3.5.3 効果的なプロ人材活用のためのポイント· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 27 第４章 プロシェアリングの現状 4.1 プロシェアリング市場の現状 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 29 4.1.1 企業における専門企業／専門業者活用経験から見える現状 · · · · · · · · · · · · · 29 4.1.2 人材不足に直面している業務· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 31 4.1.3 なぜ 「プロシェアリング」 必要なのか· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 32 4.1.4 「プロシェアリング」 が抱える課題· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 33 4.2 日本におけるプロシェアリング市場の未来· · · · · · · · · · · · · · · · · · · 33 4.2.1 プロシェアリングを取り巻くトレンド· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 33 4.2.2 シェアリングエコノミーにおけるプロシェアリング· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 34 4.2.3 プロシェアリング業界におけるプレイヤー· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 35 第5章 日本におけるプロシェアリングの可能性 5.1 外部プロ人材を活用するメリット · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 37 5.2 さまざまな市場におけるプロシェアリングの可能性· · · · · · · · · · · 38 5.1.2 プロ人材に求める要素· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 38 5.2.1 地方創生におけるプロシェアリングの展望· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 38 5.2.2 大企業でのプロシェアリング活用の展望· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 39 5.3 外部プロ人材活用にあたって 理解しておくべきリスク· · · · · · · · · 40 5.4 プロ人材としてのクリエイターの可能性 · · · · · · · · · · · · · · · · · · 41 5.4.1 企業を変えるプロダクトデザイン – Apple · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 41 5.4.2 「見た目」 以外のデザインへのこだわり – Amazon· · · · · · · · · · · · · · · · 42 5.4.3 消費者を惹きつける 「言葉」 のデザイン – dyson· · · · · · · · · · · · · · · · · · 43 5.4.4 プロ人材としてのクリエイターが企業価値に与える影響 · · · · · · · · · · · · · · 43 第6章 プロシェアリング事例 事例１ 未経験業界への新規事業の参入 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 45 事例2 急成長企業の人事制度見直し· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 46 事例3 老舗企業のコーポレートブランディング· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 47 事例4 地方製造業の最新I T 技術による業務改善· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 48 事例5 中小企業の生産改善· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 49 事例6 外資系大手に挑む中小企業の営業組織強化· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 50 事例7 東証一部鞍替えに向けたI R 戦略 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 51 事例8 次世代幹部獲得に向けた新卒採用戦略· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 52 事例9 社長の右腕として事業化推進 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 53 事例10 経営幹部の世代交代を伴う組織改革 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 54 事例11 地方企業の新規事業立ち上げ· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 55 事例12 社内にないスマホアプリ開発技術の内製化· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 56 事例13 上場に向けた管理部門強化· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 57 事例14 E C 売上拡大に向けた顧客基盤強化· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 58 事例15 拠点拡大に伴う物流改善· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 59 事例16 ブロックチェーンビジネスの事業拡大· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 60 おわりに · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 61

2 2020 プロシェアリング白書 少 子 高齢 化による労 働 人口の 減 少、 グローバ ル 化 など、VUCA と 呼ばれる時代。世界のビジネス環境が劇的に変化し、すべての企業に 変革が求められています。このような中で、どうすれば企業は時代に 合わせて変革し、競争優位性を高め続けることができるのでしょうか。 株式会社サーキュレーション ( 以下、サーキュレーション ) はその解決 策として、外部のプロ人材の経験・知見を複数の企業でシェアし経営 課題を解決する 「プロシェアリング」を推進してきました。 日本のフリーランス人口は現在、1,000 万人を超えると言われていま す。これは国内労働力人口の約 6 分の 1 にあたり、経済規模にすると 20.1 兆円という試算もあります。このように年々増えていくフリーラン ス人口に比例して、プロ人材の人口も着実に増加してきています。 サーキュレーションが、2014 年 1 月に創業してから 7 年。 「世界中の 経 験・知見が 循環する社会の創造 」というビジョンを掲げ、企業の 変革の一翼を担ってきた手応えを感じているものの、それ以上にこの 2020 年の社 会の変化は目覚ましいと感じています。 それはやはり 新型コロナウイルス感染症 (COVID-19) の影響によるものが大きいと 言えます。多くの日本企業が立ち止まり、これまでの経営を見直さざ るをえない事態となりましたが、それにより本当に必要な業務や人材 が明確になったのではないでしょうか。 今後も続くと見られるウイルスの影響を考え、IT で代替できる業務の デジタルトランスフォーメーション (DX) に着手する企業が増え、代替 できない高度な業務についてはその道の専門家 = 「プロ人材」を求め るようになる時代が今まさにやってきています。すでに、ヤフー社の 『ギグパートナー』やユニリーバ・ジャパン社の 『パラレルキャリアン』 など、外部のプロ人材の活用に大々的に取り組む大手企業も出てきて おり、この流れは急速に広がっていくでしょう。 その中で、私たちサーキュレーションは、プロシェアリング業界初と なる 「プロシェアリング白書 2020」を発刊するに至りました。初回 である本書は、日本と世界の人材活用や働き方の変遷、 「プロシェア リング」 の今と未 来に関する調 査と考察、 そして実 際 のプロシェア リング活用事例をまとめました。本書が、プロ人材の活用を検討する 企業や独立・副業や兼業を通じてプロフェッショナルとしてのキャリア の確立を目指す方々の一助となれば幸いです。 Preface 序 章

01 日本 の 働き方 第1章 Every PROBLEM has in it the seeds of its own solution. If you don’t have any problems, you don’t get any seeds. すべての問 題 には 独自の 解 決 の 種 が ある。 問 題 が ないということは 、 種もそこにないということだ 。 Norman Vincent Peale (Clergyman, 1898 - 1993)

4 2020 プロシェアリング白書 1.1 少 子 高 齢 化 による労 働 力 不足 1.1.1 少 子 化の始まりと人口減少時 代の到来 日本の働き方について話す上で、切っても切り離せないのが 「人口減少問題」と言 える。その主な要因が少子化問題であることは周知の事実だが、では少子化の原因 はどこにあるのだろうか。 柳沢哲哉 氏が、2001 年 3 月に香川大学生 涯学習研 究センター 研 究 報告の中で 発表した 『日本の人口問題 ― 50 年前の人口爆発』によると、1918 年に起こっ た 「米騒動」をきっかけに、政 府は食料問題の対策の必要性を感じ、1920 年頃 から産児制限運動が広まるようになった。しかし戦時下になると、政府は産児制限 運動を禁止し、 「産めよ殖やせよ」へと人口増加政策へと舵を切ったが、第二次世 界大戦後、日本は再び食糧難に直面した。また、GHQ の人口問題顧問として日本 各国を視察した人口研究者の W.S. トムソンは、1949 年 3 月に 「日本の人口増加 は経済自立計画の遂行を脅かしている。1 年で 150 万人の割合で増加しつつある日 本人を養ってゆくことは、生産の増強、貿易の促進だけでは困難であり、真の解決 は受 胎調 整以 外に無い」 という声明を発 表し、 この声明が 後に起こる産 児制限 ブームの引き金になったと言われている。 そして、 新聞や雑 誌などのメディアは、 産児制限を省略した 「産制」あるいは、BirthControl の頭文字を取って 「BC」と いう言葉を使い、産児制限を普及に大きく貢献した。 The Work Culture of Japan 日本 の 働き方 第 1 章 01 4.54 3.65 2.37 2.00 1.96 1.98 2.00 2.05 2.14 1.58 2.23 2.13 2.13 2.13 2.16 2.14 2.14 2.05 1.91 1.85 1.80 1.79 1.77 1.75 1.74 1.77 1.80 1.81 1.76 1.72 1.69 1.66 1.57 1.54 1.53 1.50 1.46 1.50 1.42 1.43 1.39 1.38 1.34 1.36 1.33 1.32 1.29 1.29 1.26 1.32 1.34 1.37 1.37 1.39 1.39 1.41 1.43 1.42 1.46 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 *2015 2010 2005 2000 1995 1990 1985 1980 1975 1970 1965 60 50 1947 55 表１　出生率 NOW 1940's 出生率は、調査を始めた 1947 年以降、最も低かった 1966 年の出生率 （1.58）を、1989 年に下回り 1.57 を付けた。そして 1990 年に出生率 1.54 を付けたことで、遂に政策課 題として取り上げられるようなったの である。出生率の低下が社会的な関心を集め、政策課題として取り上げられるようになったのは、1990 年の いわゆる 「1.57 ショック」からである。前年の 1989 年の出生率が、それまで最低であった 1966 年の 1.58 よりも低い戦後最低の 1.57 であると発表されたことが契機となった。一方で、人口が減少へ転じたのは、出生 率が死亡率を下回った 2005 年であった。この年から、日本は人口減少社会へ突入したのである。 参照：2001 年 3 月香川大学生涯学習研究センター研究報告　柳沢哲哉 「日本の人口問題 - 50 年前の人口爆発」 URL：http://park.saitama-u.ac.jp/~yanagisawa/students/population.html 参照：内閣府 「平成 16 年版 少子化社会白書 （全体版） 」厚生労働省政策統括官付人口動態・保健社会統計室 「人口動態統計」 ）

5 2020 プロシェアリング白書 日 本 の 働 き方 01 ｜ 第 1 章 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 2060 予測値 14歳以下人口 （万人） 15~64歳人口 （万人） 65歳以上人口 （万人） 生産年齢人口割合(%) 身分に基づく在留資格 1,500,000 1,000,000 500,000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 0 資格外活動 技能実習 特定活動 専門的・技術的分野の在留資格 不明 労 働人口の減少への対 策は、既に官民で取り組みが始まっている。政 府は、さまざまな取り組み を通じ外国人労働者の数を着実に増やしており、事実、2009 年から 2018 年の 10 年間の間に、 外国人労働者数は約 2.6 倍増えている。ただし、 「資格外活動」 、 「技術実習」 、 「特定活動」などの 単純労働を対象とする人材が大半を占め、専門性の高い人材の獲得の難しさを物語っている。 表 3　参照：法務省入国管理局 「新たな外国人材の受入れに関する 在留資格『特定技能』の創設について」 日本の生産年齢人口は、1995 年頃をピークに減少へ転じた。そして、総人口に占める 65 歳 以上人口の割合である高齢化率は、2020 年には 29.1%、2060 年には 39.9% まで上がる ことが予想されている。つまり、働き方を変えていかない限り、日本は国と高齢者を支えるこ とができない状態になってしまうのである。 表２　参照 ： 総務省 「国勢調査」及び 「人口推計」 、 国立社会保障 ・ 人口問題研究所 「日本の将来推計人口 （平成 24 年 1 月推計 ： 出生中位・死亡中位推計」 1.1. 2 　 労 働力問題の顕在化と 「 働き方改 革」 人口減少に伴う労 働人口の減少は、さらに高齢化が進む日本にとって、大きな課 題である。 そして、2005 年に人口減少社会へ突 入してからちょうど 10 年が 経 過した 2015 年 10 月、 首相官邸は 「我が国の構造的な問題である少子高齢化に真正面から挑み、 『希望を生み出す強 い経済』 、 『夢をつむぐ子育て支援』 、 『安心につながる社会保障』の 『新・三本の矢』の実現 を目的とする 『一億総活躍社会』の実現に向けて、政 府を挙げて取り組んでいきます」とし、 一億総活躍社会の実現に向け動き出した。そして、以下の 3 つの 「社会」の実現に向けさまざ まな取り組みがスタートしたのである。 ・ 若者も高齢者も、女性も男性も、障害や難病のある方々も、一度失敗を経験した人も、 みんなが包摂され活躍できる社会 ・ 一人ひとりが、個性と多様性を尊重され、家庭で、地域で、職場で、それぞれの希望が かない、それぞれの能力を発揮でき、それぞれが生きがいを感じることができる社会 ・ 強い経済の実現に向けた取組を通じて得られる成長の果実によって、子育て支援や社会 保障の基盤を強化し、それが更に経済を強くするという 『成長と分配の好循環』を生み 出していく新たな経済社会システム “ " 働き方 を変えていかない 限り、 日本 は 国と高 齢 者を支 えることが できない 状 態になってしまう。 首相官邸 「一億層活躍社会の実現」

6 2020 プロシェアリング白書 1. 2 欧 米 から来 るジョブ 型 雇 用 の 波 1. 2 .1 働き方改革と GDP の維持 今、日本の働き方が政 府主導で見直される中、働き方改 革関連法案の概要の一つに 「長時間労働の是正、多様で 柔軟な働き方の実現等」という項目が含まれている。長時 間労働に悩む労働者にとっては、非常にありがたい規制と なることが予想される。一方で、残業代で生計を立ててい る労働者にとっては、生活が厳しい状況に追い込まれる危 険性をはらんでいる。 これは、 名目 GDP ベースでは約 0.3% 押し下げる結果となり、 経済全体への影響は無視できない。 みずほ総合研究所の試算によると、残業時間規制によって 削減される残業代を補うためには、名目賃金の場合 1.2 〜 7.3% の賃上げが必要になる。今までより処理できる業務 の量が減るにも関わらず、賃金だけ上げなければいけない となれば、企業もダメージを受ける。人を増やさなければ 仕事は回らなくなり、一方で人件費は以前よりも高くなる。 そのような状況を回避するために不可欠なのが、 「生産性 の向上」である。つまり、生産性を向上させ、賃金を上げ るという好循環を生み出さない限り、日本の働き方改革は 労働者と企業の体力を奪うだけになってしまうのである。 みずほ総合研究所 「残業時間規制で 2.6% の賃金減」 (兆円 ・ 後方4四半期移動平均) 中小企業 大企業 (年期) 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0.0 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 5.3 10.0 Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ Ⅱ 財務省 「法人企業統計調査季報」 (注)ここでいう大企業とは資本金10億円以上の企業、 中小企業とは資本金1千万円以上1億円未満の企業とする 表 4　経常利益の推移 参照：経済産業省 「2017 年版中小企業白書 概要」 日 本 の 働 き方 01 ｜ 第 1 章 民間企業もそれぞれ行動を起こしている。その主な取り組みとして挙げ られるのが、IoT や AI の導入である。日本経済研究センターの調べに よると、IoT の導入は大企業で進む傾向があり、AI 導入は中小企業で 取り入れられているという。IoT や AI は、 「 既 存 業 務 改 善」 や 「 顧 客 サービス・接 客」 で 導入される傾 向 が ある。 また、 これらの 最 新 技 術を導入することで、 「 一 般事 務・受 付・秘 書」 や 「 総 務・人事・経 理 等」の仕事は減り、 「研究開発・システム設計などの技術系専門職」や 「調査分析・法務など事務系専門職」は増えると考えている企業が多い。 これらの企業は同時に、今後減少するであろう業務は 「外注化・アウト ソース化」または 「既存の社員の配置転換」で対応し、増加することが 予想される業務については、 「新規学卒者の定期的採用」 、 「正社員の中 途採用」で人材を確保することを望んでいる。 日本経済研究センター 「日本企業の AI・IoT の導入状況） NOW FUTURE

7 2020 プロシェアリング白書 デービッド・アトキンソンは、 著 書『 日本人の 勝算』 の中で、 欧 州型の 「 高生 産性・高所得」 の 経 済 へ の 切り替えの 必 要 性 を 述 べている。 1 人あたりの生産性を高めることで、所得を上げ ようというのだ。 多くの日本の 企 業は、 高品 質・低 価 格 の商品 やサービスで世界からの評価を得てきた。だが 一方で、低価格で提供するということは、売上 に対 する利 益 が 少ないことを意 味する。 その 場合、残業時間規制によって一人当たりの生産 性 が 下が るにも関 わらず 賃 金を上げ なくては いけなくなった場合、企業は利益を出せなくなっ てしまう。 確かに、日本を代表するトヨタ自動車や UNIQLO を運営するファーストリテイリングもまた、 高 品質・低価格の商品で成功した。しかし、これ らの大企業には大量生産による製造コスト削減 の 仕 組みが 既にある。 そのため、 高品 質・低 価格で商品やサービスを提 供しても、しっかり と社員へ還元できるのだ。経済産業省が出した 「2017 年版中小企 業白書 概要」 にも現れてい る通り、大企業と中小企業の経常利益の差が大 きい時で約 2 倍あることからも、大企業には財 務的余裕があることが伺える。 上 記 の 事 実 を 踏 ま え る と、 日 本 は 少 子 化・ 人口減少という問題が現実になってしまった今、 企 業の雇 用方法も従 来の 「 メンバーシップ 型 」 と呼ばれる、仕事に対して人が割り当てられる 方 法 から、 欧 米で 採 用されている個 人の 「 得 意」や 「志向性」を重視して社員を構成するジョ ブ 型へ切り替えていく必要がある。 なぜなら、 メンバーシップ型を採用し続ける限り、個々人の 役割を正しく切り出すことができないからだ。 高 生 産 性・高 所 得 社 会 の実 現には一人一人 が プ ロフェッショナルと呼 べる分 野 を確 立 する 必要があるが、これではなかなか専門性が磨か れない。また、それぞれの役割を明確にするこ とで、社内にはない専門性や知見が必要な場合 は、短期的に社外から 「プロ人材」を招くことも 可能になる。 これらを考慮すると、 従 来のメンバーシップ型 雇用から、欧米で採用されている個人の 「得意」 や 「志向性」を重視して社員を構成する 「ジョブ 型」へのシフトが急がれる。 Fledge 「欧米のジョブ型雇用と日本のメンバーシップ型雇用の違いって なに？」 1. 2 . 2 「 高生 産性・高所得」 社会の必要性 欧米の 「ジョブ型」雇用と 日本の 「メンバーシッ プ型」雇用 1. 3 ジョブ 型 に 至るまで の雇 用 制 度 の 変 遷 日本の雇用制度といえば、まず多くの人の頭に浮かぶのが 「年功序列」や 「終身雇用」だろう。 これは、ある意味戦後日本の象徴的な労働システム・慣習であると言える。しかし、バブル経済 の崩壊や、団塊世代が役職に就く年齢に達したことなどをきっかけに、今までの年功序列では 組織がうまく機能しなくなった。そして、その状況を打破するため、日本の企業は 「能力主義」 、 そしてグローバルスタンダードの 「成果主義」の導入へと舵を切った。21 世紀に突入し、IT 技術 が発達したことにより、 働き方はさらに進化を続けている。この進化にいち早く適応することこそ、 今後企業が存続するうえで必要なことと言える。 年功序列・終身雇用 メンバーシップ型　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ジョブ型 21 世紀の新しい人材活用 （シリコンバレー型・ギグ型） 成果主義 日 本 の 働 き方 01 ｜ 第 1 章

8 2020 プロシェアリング白書 1938 年 「国家総動員法」の制定 1939 年 「 従 業 者雇 入 制 限 令」 が 定められ、 軍 需 産 業に関わる労 働 者の転 職 には 国の許 可が 必要になる 「賃金統制令」によって、軍需産業の初任給は一律化。厚生省主導の 「賃金委員会」が 賃金額を決定することになる。同時に、労働者の生活安定と意欲向上のため、年 1 回の 定期昇給や退職金の支給を半義務化。職場ごとに 「産業報国会」が組織され、 「産業戦士」 としての労働訓練のほか、栄養改善・保健衛生の講習会、慰安・娯楽行事といった福利 厚生活動も行われた。 1940 年 「従業者雇入制限令」が 「従業者移動防止令」へと改正され、軍需産業以外の労働者も 対象となる 1941 年 「 労 務 緊 急 対 策 要 綱 」 の閣 議 決 定により、 「 労 務 調 整令」 が出され、 労 働 者の自由な 転職・解雇は全面禁止になる 1955 年 春闘を通じて、 賃金のベース・アップの代わりに、 年 功に応じた定期昇給 が 約束され、 不当な解雇は規制される。また、退職金の支給制度が一般化。 日本 独特の年 功序 列・終 身雇 用というシステムは、 政 府 が 特定分 野の人材不足を解決しよう とした結果生まれたものだったのだ。 終身雇用制の原型は、実は労働者の移動が激しかった戦前・戦中期にあると されている。これは、工場で働く優秀な熟練工たちが、より給料の高い職場へ 転職してしまうことを阻止するため、企業と政 府がそれぞれの意図でさまざま な取り組みを行った結果、新たに形成された制度と言える。 まず企業は、熟練工の流出を防ぐため奨励制度を導入した。1920 から 1930 年代には、勤続年数 （年功）に応じた昇給や積立式の退職金、手厚い福利厚 生などを導入し、その結果モノの生産に直接的には関わらない非現業的職業 に携わる層 （ホワイトカラー層）を中心に長期雇用化が進んだ。しかし結果と して、熟練工たちの転職率を下げることにはつながらなかったと言われている。 そして日中戦争が始まると、働き手となる成年男子は徴兵され、同時に炭鉱・ 造 船などの軍需産業は増産を迫られた。そこで政 府は、激しさを増す技術者 や熟練工の引き抜きをコントロールするため、労働統制に乗り出した。そして 日本は、労働力の配置を国家が管理する時代に突入し、以下さまざまな規制や 法律が設けられた。 1. 3.1 「 年功序列・終身雇 用」 の萌芽 参照：国立公文書館 アジア歴史資料センター 「終身雇用制はいつからあるの？」 日 本 の 働 き方 01 ｜ 第 1 章

9 2020 プロシェアリング白書 1. 3. 2 「 年功制度 」 の時 代から 「 能力主義」 「 成果 主義」 時 代 へ 年 功 制 度 から成 果 主 義 へ 移 行する前に、 日本企 業は 「 職 能 資 格 制 度」を導入した歴史がある。結果的には、 「能力」を正しく評 価する システムを構築することができず、 「仕事から離れた絶対能力」と 「長い 勤続―より多くの教育と経験―能力向上」を重視するかたちを採った ことで、年功的に機能してしまったと言われている。しかし、バブル 経済の崩壊や、団塊世代が役職に就く年齢に達したことで、年功制度 からの本格的な脱却が企業にとって急務となった。当初企業は、社員 のモチベーションを維持するためにポスト （＝部下なしの資格上の管 理職待遇者）を増やすなどして対応していた。その結果、1989 年以 降管理職は過 剰となり、同時に企業の売上高に占める人件費の割合 もピークを迎えた。この状況を打開する方法として、当時グローバル スタンダードとなっていた 「成果主義」を導入したのだ。 「能力や努力と いったインプットではなく、目に見えるアウトプット （成果）を人事評価 や処遇に反映して評価・処遇差を拡大し、特にパフォーマンスの高い 従業員の労働欲を高めようとする人事制度」を導入することで、年功 制度により増えた管理職待遇者を減らそうとしたのである。日本企業 において人材のプロ化が意識され始めたのはこの頃からである。 独立行政法人経済産業研究所 梅崎修 「日本企業の 『成果主義』人事制度 – 1980 年代後半以降の 『制度変化』史 – 」 表６　売上高人件費率 財務総合政策研究所 「売上高人件費比率」 (ポイント) 50 1979年 1984 1989 1994 1999 2004年 40 30 20 10 0 -10 -20 -30 ↑ 不 足 　 過 剰 ↓ 専門・技術職 販売職 事務職 管理職 (注)：管理職と専門・技術職を分けたのは1980年8月調査からであるため、 1979年の専門・技術職は、 管理職を含む。 調査産業は、 1984年5月までは製造業と卸売・小売・飲食業、 1985年8月からはサービス業が加わり、 1994年2月からは 建設業と運輸・通信業、 1999年2月からは金融・保険業・不動産業が加わる。 出典： 「労働経済動向調査報告」 8月調査 （この調査は毎年２ ・ ５ ・ ８ ・ 11月に実施されている） 。　 表５　職種別労働過不足判断 D.I の推移 労働政策研究所・研修機構 大井 方子 「数字で見る管理職増の変化 – 人数、昇進速度、一般職との相対賃金 （単位：％） （年度） 19.0 17.0 15.0 13.0 11.0 9.0 7.0 5.0 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06 08 10 12 14 全産業 製造業 非製造業 （注） ①売上高人件費率 （％） ＝ （人件費 / 売上高） ×100 ②全産業及び非製造業は金融業、 保険業を除く。 （出所） 法人企業統計年報 日 本 の 働 き方 01 ｜ 第 1 章

10 2020 プロシェアリング白書 日 本 企 業 が 昔 な が ら の人 事 制 度 に 別 れ を 告 げ、 グローバルスタンダードである成果主義に慣れ始め た矢先、世界の働き方は次のステップへと進んでい る。 「シリコンバレー型」と呼ばれるその新しい働き 方は、終身雇用は以ての外、長期雇用すら保障さ れない働き方と言える。この働き方を最も上手く取 り入れて成長を続けている企業の一つとして取り上 げられるのが、米国のシリコンバレーに拠点を置く 「NETFLIX」 である。 元 NETFLIX 最 高 人事責 任 者であるパティ・マッコードの著書『NETFLIX の最 強人事戦略』には、こんな言葉が書かれている。 「 ときには多大な貢 献をした人材であっても解雇し て、新しい業務のハイパフォーマーや異なるスキル をもつ人材を採用しなくてはならないことがある」 つまり、特定のプロジェクトでどんなに良いパフォー マンスを上げたとしても、事業環境が変わりその人 材に適した仕事がなくなったと判断した場合、その 人には NETFLIX を去ってもらうというのだ。実は シリコンバレー型の働き方については、厚生労働省 もまた、 日本の未 来 の 働き方として、2016 年に 発 表した 『 働き方の未 来 2035 報 告 書』 の中で、 異なる表現で述べている。 「2035 年 の 企 業 は、 極 端 にいえ ば、 ミッション や目的が明確なプロジェクトの塊 （かたまり）とな り、多くの人は、プロジェクト期間内はその企業に 所 属 するが、 プ ロジェクトが 終 了するとともに、 別の企 業に所属するという形で、 人が 事 業内容の 変化に合わせて、柔軟に企業の内外を移動する形に なっていく。 」 個 人の 得 意 や 志 向 性 を 重 視して 社 員を構 成 する 「ジョブ型」と 「シリコンバレー型」の大きな違いは、 事 業 環 境 の 変 化やプ ロジェクトの 内 容 によって、 引き続きその社員に残ってもらうかどうかを会社が 判断する点ではないだろうか。つまり、ジョブ型も シリコンバレー型も採 用する人材の 特 徴は似てい るが、その活用方法が根本的に違うのだ。そして、 この 新しい 「 シリコンバレー 型 」 の 働き方は、 あ る意味 企 業にとっても個人にとっても Win-Win の 関係を生み出す働き方と言える。なぜなら、企業は 常に自身のビジネスにとって最適、且つ最も生産性 の高い人材を抱えることが可能になり、個人も常に 自分の強みを最大限に活かせる環境で仕事ができる ようになるからだ。 厚生労働省 「働き方の未来 2035 報告書」 1. 3. 3 世界の新たな働き方「 シリコンバレー型」 斬新な 「シリコンバレー型」から 未来の働き方 「ギグ型」へ。 1. 3.4 未 来の人材活用「ギグ型」 シリコンバレー型は、今までのような長期雇用を前提としていないことを考えると、非常 に斬新な働き方と言える。しかし、企業と個人が雇用関係にあるという点は今までの働 き方と変わらない。一方で、インターネットの普及とテクノロジーの進化とともに 21 世 紀に入り急速な成長を見せているのが、Uber や Airbnb などに代表されるギグ型の働 き方である。 「ギグ （Gig） 」とは、 単発または短期の仕事を指す言葉として使われている。 シリコンバレー型との大きな違いは、 特定の企業との間に雇用関係はなく、 プラットフォー ムを通じて個人とクライアントが 直 接単発または短 期の仕事を受 発注する点である。 ギグによって生み出された新しい経済形態は 「ギグエコノミー」と呼ばれる。 企 業に属して働くことがまだ主 流である現 代 社 会では、 ギグ 型の 働き方はイコール 「所得が不足しているワーカーが副収入を得るための働き方」という概念が一般的だろ う。しかし、 「ギグ」という言葉が単発または短期の仕事を指すとするならば、シリコン バレー型の働き方がさらに進化し、一人の人材が持つ知識や能力が、複数の企業へ同時 期に時間差で提供される時代が到来するとしたらどうだろうか。恐らく、このギグ型の 働き方は 「タイムチャージ式の働き方」という解釈へと変化を遂げ、さまざまな業種や 職種へと広がりを見せることになるだろう。 表７　ギグエコノミーの仕組み 日 本 の 働 き方 01 ｜ 第 1 章

11 2020 プロシェアリング白書 労 働 人 口 が 減 少 して いく日 本 が、 世 界 で の 競 争 力 を 維 持 して いくた め に、 高生産性・高所得社会へ移行する必要がある。そのための取り組みとして、政府 は 「働き方改革」を積極的に進めている。中でも 「柔軟な働き方がしやすい環境 整備」や 「女性・若者の人材育成など活躍しやすい環境の整備」など、企業の 自助努力だけではなかなか改善が進まなかった点にまで政府が取り組みはじめた ことを考えると、日本の人材マーケットが大きな変革期を迎えていることは疑いの 余地がない。また、この働き方改革は、結果として現在の 「メンバーシップ型」の 雇用を、 「ジョブ型」 へと切り替えるきっかけとなることが想定される。それは、 個々 人の役割を明確にし、長時間労働を防ぐうえで必須の策だからだ。 さらに厚生 労 働 省は、 「 働き方改 革 実 行 計 画 」 を踏 まえ 「 副 業・兼 業 の 促 進 に関 するガイドライン」 や 「モデル就業規則」を作成し公表している。特に日本 人の働き方が今後大きく変わることを象徴する変更と して、モデル就業規則から、元来労働者の遵守事項で あった 「許可なく他の会社等の業務に従事しないこと」 という規 定が削 除され、 新たに副 業・兼 業について 規定が 新設 （第 14 章第 67 条）されたことが挙げら れる。 「 副 業・兼 業の 促 進に関するガイドライン」 の 中では、 企 業 が 担う労 働 時 間 管 理 や労 働 者の 健 康 管理のあり方について労使で話し合う必要性を指摘し たうえで、副業・兼業を認める方向とすることが適当 であると結論づけている。もちろん企業もこの潮流を 容易に無視できないことは、既に理解しているだろう。 しかし、自社情報の漏洩などセキュリティ問題にへの 対応策がまだ曖昧な中、副業・兼業の解禁に対し足踏 みしている企業が、今後どう足並みを揃えていくかに ついては、注視していく必要がある。 企業における働き方がジョブ型へと変わり、且つその 個人の知識や能力を活かした副業や兼 業が広がれば 広がるほど、 個人の独立、 フリーランス化が進むだろう。 もう一つ、 それを大きく後 押ししているのが、2020 年の新 型コロナウイルス感 染 症 (COVID-19) の感 染 拡大の影響だ。多くの日本企業が操業停止を余儀なく され、立ち止まらざるをえない状況に追い込まれたが、 それにより本当に必要な業務や人材が明確になった。 今後も続くと見られるウイルスの影響を考え、企業は IT で代替できる業務のデジタルトランスフォーメーショ ン （DX） に着手し、 代替できない高度な業務につい てはその道の専門家＝ 「プロ人材」を求めるようにな る。これは、個人の側から見ると生き残るためにはど こでも通用する真の力を身につけたプロ人材を目指す 必要があるということだ。すでに、ヤフー社の 「ギグ パートナー」 やユニリーバ・ジャパン社の 「 パラレル キャリアン」など、外部のプロ人材の活用に大々的に 取り組む大手企業も出てきており、この流れは急速に 広がっていくだろう。 現 在 300 万人 から 1,000 万人を超 えると言 われる フリーランス 人 口は 10 年 後どれ ほどの 規 模 にまで 成 長し、 さらにその中でプロ人材の人 口がどこまで 拡大していくのか、非常に興味深い。 1. 4 「プ ロ 化 」が 進 む 現 在 の人材 マー ケット 1.4.1 働き方改革と新 型コロナウイルス感染 症 (COV ID -19) で広がる 人材マーケットの変化 日 本 の 働 き方 01 ｜ 第 1 章 働き方改革の実現に向け検討されているテーマ ・ 非正規雇用の処遇改善 ・ 賃金引上げと労働生産性向上 ・ 罰則付き時間外労働の上限規制の導入など長時間労働の是正 ・ 柔軟な働き方がしやすい環境整備 ・ 病気の治療と仕事の両立 / 子育て ・介護等と仕事の両立、障害者の就労 ・ 外国人材の受入れ ・ 女性・若者の人材育成など活躍しやすい環境整備 ・ 雇用吸収力、付加価値の高い産業への転職・再就職支援 / 誰にでもチャンスのある教育環境の整備 ・ 高齢者の就業促進 働き方改革実現会議決定 「働き方改革実行計画書 （概要） 」

12 2020 プロシェアリング白書 12.3 14.1 32.7 8.8 12.6 10.9 12.3 11.3 7.6 8.4 5.6 3.3 8.2 5.2 1.8 11.3 4.8 2.3 18.1 23.4 20.2 20.4 22.9 21.3 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 起業 (n=486) フリーランス (n=538) 副業 (n=856) 1年以内に始める予定 4～５年以内に始める予定 1～2年以内に始める予定 2～3年以内に始める予定 3～4年以内に始める予定 5～10年以内に始める予定 今のところその予定はない 分からない 一方で、既に副業やフリーランス、起業に興味を持っ ているにも関 わらず、 「 今 のところその 予定は ない」 または 「 分からない」 と回 答する回 答者 が、 約 4 割 を占める結果となっている。副業に関しては、組織に 所属している以上ルールに従う必要があるため、その 組織が許可しない限り開始時期を検討することはでき ない。しかし、フリーランスや起業は自身の意志でい つでも始められることを考えると、実現を阻む何らか の不安要素 や懸 念事 項 が 存 在 する可能 性 が 伺える。 一般社団法人 プロフェッショナル＆パラレルキャリア ・ フリーランス協会が実施した調査結果によると、副業、 パラレルキャリア、 フリーランス、 起 業のいずれかを 考えている人は、 安 定 性 （41.9%） 、 成 功 できるか、 長期間続けられるかといった漠然とした不安 （41.6%） 、 収 入 （36.9%） を 障 壁として あ げ て い る。 つ まり、 安 定 性、 将 来に対 する 不 安、 収 入と言った要 素 が、 大きく影響している可能性は大いに考えられる。 政 府 が 働き方改 革を進めることで、 プロ人材が 育つ 可能性については既に記載したが、その人材が会社か ら独立したプロ人材 （以下、独立系プロ人材）になる かどうかは、今後の彼らに対する労働環境整備に依存 する部分が大きい。 独 立系プロ人材の労 働環 境が 整 うことは、結果として今フリーランスや起業に踏み切れ ていない人々のハードルを下げる可能性があるからだ。 独立系プロ人材が増えるということは、同時に企業側 にも人材活用の選択肢が増えることを忘れてはいけな い。この好循環は、現在直面している日本のプロ人材 不足を解消する方法の一つになり得る。 - 内閣府政策統括官 （経済財政分析担当） 「政策課題分析シリーズ 17 日本のフリー ランスについて – その規模や特徴、競業避止義務の状況や影響の分析 -」 - ランサーズ株式会社 「進化する働き方の未来 - フリーランス実態調査 2019 -」 - 厚生労働省 「副業・兼業の促進に関するガイドライン」 - 厚生労働省 「モデル就業規則」 日 本 の 働 き方 01 ｜ 第 1 章 20.1% 21.2% 17.7% 13.6% 9.9% 17.5% 19.2% 18.1% 17.7% 14.7% 10.1% 20.2% 非常に興味がある 興味がある どちらかというと興味がある どちらかというと興味がない 興味がない 全く興味がない 34.7% 31.0% 13.7% 6.6% 4.8% 9.2% 副業 起業 フリーランス 調査概要 調査期間：2019 年 8 月 23 日〜 25 日 調査方法：インターネット調査 （クロス・マーケティング社自社パネル使用） 調査対象：現在働いている x 専門知識活用意向あり 有効回答数： 1,303 サンプル 質問内容：あなたは、以下の働き方について、それぞれどの程度興味をお持ちですか。 1.4. 2 独 立系プロ人材への関心の高まり では一体、自身の専門知識を活かし副業、フリーランスとして独立または起業した いと思っている人材がどの程度いるのだろうか。株式会社サーキュレーション （以下、 サーキュレーション）が会社員を対象として実施した調査によると、副業に対して 「非常に興味がある」 「興味がある」と回答した人は合わせて 65.7%、フリーラン スに対しては 41.3%、起業に対しては 37.3% いることが分かった。

02 世 界 の 働き方 Success is the PROGRESSIVE realization of predetermined, worthwhile, personal goals. 成 功とは す でに頭の中で 決 定しているやりが い 、 個 々の目標 の具 現 化 の 漸 進 なのだ 。 Paul J. Meyer (Businessman, 1928 – ) 第 2 章

14 2020 プロシェアリング白書 2 .1. 2 フリーエージェント化する 「 クリエイティブクラス」 日本は、働き方を改善し、欧州型の 「高生産性・高所得」の社会へと舵を 切る必要性に迫られている。橘玲氏は、著書『働き方 2.0 vs 4.0 – 不条 理な会社人生から自由になれる – 』の中で、 「グローバル化、知識社会 化で先行する欧米を見ると、そこにはっきりとしたヒエラルキーができつつ ある」と述べている。そして、そのヒエラルキーを決める一つの重要な要 素が、仕事の 「拡張性」の有無だという。拡張性のある仕事とは、映画や オンライン上のサービスのように、創り出されたものやサービスがインター ネットなどを通じて世界中に拡散できる仕事のことを指す。つまり、拡張性 のある仕事であればあるほど、生産性はより高まり、所得はより増えると いうのだ。 2 .1 6 つの 階 層 化 する働 き方 2 .1.1 働き方ヒエラルキーを決めるのは仕事の拡張 性の有無 Work culture around the world 世 界 の 働き方 “ " 拡 張 性のある仕事 で あ れ ば あるほど、 生 産 性はより高まり、 所 得はより増える 第 2 章 02 クリエイターというと芸術家等を思い浮かべるが、ここで は 「新しい何かを創造する仕事をしている人」という広義 の意味で使われており、ベンチャー起業家等も含まれる。 スペシャリストもクリエイターも創 造 的 な仕事 をしてい るが、 クリエイターは 拡 張 可 能 な仕事 をする人を指し、 スペシャリストは拡張不可能なのがその違いである。例え ば、21 世紀を代表する起業家としてまず頭に浮かぶのは、 ジェフ・ベゾス ( 「億万長者ランキング 2019 年」1 位 ) や マーク・ザッカーバーグ ( 同 5 位 ) といったインターネット を 活 用 して 成 功 を 納 め た 経 営 者 で は な い だ ろう か。 インターネット業界は拡張可能な仕事を生み出す代表的な 業界であり、彼らはその世界で新しいサービスや仕組みを 創り出した 「クリエイター」だ。その結果ヒエラルキーの トップ である 「 資 本 家 」 にもなったという構 図 である。 クリエイティブクラスの 中 で も 高 い 専 門 性・創 造 性 を 有する人材は、企業に属さないフリーエージェント化が進 んでいる。つまり、働き方ヒエラルキーの上位に位置する 人材は、基 本的に企業には属さず、個々人で直接仕事を 受けており、 「拡張可能な新しい何か」を創造できる人材 ということになる。 働き方のヒエラルキーとその決定要素 資 本 家 企業に資本を提供し、利益の配分を得る人。 （経営者・投資家等） 管 理 職 企業に属し、クリエイターやスペシャリストの創造を手助けして市場の 「潤滑油」となる人。 （企業の営業職、管理部門系職種全般等） クリエイター 芸術家に限らず 「クリエイティブ （創造的） 」な仕事をする人。企業に属さない。 （ベンチャー起業家、プロスポーツ選手、映画監督等） バックオ フィス ( ここで は「 単 純 事 務 」 を 指 す ) 「事務系」の仕事をする人。企業に属しており、業務はマニュアル化されている。 （事務、営業アシスタント等） スペ シャリスト 「スペシャル ( 専門 )」 なものを持っている人 。企業に属している人と属していない人がいる。 （医者、弁護士、会計士・税理士、コンサルタント、トレーダー等） ギ グ ワ ーカ ー インターネットを介して単発の仕事を請け負う人。企業に属さない。 （Uber Eats、Airbnb、家事代行サービス等） 拡 張 可 能 な 仕 事 理論上は、その商品またはサービスを 望む消費者全員に届けることができる ( インターネットサービス、映画、 音楽など ) 拡 張 不 可 能 な 仕 事 その商品またはサービスを提供できる 数に限界がある ( 手術、事務作業、演劇など ) 知識社会においてヒエラルキーのトップに位置するのが 「資本家」 、それに 続くのが 「クリエイター」 「スペシャリスト」といった 「クリエイティブクラス」 と呼ばれる存在だ。

15 2020 プロシェアリング白書 2 . 2 「フリーランス 」という 働 き方 特定の企業や団体に属さず個々人で直接仕事を受ける働き方を、私たちは 「フリーランス」と呼んで いる。フリーランスの語源は、中世のヨーロッパに遡ると言われている。戦争が頻発していた当時、 王や貴族は主力兵であった槍騎兵 （lancer）とその都度契約し軍隊を送っていた。つまり、 中世ヨー ロッパで敵国と契約していない （free）槍騎兵 （lancer）がフリーランサー （freelancer）と呼ば れていた名残が、現在組織から独立して働く人に転用されるようになったのだ。 では、今世界でも、急激にフリーランス市場が伸びているのはどこの国なのだろうか。アメリカの ニュース専門放 送 局 CNBC が運営するオンラインメディア 「CNBC Make It」に掲載された記事 「The 10 countries with the fastest-growing earnings for freelancers」 に よ る と、 2019 年度の国別フリーランス市場前年対比収 益 成長率のトップ 10 は次のようになっている。こ のことから、労 働人口の約 35% をフリーランスが占め、もともとフリーランス先進国と呼ばれる アメリカのフリーランス市場が、世界を牽引していることは明らかである。 ここで、日本とアメリカの 「フリーランス」という働き方と 「正社員」という働き方の違いに ついて、少し見ていきたい。日本では、 「組織から独立して働く」という定義の他に、労働法 の対象になるかならないかで、明確にフリーランスか正社員かの区別を付けることができる。 中でも、労働災害保険、雇用保険、健康保険、厚生年金といった社会保険の費用の一部を 企業が負担しているかどうかは、フリーランスと正社員の大きな違いと言える。一方アメリカ では、FLSA （Fair Labor Standards Acts：公正労働基準法）が日本の労働法に該当 する。ただし、FLSA はそもそも労働者の保護を目的とした法律ではなく、あくまでも企業 間競争の 「公平 （Fairmess） 」を確保するためのものである。そのため、フリーランスと正 社員の定義は、日本ほど明確では無い。企業内におけるフリーランスと正社員の違いを挙げ るとすれば、正社員は、FLSA の規定する労働時間や勤務手当に基づいて企業から給与が 支払われることや、その企業が規定する福利厚生を受けられるといった部分だろう。しかし その中には、 日本の正社員が受けられる、 社会保険に対する絶対的な補助は含まれていない。 このような違いがあることから、日本におけるフリーランス及び正社員の定義を使って、アメ リカのそれらの働き方を単純に比較することは難しい。 参照：CNBC Make It “The 10 countries with the fastest-growing earnings for freelancers” URL：https://www.cnbc.com/2019/08/07/the-10-countries-with-the-fastest-growing-earnings-for-freelancers.html 1. アメリカ 2. イギリス 3. ブラジル 4. パキスタン 5. ウクライナ 6. フィリピン 7. インド 8. バングラディッシュ 9. ロシア 10. セルビア 78% 59% 48% 47% 36% 35% 29% 27% 20% 19% 資本家 スペシャリスト 500万円 ３00万円 3,000万円 1,500万円 管理職 バックオフィス ギグワーカー クリエイティブクラス フリーエージェント化 クリエイター 3億円 ここで一点留意しておく必要があるの が、 「ギグワーカー」である。現在の ヒエラルキーでは、 ギグワーカーが 一 番 下 の 階 層 に 位 置 して い る が、 「1.3.4 未 来 の人材 活 用『 ギ グ 型 』 」 で述べた通り、今後シリコンバレー型 の働き方が浸透していくにつれ、ギグ 型の働き方は、クリエイティブクラス にも該当するようになる可能性を秘め ていると言える。 橘玲 「働き方 2.0 vs 4.0 〜不条理な会社人生から自由 になれる」

16 2020 プロシェアリング白書 ここで興味深いのが、アメリカではフリーランスに該当するテンポラリーワーカーを、日本で はどちらのグループにも分類できない点だ。また、テンポラリーワーカーは日本語で 「派遣 社員」と訳されるのが一般的だが、定義を見る限り 「契約社員」の方が近いように感じる。 つまり、アメリカでは、日本における契約社 員 （または派 遣社 員）にあたる労働者もまた フリーランスであると捉えられており、 このことから、 アメリカにおけるフリーランスの定義は、 日本よりも広義で使われている可能性が高いことが分かる。 the balance small business “5Types of Freelancers” 一般社団法人プロフェッショナル＆パラレルキャリア・フリーランス協会 「プロフェッショナルな働き方・フリーランス白書 2018」 2 . 3 世 界 のフリーラン サー の 種 類 「2.2 『フリーランス』 」という働き方」で述べたとおり、 日本とアメリカの 「フリーランサー」 と 「正社員」を単純に比較することはできない。そのような前提を念頭においたうえで、 日本でも浸透しつつある 「フリーランス」や 「副業」という働き方が、アメリカでどのよう に分類されているか調べたところ、以下の５つのタイプに分かれることが分かった。 Independent contractor インディペンデント・コントラクター ・ アメリカで、特定の雇用主を持たない働き方として最も一般的なタイプ ・ 複数の異なる契約やプロジェクトから、収入のほぼ 100% を得ている ・ 短期プロジェクトであることが多い ・ その他のフリーランスのタイプも、上記条件を満たす場合、このタイプに含まれる Moonlighters ムーンライター ・ 日中に安定した仕事を持っている ・ 副業で追加の収入を得ている Diversified Workers 多様性ワーカー ・ 複数の企業と特定の雇用契約を結び収入を得ている ・ 通常、異なる業種で同時に勤務している Temporary Workers テンポラリーワーカー ・ 期間限定のプロジェクトに従事している ・ 契約期間が延長されることは基本的にない ・ 給与は正社員と同じ条件で支払われる ・ ただし、あくまでもフリーランサーという位置付けで採用されている Business Owners 企業オーナー ・ 自身で法人を持っている ・ 日常的に業務を手伝ってもらうスタッフはいるが、社員として抱えてはいない ・ フリーランスの形式の中でも、より公式な取り決めをクライアントと行っている これら５つのタイプを、一般社団法人プロフェッショナル＆パラレルキャリア・フリーランス 協会の定義する 「独立系フリーランス」と 「副業系フリーランス」とに分類した場合、以下の ように分類できる。 世 界 の 働 き方 02 ｜ 第 2 章 独立系フリーランス 主となる企業や組織と 雇用関係を持たない 副業系フリーランス 主となる企業や組織 と雇用関係がある インディペンデント・ コントラクター ムーンライター 多様性ワーカー 企業オーナー テンポラリーワーカー （日本では派遣社員） 主となる企業や組織と 雇用関係を持つ ⽇本におけるフリーランスの区分

17 2020 プロシェアリング白書 2011 年に調 査を開 始して以 来、 アメリカの 独 立 系労 働 人口は 増 加の 一 途を辿ってきた。 しかし、 2018 年 に 4,180 万人を 記 録したの をピー クに、 2019 年は 4,110 万人で 減少 へ 転じた。 既にアメ リカの労働人口の約 33% を占めているこの働き方 は、2018 年には約 1.28 兆ドル （約 140 兆円）市 場へと成長し、米国 GDP の約 6.2% を占めるまで になっている。この成長の背景には、労働市場にお けるベビーブーマーの高齢化とミレニアル世代の増 加、高い能力を持つ独立系労働者の登場、独立系 労働者に対する企業の理解の促進やプラットフォー ムの出現などがあると考えられている。つまり、さ まざまな構造の変化が、結果としてこの新しい働き 方を支持してきたのだ。では、なぜこれほど順調に 成長を遂げてきた独立系労働市場 （フリーランス市 場）が、2019 年減少へ転じたのだろうか。 MBO Partners は、 独 立系労 働者の中には、 景 気の悪化や構造変化の影響を受けた結果、嫌々フ リーランスになった層 「リラクタント （Reluctant） 」 がいることを明らかにしている。この層は企業に属 することを理想とし、できればフリーランスという 働き方から離れたいと考えている。近年、アメリカ 経済は歴史的な景気拡 大を続け、2019 年 6 月時 点で 120 ヶ月連続成長を記録。そして景気の拡大 に伴って引き起こされる企 業の採 用合 戦 が、 リラ クタント層を正社員として迎え入れ、その結果この 層が独立系労働市場から姿を消したと推察できる。 そしてこのような社会的・経済的な大きな動きが、 2019 年の独 立系労 働人口の減少を招いたと言え る。 「フルタイム・フリーランス市場への新規参入者 数 vs. 新規離脱者数」のグラフからも分かるよう に、事実 2015 年時点ではフルタイムのフリーラン サーが市場へ参入した人数より、離脱した人数の方 が多くなっている。これは、2009 年頃から始まっ たアメリカの景気の回復が、次第に市場での人材不 足を招き、企業の人材採用活動が活発になったこと を意味しているのではないだろうか。このことから、 アメリカの独立系労働市場は、景気の影響を受け 今後も増減を続けていく可能性が高いと言える。 2 . 4 . アメリカの Independent Workforce ( 独 立 系 労 働 力)市 場 世 界 の 働 き方 02 ｜ 第 2 章 2 .4.1 独 立系労 働力 （Indep endent work force）市場の移り変わり 世界には、一企業内でフルタイム勤務をしているにも関わらず、公正労働基 準法や 社会保険による保護を受けられない人材が多く存在している。彼らは、期間やプロ ジェクト単位で企業と契約を結び業務を遂行するため、フリーランスと呼ばれている。 そして今回は、世界のフリーランス市場を理解するための第一歩として、アメリカのフ リーランス市場を理解していきたいと思う。 ダニエル・ピンク 『フリーエージェント社会の到来』によると、アメリカでは 2001 年 の段階で 3,300 万人と言われていたフリーランス市場だが、2019 年の UpWork の 調査では 5,700 万人まで伸びている。 そ もそ もアメリカのフリーランスは、 先 に見 た ように 働 き方 によって分 類 され、 異 なる 名 称 で 呼 ば れている。 その 集 合 体 は 別 名 「 独 立 系 労 働 力 （Independent workforce） 」 と呼ばれている。 ここでは、2011 年から独 立系労 働力に関する調 査を行っているアメリカの人材 紹介 会 社 MBO Partners のレポート 「The State of Independence in A merica」 「Looking For ward – W hat W ill the Independent Workforce Look Like in 2027」 を参 考に、 アメリカにおける フリーランス市場の現状と今後の動きについて見ていく。 MBO Partners が定義する 独立系労働力の種類 独立系コンサルタント （independent consultant）/ 独立系コントラクター （independent contractor） ： 法律のもと会社に属さない独立したプロ人材 フリーランサー （freelancer） ： 複数のプロジェクトを掛け持ちし、主に顧客または個人に 対してサービスを提供する独立系人材 ソロプレナー （solopreneur） ： 独立事業専業で仕事をする企業オーナー テンポラリーワーカー （temporary worker） ： 臨時作業員 オンコールワーカー （on-call worker） ： 必要な時だけ雇用主から呼び出される人材 “ " アメリカの 独 立 系 労 働 市 場 は 、 景 気 の 影 響 を受け今 後 も増 減を続け ていく可能 性 が 高いと言える。

18 2020 プロシェアリング白書 アメリカでは、今後独立系労 働力が 経済 分布の ハイエンド （High-end） とローエンド （Low-end） それぞれの主流になると予測されている。自身が 今持っている仕事の合間にギグワークで追加収入 を得るタイプの人材は 「ローエンド」 、フルタイム 型の中でも年間 10 万ドル （約 1,100 万円）以上 を稼ぐタイプの人材は 「ハイエンド」を占めるよう になるというのだ。 ハイエンド・タイプは、日本で 「プロ人材」と言 われる層に該当する。アメリカの市場で 2011 年 時点では 195 万人だったこの層も、2019 年には 314 万人にまで増加した。そして、今後も引き続 きコンピュータープログラムやバイオテクノロジー をはじめとする市場で、短期・長期に関わらず人 材不足のギャップを埋めるためや、企業の重要な プロジェクト進行を担う人材として、これらプロ人 材が必要とされることを考えると、この層の需要 はまだ伸び続けることが予想され、今後も労働市 場へ大きなインパクトを与えると考えられる。 世 界 の 働 き方 02 ｜ 第 2 章 普段週 15 時間以上 独立系として勤務している 普段週 15 時間未満 独立系として勤務している 単発で仕事を 受け勤務している フルタイム型 パートタイム型 オケージョナル型 0.5 1 1.5 2 2.5 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 0 New Entrants (in millions) Full-Time Independent Entrants and Exits New Exits (in millions) 表 8　参照：MBO Partners 「The State of Independence in America」P10 2 .4. 2 3 つの労 働時間タイプと市場への影 響力 MBO Partners は、独立系労働力を労働時間を軸に 「フルタイム型」 、 「パートタイム型」 、 「 オケージョナル型」 に分 類し分析を行っている。 現在の独 立系労 働力市場での割合は、 フルタイム型が約 37% （1,530 万人） 、 パートタイム型が約 26% （1,080 万人） 、 オケージョ ナル型が約 36% （1,500 万人）で、フルタイム型とオケージョナル型がほぼ同じ割合を占 めている。この２つを比較すると、面白いことが分かる。それは、フルタイム型が減少傾向 にある一方で、オケージョナル型は増加し続けているのである。パートタイム型も 2018 年 （1,110 万人）から 2019 年 （1,080 万人）の間に約 2.7% 減少していることから、まさに オケージョナル型のみが増えているのだ。では、 2016 年に 1,050 万人しかいなかったオケー ジョナル型が、2019 年には 1,500 万人に達し、過去 4 年の間で 43% も増加しているの は何故なのだろうか。その原因としてあげられているのが、過去 20 年以上、上がらないア メリカの賃金問題と言われている。賃金が上がらず経済的に余裕のない層が、テクノロジー の進化により生み出されたさまざまな単発の仕事を、隙間時間を使って受けお小遣い稼ぎ をしているのだ。そしてこの層は、賃金の改善がない限りオケージョナルな働き型を続ける 他ないため、今後も増加し続けると考えられている。

19 2020 プロシェアリング白書 では、このプロ人材層に属する人は、今後も今までと同じやり 方で十分生き延びていけるのだろうか。労働市場が景気や構 造の変化の影響を受けやすい点を考慮すると、必ずしもそうと は言えない。今後テクノロジーがさらに進化を遂げれば、今ま で人間と人間で行ってきた業務が、人間とテクノロジーで行わ れるようになる。つまり、 来たる未来に備え新しいテクノロジー を受け入れる準備が整っているプロ人材のみが、今後は生き 残っていけるのだ。ではよりテクノロジーとの共存が必要な時 代が来た場合、どのようなスキルが求められるのだろうか。 今後プロ人材は、 特定の専門知識だけでは十 分とは言えず、 加えて 「プロジェクト・マネジメント・スキル」が必要になると 言われている。ここでいうプロジェクト・マネジメント・スキル とは、スケジュール管理や予算管理を行ったり、クライアント やパートナーを相手にするコミュニケーションスキルだけでな く、専門知識を基にテクノロジーを導入・管理・運営し、プロ ジェクトを推進させるスキルと考えるのが正しいだろう。ミレ ニアル世代以上にテクノロジーに慣れ親しみ、且つ最も起業家 気質が強いと言われている世代 「ジェネレーション Z」が労働 市場に登場してくれば、働き方がさらに独立系へとシフトして いくだけでなく、このプロジェクト・マネジメント・スキルが、 独立系労働力市場 （フリーランス市場）で生き残るうえで必須 条件になると考えられる。 シリコンバレー型の働き方がより浸透してくる将来を見据え、 アメリカの 企 業 では 今、 独 立 系プロ人材 を活 用 するうえで 必要な方針 や手順を明らかにする取り組みが 始まっている。 つまり企 業は、 優 秀なプロ人材から 「 選ばれる存 在 （Client of Choice） 」になるため、さまざまな魅力を提供すべく努め ているのだ。このような流れの中、アメリカ政府や州政府も法 政策の変更などが求められつつある。 既にトランプ政権下では、 独立系プロ人材が適正に仕事に関われるよう保護やガイドライ ンの検討を開始し、 規制の撤廃やリスク回避法の議論も始まっ ているという。 そして、 独 立 系プロ人材がしっかりと利益を 得られるよう税 法にも影 響が及ぶだろうと言われていること から、この層へのアメリカ政府からの期待がどれだけ高いかが 伺える。 MBO Partners 「The State of Independence in America」及び 「Looking Forward – What Will the Independent Workforce Look Like in 2027」 世 界 の 働 き方 02 ｜ 第 2 章 独立系労働力の中でもプロ人材層は、自身が得意とする業務を繰 り返すことで、さらに専門性を高めることのできる環境にいると言 える。これらプロ人材を活用することで、企業や組織は効率的に 結果を出せるようになり、さらに需要が高まることが予想される。 企業にとって労働力を買う時代は終わり、結果を買う時代になっ てきているのだ。 プロ人材層を活用するメリットは、他にもあるとアメリカでは考 えられている。それはこの層が、最高の結果を出すうえで必要な チーム作りに精通している点だという。組織を作り上げてきた経 験や、個々人のモチベーションを高めチームをゴールへと導く経験 を持つプロ人材層は、社内に新しいプロジェクトを立ち上げ、成 功へと導くうえで重要な役割を果たすと考えられているのだ。シリ コンバレー型の働き方が広がりつつある現代において、このよう な経験値はより大きなアドバンテージとなるだろう。 2 .4. 3 独 立系プロ人材の更なる進化 2 .4.4 アメリカから見た独 立系労 働市場の今後 プロ人材 層は 最 高の 結 果 を出すうえで必 要なチ ーム 作りに 精 通している “ "

03 プロシェアリング 時 代 の 到 来 PROFITABILITY comes from loyalty, productivity, and having a character base from which to work. 収 益 性は 、 忠 誠 心と生 産 性、 そして仕事 の 基 礎と なる 特 質 から生まれる。 Zig Ziglar (Author, 1926 - 2012) 第 3 章

21 2020 プロシェアリング白書 3 .1 人材 確 保 の グ ロ ーバ ル 競 争 3.1.1 激しさを増すプロ人材マーケット 経 済 産 業 省 が 発 表した 「 人材 マネジメントの 在り方に関 する課 題 意識」では、世界市場で闘うための人材戦略（育成・発掘・獲得）の 必要性を訴えている。その理由は、過去 10 年間で世界の株式市場 TOP10 銘柄が大幅に入れ替わり、その大半を IT 企業が占めるよう になったからである。これらの企業は、さまざまな 「拡張可能な仕事 （ 「2.1.1 知識社会に広がる 3 つの働き方」 より） 」 から成り立っており、 結果としてより好条件で優秀な人材を世界中から獲得できる環境を 作り出せるのだ。この現状について、NTT などの日本を代表する大 手企業は危機感を感じ、動き出している。2018 年 11 月に日本経済 新聞 電子版へ掲載された記事の中で NTT 株式会社の澤田社長は、 国内に依存した技術開発では海外の IT 大手の動きに勝てないため、 北 米に基 礎 研 究の拠 点を設けると同 時に、 人材の引き止め策とし て、研究に特化したプロ人材に高額な報酬を与えられるよう、19 年 度に賃金制度を改革すると述べた。日本の 「新卒一括採用」という 表 9　IT が席巻する世界各国の株式市場 参照：経済産業省 経済産業政策局 産業人材政策室 2019 年 1 月 「人材マネジメントの在り方に関する課題意識」 参照：東洋経済 「日本は 『超エリート』を GAFA に奪われている　〜 『国 vs. 企業』新しい人材争奪戦が始まった」 企 業 名 産 業 時価総額 （$bn） 企 業 名 産 業 時価総額 （$bn） 1 Exxon Mobil Oil & Gas 337 1 Apple Technology 851 2 Petro China Oil & Gas 287 2 Alphabet Technology 719 3 Walmart Consumer Services 204 3 Microsoft Technology 703 4 ICBC Financials 188 4 Amazon.com Consumer Services 701 5 China Mobile Telecommunications 175 5 Tencent Technology 496 6 Microsoft Technology 163 6 Berkshire Hathaway Financials 492 7 AT&T Telecommunications 149 7 Alibaba Consumer Services 470 8 Johnson & Johnson Health Care 145 8 Facebook Technology 464 9 Royal Dutch Shell Oil & Gas 139 9 JPMorgan Chase Financials 375 10 Procter & Gamble Consumer goods 138 10 Johnson & Johnson Health Care 344 2009 年時価総額上位 10 社 2018 年時価総額上位 10 社 システムは、 採 用してから教育し戦力として育てるまでにそれ 相応の投 資を必要とする。 そのため、手塩にかけて育てた人材を、GAFA （Google, Apple, Facebook, Amazon） などの巨大 IT 企業に奪われることは、日本企業としては何としても阻止する必要がある。 しかし、彼らの財務力を考えると、日本企業が、優秀な人材を繋ぎとめておくことは容易で はない。つまり、繋ぎとめておくことの難しい人材の穴を、どのような方法で埋めていくか を考える必要に迫られていると言える。 ProSharing プ ロシェアリング 時 代 の 到 来 “ " 優 秀 な人材は何かに 貢 献 できる場 所を探し求めている 第 3 章 03

22 2020 プロシェアリング白書 56.4 50.0 32.0 28.7 23.9 21.8 21.2 20.9 19.0 14.0 8.8 7.2 6.6 2.8 0 10 20 30 40 50 60 必要な人材の不足 従業員の育成、 能力開発 人手不足 営業力、 販売促進ノウハウの不足 新技術・新製品・新サービスの開発力 労働時間の短縮や職場環境改善の遅れ 設備・機械／店舗の老朽化、 陳腐化 後継者難 取引先の減少や取引条件の悪化 IT技術を活用するノウハウの不足 市場動向、 消費者ニーズに関する情報 資金調達力の不足 経理・財務能力の不足 特にない そもそも、なぜ日本の優秀な人材は海外を選ぶのだろうか。それは、今も昔も 優秀な人材は 「世の中を変えたい」と考えているからだ。東洋経済オンラインに 2018 年 9 月に掲載された記事の中で、東京大学先端科学技術研究センター助教 授 佐藤信氏は、なぜかつてであれば 「国家を変えてやる」と言って官僚になって いた人々が、GAFA に入るような現象が起こっているのかという問いに対し、次の ように答えている。 「これまでは国家の中核である省庁が社会の舵取りを担ってきた、ないし担ってい るとう幻想があったわけですが、今後は GAFA などプラットフォーム企業に入る ほうが社会にインパクトを与える大きな仕事ができるかもしれない、そう考えるわ けです。 （中略）国家の持つ意味は相対的に小さくなっていると言えるかもしれま せん。 」 また、元 NETFLIX 最高人事責任者であるパティ ・ マッコードは、著書『NETFLIX の最強人事戦略』の中でこう述べている。 「従業員の生産性を上げるには、まずインセンティブによって動機づけを行い、そ れからきっちり管理して責任ある行動をとらせることだという考えが、最近の人材 管理の主流になっている。 （中略） より根本的な問題として、 報酬にも効果はあるが、 問題解決に貢献すること以上に報われることはない。 」 これらの発言から、優秀な人材はよりインパクトのある貢献ができる環境を探し求 めており、その環境を提供できる所に人が集まると言える。そして、佐藤氏による と、日本は海外へ流出してしまう人材を引き留める方法も、海外から誘致する方 法も未だ見えていないという。 現在の人材流出問題は、ある意味戦前・戦中に日本国内で直面した問題 （1.3.1. 「 『年功序列・終身雇用』の萌芽」参照）に類似していると言える。つまり、既に 企業レベルで解決できる問題とは言えず、国家レベルで検討すべき問題になって いると考えるべきだろう。 日本経済新聞 「対 GAFA で研究者の処遇改善　NTT、流出に危機感」 3.1. 2 なぜ優 秀な人材は海 外企 業を選ぶのか 人材の獲得や維持に苦労しているのは、グローバル化 を進める大手企業だけなのだろうか。実は、より人材を 必要とし且つ獲得に苦労しているのは、大手企業よりも 中小企業と言える。2017 年に労 働政 策研究・研 修 機 構が発表した 「中小企業の採用と定着」によると、中小 企業が抱える経営課題として最も多かったのは 「必要な 人材の不足」で 56.4%、次いで 「従業員教育、能力開 発 （50.0%） 」 、 「人手不足 （32.0%） 」という結果になっ ている。さらに中小企業 庁の調べによると、従業員規 模別に見た人材の未充足率 （欠員率）は、 製造業 1,000 人以 上の企業の未充足率が 0.4 に対し、5 〜 29 人の 企 業は 3.2 と 8 倍も高い。 この 傾 向は非 製 造 業でも 同様で、1,000 人以上の企業が 1.6 に対し 5 〜 29 人 の企業は 3.5 で 2 倍以上の差があることが分かってい る。つまり、大手企業が海外の企業と人材の争奪戦を 繰り広げている一方で、日本の中小企業は、その大手 企業と熾烈な人材獲得競争を強いられているのである。 中でも成長・拡 大を志す中小企 業の中核 人材不足は、 約 6 割と非常に高い。中小企業庁の中核人材の定義を 見ると、本レポートで述べているプロ人材と一致するこ とから、大企業だけでなく中小企業でもまた、プロ人材 の確保により苦労していることが伺える。 プ ロシェアリング 時 代 の 到 来 03 ｜ 第 3 章 中核人材の定義 ・ 各部門の中枢として、高度な業務・難易度 の高い業務を担う人材 ・ 組織の管理・運営の責任者となっている人材 ・ 複数の人員を指揮・管理する人材 ・ 高い専門性や技能レベル、習熟度を有して いる人材 3 . 2 中 小 企 業 が 抱 える中 核 人材 問 題 資料：労働政策研究・研修機構 (2017) 「中小企業の採用と定着」 労働政策研究・研修機構 「労働政策研究報告書 No.195　2017 – 中小企業における採用と定着 – 」 URL: https://www.jil.go.jp/institute/ reports/2017/documents/0195.pdf 中小企業が抱える経営課題

23 2020 プロシェアリング白書 不足 適正 過剰 労働人材 (n=1,756) 【安定・維持】 【成長・拡大】 中核人材 (n=1,812) 労働人材 (n=857) 中核人材 (n=899) 0 100(%) 2.6 1.7 1.8 0.8 48.8 54.6 35.5 39.5 48.7 43.7 62.8 59.7 表 X　従業員規模別に見た、人材の未充足率 表 X　従業員規模別に見た、人材の未充足率 資料：厚生労働省 「平成 28 年上半期雇用動向調査」再編加工 （注）1．未充足率＝ （未充足者数／常用労働者数）×100 2．この場合の未充足率は、 各事業所の未充足率を求めた上で、 それらを合計した後、 事業所数で除することで算出している。 なぜ中小企業の方が、大企業よりも人材確保に苦労するのだろうか。 福利厚生サービスを提供するベネフィットワンは、中小企業は以下のようなイメージを持たれて いると分析している。 3.2 1.8 1.8 0.8 0.4 3.5 3.3 2.8 2.1 1.6 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 1,000人以上 300～900人 100～299人 30～99人 5～29人 1,000人以上 300～900人 100～299人 30～99人 5～29人 製造業 非製造業 未充足率 （欠員率） （％） 中小企業庁委託 「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」 （2016 年 11 月、みずほ情報総研 （株） ） 中小企業庁 「2018 年版　中小企業白書」 URL: https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H30/PDF/chusho/04Hakusyo_part2_chap1_web.pdf" 長 時 間 労 働 に 対してル ーズ 働 き方の 柔 軟 性 が 低 い 休 暇 制 度 が 不 十 分 福 利 厚 生に 魅 力 が ない 給 与が 条 件 に見合ってい ない もちろん大企業ほど財務的余裕がないことを考えれば、これらの課題を全て解決するのは容易 ではない。さらに、正社員として希望に添った人材を受け入れるには、大企業が提示する条件 に見劣りしない、またはそれ以上のものを提示するか、条件以外の魅力を提供する必要がある ことは明らかである。 また、中核人材が首都圏に集中していることも理由として挙げられる。地方に存在する企業の ほとんどが中小企業であり、地方企業が中核人材を雇用するには人材自身の転居や移住を伴う ことが大きなハードルとなっている。 このような現実を受け、中小企業庁もまた打開策の一つとして 「必要なときに必要な分だけ確保 する、多様な人材活用法の必要性」を訴えているのではないだろうか。 BOWGL 「中小企業の約 7 割が人手不足を実感、企業担当が今からとるべき対策とは」 URL: https://bowgl.com/small-and-medium-sized-enterprises-shortage/ 03 ｜ 第 3 章 プ ロシェアリング 時 代 の 到 来

24 2020 プロシェアリング白書 内閣府は、企業の事業革新や新商品開発などの取り組みに対し、自身の専門知識 を用いて貢献できる外部人材を 「プロ人材」と呼んでいる。そして、これらの人材 を地方中小企業へ紹介することで、 企業が 「攻めの経営」 へと舵を切れるようサポー トしている。中でも、企業の経営革新に資するプロ人材の例として、次のような人 物像を例としてあげている。 これらの例を見ると、経営に関する知識を持つ人材や企業の 事業革新に貢献できる人材、生産性の向上に貢献できる人材 を 「プロ人材」と定義していることが分かる。そこで実際に、 そのような人材がどの程 度市場に存在するのかを、サーキュ レーションが独自に実施した調査の結果からみたところ、働い ている人の僅か 28.5% であることがわかった。 さらに、これらのプロ人材の現在の働き方 について聞いたところ、65.5% が１つの 企業内でその業務を担当していることがわ かった。つまり多くの企業は、現在正社員 として他社で勤務している人材を引き抜く か、他部署で勤務している社内の人材を、 全く異なる部署へ異動させることで、人材 が不足している部分を補っている。 3 . 3 専 門 知 識 を有 する優 秀 な 人材＝プ ロ 人材 参照：内閣府 「プロフェッショナル人材戦略ポータルサイト」 人材タイプ 経営人材・経営サポート人材 「経営革新」に対 する貢献領域 経営者を支える右腕として企業マネジメントに携わる 人材 （将来の経営幹部候補も含む） 例 企業経営や大手企業での事業部管理等のマネジメン ト経験者 等 人材タイプ 新事業立ち上げ・販路開拓人材 「経営革新」に対 する貢献領域 新規事業や海外現地事業の立ち上げなど、企業に とって新たな事業分野や販路を開拓し、売上増加等 の効果を生み出す人材 例 商社等での営業や新規事業の立ち上げ経験者、海外 事業企画等のグローバルビジネスのマネジメント経験 者 等 人材タイプ 生産性向上人材 「経営革新」に対 する貢献領域 開発や生産等の現場で新たな価値 （新たな製品開発、 生産工程の見直し等）を生み出すことのできる人材 例 大手企業の工場長等の経験者、技術者として開発 リーダー等の経験者 等 プロ人材 28.5% 非プロ人材 71.5% 調査概要 調査期間：2019 年 8 月 23 日〜 25 日 調査方法：インターネット調査 （クロス・マーケティング社自社パネル使用） 調査対象：現在働いている人 有効回答数： 13,323 サンプル 質問内容：現在あなたが担当している業務として、当てはまるものを１つお選びください。 ※中期経営計画策定／組織戦略策定、M&A ／業務資本提携／ CVC ／投資、IPO、新規事業開発・事業開発、人事制度設計／採用／人材育成／労務／人事規定、広報Ｐ Ｒ／コーポレートブランディング、マーケティング ／ブランディング戦略立案／代理店マネジメント、CRM ／広告運用、営業組織マネジメント／インサイドセールス／カスタ マーサクセス、新規販路開拓 （人脈営業／トップダウン営業） 、海外進出、EC、開発組織／プロジェクトマネジメント、システム開発／ WEB 開発／インフラ、業務改善／ BPR、生産管理／工場運営／ファクトリーオートメーション／物流、経理／財務／ IR、経営管理 （内部監査・法務・コンプライアンス）／経営企画／事業企画、その他コ ンサル／アドバイザリーのいずれかを選択した場合、プロ人材としてカウント。 正社員として働いている 起業している アルバイト／パートタイマーとして働いている 契約社員として働いている フリーランスとして働いている 派遣社員として働いている 正社員／契約社員で、 且つ副業をしている その他 65.5% 10.2% 7.1% 7.1% 4.2% 2.3% 1.5% 2.0% 有効回答数： 3796 サンプル 質問内容：現在の働き方として、当てはまるものを１つお選びください。 03 ｜ 第 3 章 プ ロシェアリング 時 代 の 到 来

25 2020 プロシェアリング白書 03 ｜ 第 3 章 なぜプロ人材の需要は、かつてないほど高まっているのだろう か。それはまさに、世界が VUCA 時代に突入したからである。 VUCA という言葉が注目を浴びるようになったのは、2014 年 に開催された ASTD （American Society for Training & Development）米国人材開発機構国際大会と言われている。 その後も WEF （The World Economic Forum）世界経済 フォーラム （ダボス会議）や IMD （International Institute for Management Development） 国 際 経 営 開 発 研 究 所 主催の講演で VUCA は取り上げられてきた。その背景として、 2000 年代以降の世界経済の急速なグローバル化、大企業の 倒産、IT 技術の進歩に伴うイノベーションの加速、従来のビ ジネスモデルの崩壊、新型コロナウイルス感染症 (COVID-19) の影響など、このような変化が激しく、予測不能なビジネス ・ 経 済 環 境 （VUCA ワールド） の誕 生 が 挙げられる。 つまり、 今までのような経営の仕方では、もはや企業の規模に関わら ず生き残れない時代になってしまったのだ。変動性が高く不確 実で、複雑性が増し曖昧な VUCA 時代に突入したことで、企 業は状況に応じて瞬時に対応できるよう、働き方にも以前より 「Flexibility （柔軟性） 」が求められている。その理由の一つ として、テクノロジーの進化に伴うプロダクトライフサイクルの 短期化があげられる。このプロダクトライフサイクルの短期化 は、同時に新たな商品開発に掛ける期間の短期化の必要性を 意味している。そのような環境の中で生まれた新たなイノベー ションのスタイルが、外部から新しい技術やアイデアを募集・ 集 約し、 革 新的な新商品や新 サービスを開発する 「 オープン イノベーション」 である。 オープンイノベーションの特 徴は、 正に 「外部の協力を得る」ことにある。つまり、社内にない知 恵を活用することで成り立っているのだ。このオープンイノベー ションは、 産学間での連携や、 投資を本業としない事業会社が、 自社の事業部とシナジーを生む可能性のあるベンチャー企業に 対して投資を行う組織 CVC （Corporate Venture Capital ／コーポレートベンチャーキャピタル）からの支援、ある特定 のテーマについて多様性のあるメンバー同士が、対話を通じて 新たなアイデア創出やアクションプラン、 ビジネスモデルの 構築などを短期間で行うアイデアソンの実施など、さまざまな 形で市場に浸透しつつある。企業はもはや、VUCA の時代を 生き残るために、自社社 員だけに頼るのではなく外部の力を 上手く活用することが必要不可欠なのである。 経済産業省 オープンイノベーション白書 初版 2.4.2 https://www.amazon.co.jp/dp/4532323126 「VUCA 変化の時代を生き抜く 7 つの条件」 3 . 4 プ ロ 人材 が 求められる 社 会 的 背 景 VUCA とは Volatility （変動性） ・ テクノロジーの進歩や世界情勢の激変によるリスクの潜在化 ・ 消費者の価値観・ニーズの多様化による市場の細分化 Uncertainty （不確実性） ・ 政治、経済、市場を取り巻く環境のグローバル化 ・ 世界中で発生する大規模な自然災害や気候の変化 ・ 国家間の利害関係に起因する葛藤や争いの発生 Complexity （複雑性） ・ 既存の枠組みを超えた事業の増加に伴う、個人や組織のビジネス課題や 業務の高度化・複雑化 ・ 画期的なサービスの浸透に伴う、当事者、企業、国家間に生じる複雑性 Ambiguity （曖昧性） ・ プロダクトライフスタイルの短縮化 ・ 過去の成功例が通用しなくなったことによる、短期・長期予測の煩雑化 O P E N I N N O VAT I O N 外 部 の 経 験・知 見を 有 効 活 用 する 時 代 へ 技 術 の イノベ ーション 機 能 の イノベ ーション 社 内 資 産（ 自 社リソース ） 新 た な 価 値 創 出 人 材 の イノベ ーション 経 験・知 見 の 融 合 大 学 企 業 個 人 プ ロシェアリング 時 代 の 到 来

26 2020 プロシェアリング白書 日本は、GAFA を始めとする世の中を変えられる可能性 を秘め且つ条 件の良い会社に、優秀な人材を取られつつ ある。 さらには、 日本で 働くプロ人材のうち 65.5% が、 １つの 企 業 で正社 員として働 いていることが 分 かった。 このような現状で、本当に日本が目指すべき 「高生産性・ 高付加価値」経済の創出は可能なのだろうか。実は内閣 府は既に、プロ人材の不足を補い地域経済全体の活性化 に繋げるため、 「ひと」と 「しごと」の好循環を生み出すこ とを目的に 「プロ人材事業」を立ち上げている。この事業 では、金融機関や民間人材ビジネス事業者、日本人材機 構などと連携し、地域の中小企業のニーズに合わせプロ人 材を紹介するという取り組みを行っている。ただしこの事 業の課題は、限られたプロ人材を１つの企業に所属させて しまうため、プロ人材の不足を解消する方法にはなり得な いという点だ。そこで注目すべきなのが、１人のプロ人材 を、 複数の企業が同時に活用するという考え方だ。つまり、 今まで 「プロ人材１人＝ 8 時間 × 5 日／週」という考え 方から 「プロ人材１人＝ 8 時間 × 1 日／週 × 5 社」とい う考え方に変えるのだ。このプロ人材を 「シェアする」と いう考え方は、数に限りのある優秀な人材 （＝プロ人材） を１社で独占するのではなく共有することで、１社でも多く の企業が 「高生産性・高付加価値」の実現を可能にする ことを意味する。 3 . 5 プ ロ 人材の 活 用 3.5.1 「 プロ」 を 「 シェアする」 という新しい発 想 03 ｜ 第 3 章 今後のプロ人材のマッチング 8h MON TUE WED THUR FRI 従来のプロ人材のマッチング MON TUE WED THUR FRI 8h MON TUE WED THUR FRI 8h MON TUE WED THUR FRI 8h 3.5. 2 プロ人材の 4 つの活用方法 中小企業庁が出している 「中小企業・小規模事業者における中核人材確保ガイ ドブック」では、期間限定でプロ人材を上手く社内で活用する方法として、 「出 向型」 、 「兼業型」 、 「副業型」 、 「プロボノ型」の 4 つを紹介している。出向型 は、日本企業が昔から取り入れている方法で、日本人に最も馴染みのあるもの と言える。この活用法では、一定期間他社から人材を借り、期間終了と同時に、 元の企業へその人材を戻すことが前提となっている。期間も数ヶ月から数年と 比較的幅が広いのが特徴だ。兼業型は、特定の専門分野に特化したプロ人材 をプロジェクトベースで活用するが、常駐を前提とせず必要に応じて来社しても らうスタイルを採るため、実際その人材は複数の企業を掛け持ちすることがで きる。兼業型の良い点は、100% 拘束しない分コストを抑えられる点だろう。 そして、これが本白書の焦点である 「プロシェアリング」と呼ばれる活用法で ある。副業型は、本業を持っている人材に、週や月毎に決まった日数や時間数 だけ手伝ってもらう方法だ。働き方改革という言葉が浸透するにつれ、副業と いう働き方は誰もが知るようになった。そして同時に、副業を容易に始められ るプラットフォームも増え、あとは企業の副業に対する規制がどこまで緩和さ れるかというところまできている。副業型の中でも、高い専門性を活かし業務 を提供している場合は、 「プロシェアリング」に該当する。プロボノ型は、本業 を持っている人材に、平日の夜や休日などを活用し、プロジェクトに無償で参 加してもらうものだ。企業としてはコストも抑えられ、且つプロの知見を無料 で活用できるという意味で最も魅力的な活用方法と言えるが、その分選択でき るプロ人材の幅は少なくなる。これらの４つの活用方法を見ると、知識や能力 を提供する人材側からすると、一定の収入を確保しつつ追加収入を得ることの できる副業型が、最も魅力的なのだろう。しかし活用する企業の立場から考え ると、プロ人材の持つ知識や能力を最大限に活かしつつ、無駄な出費を抑える という意味では、やはり兼業型または副業型が一番理想的な活用方法なので はないだろうか。 中小企業庁 「中小企業・小規模事業者における中核人材確保 ガイドブック」 URL https://www.meti.go.jp/committee/kenkyukai/s yoku/pdf/003_s03_00.pdf プ ロシェアリング 時 代 の 到 来

27 2020 プロシェアリング白書 また、プロ人材がより成果をあげやすい環境づくりも重要で ある。具体的には、 レポートラインの明確化、 カウンターパー トとなる社員を誰にするか、プロ人材にどこまでの権限を持 たせるのか、フィードバックの仕組みなどだ。 他にも、プロジェクト開始時には、関係者を集めて目線合 わせを行うキックオフミーティングを実施したり、全社会議 などで社長がプロジェクトの意義やプロ人材の紹介をする 実施するケースもある。プロ人材がスムーズに力を発揮する ためには、何より社員の理解と協力が不可欠だからである。 ここまでポイントを述べてきたが、企業によっては、そもそ も候補となるプロ人材とのネットワークがなかったり、一度 も外部人材を活用したことがなく、契約やプロジェクトの進 め方に不安があるという声もあるだろう。その場合は、プロ シェアリング事業者へ相談することも選択肢の一つである。 03 ｜ 第 3 章 G O A L ・ 採 用＆ 人事 制 度 改 革 ・ 新 規 事 業 開 発 ・ 販 路 拡 大 ・ 生 産 改 革 ・ 海 外 展 開 ・ 事 業 承 継 テ ーマ ・ 年 功 制から 成 果 主 義 への 移 行 ・採 用 戦 略立 案 ・ 新 規 顧 客10 社 開 拓 、 売り上げ1億 円 創 出 ・ 不良率10 ％改 善 ・ インドネシア 拠 点 設 立 ・ 後 継 者の育成 ゴ ール 設 定 ・ 社長ディスカッション ・ 基 礎 設 計 ・ キーマンインタビュー ・ 制 度 各 種 詳 細 設 計 ・ S i m i l a t i o n ・ 目標・評 価 設 計 ・ 全 体 説 明 、運 用 解 決 ステップ ・ 週1日／1年 間 ・ 週 2日／1年 間 6ヶ月 ・ 週 3日／6ヶ月 頻 度・期 間 ・ 社 長直 下で 人事 部 長 付け ・ 営 業 部 門 取 締 役と 一 緒に部 課 長 の アドバイザー ・ 生 産 現 場 の課 長と 一 緒に汗をかく ポ ジ ショニ ン グ ・ プロ人材 決 定 ・ ミッション 決 定 ・ 頻 度・期 間 決 定 ・ チーム内の 役 割 決 定 ・ 価 格決 定 プ ロ 人 材 ・ 3 0 - 5 0万／ 月×12ヶ月 ・ 5 0 - 6 0万／ 月×18ヶ月 ・ 6 0 - 8 0万／ 月× 6ヶ月 価 格 3.5. 3 最 適なプロ人材と出会う では、プロ人材を活用したいと思った場合、どのような点に留意する必要が あるのだろうか。重要なのは、 「どのような人材がほしいか」から考え始める のではなく、 「どのような経営課題を解決したいか」といった点にフォーカス することである。まず、経営課題のテーマとゴールを明確にし、それを達成 できるスキルや知見を持ったプロ人材にアプローチをする。ゴールから逆算 して具体的な施策や期間・頻度、報酬を決定するが、実際には企業が一方 的に決めるのではなく、候補となるプロ人材との事前打ち合わせを経てから 決定する場合が多い。 一定期間、異動後、 本業に戻る 出 向 型 同時に複数社を 掛け持ち A社 B社 C社 兼 業 型 本業と兼業先を 掛け持ち 副 業 型 本業の就業後、 または休日に参画 プ ロ ボ ノ型 中小企業庁 「中小企業・小規模事業者における中核人材確保 ガイドブック」 URL https://www.meti.go.jp/committee/kenkyukai/sansei/jinzairyoku/pdf/003_s03_00.pdf プ ロシェアリング 時 代 の 到 来

04 プロシェアリングの 現 状 I think the hard thing about all these tools is that it takes a fair amount of effort to become PROFICIENT. すべての 手 段 や手 法 の 難しい点は 、 熟 練 するためにはかなり の 労 力がかか るということです。 第 4 章 Bill Joy (Businessman, 1954 – )

29 2020 プロシェアリング白書 ProSharing プ ロシェアリングの 現 状 第 4 章 04 4 .1 プ ロシェアリング 市 場 の 現 状 株式会 社サーキュレーションは 2019 年 8 月に、 外部のプロ （ 個人または専門 企 業 ） に仕事またはアドバイスを求める際 に、 そのプロを決 定 する裁 量 権を 持っている方々を対象に調査を行った。この調査の結果を基に、プロシェアリン グ市場の現状について分析を行っていく。 4.1.1 企 業における専門企 業／専門業 者 活用経 験から見える現状 所属している部門またはチームで、外部のプロに仕事を依頼またはアドバイスを求めたことがあると回答した人は、 全体の 22.6% に留まった。この結果から、まだまだ社内に抱える人材のみで業務を回していることが分かる。一 方で、 「仕事を依頼またはアドバイスを求めたいと思うことはあるが、実際に頼んだことはない」と回答した回答者 が 7.1% いる。外部のプロへの相談理由として 「部門やチームに専門知識／技術が不足しているとき （34.6%） 」 、 「専門知識／技術を持った人材が足りないとき （33.8%） 」が多く挙げられていることを考慮すると、潜在的な プロ人材不足が顕在化しようとしている段階にある可能性が伺える。しかし一方で 「依頼したいと思う業務／実際 に依頼した業務」の結果を見ると、比較的高い専門性を必要とする業務への依頼意向や依頼経験の数値がいず れも 20% 以下に留まっている。この事実をプラスに解釈すれば 「まだまだ社内の人材のみで対応出来ている」と 言えるが、マイナスに解釈すれば 「これらの専門性を必要とするだけの付加価値の高い業務が社内にない」または 「これらの業務に専門性は必要ないと考えている」と読み取ることもできる。このマイナスの解釈が事実だとした 場合、日本企業が高生産性・高付加価値の体質へ生まれ変わるには、まだまだ道のりが長いと言える。 70.8% 9.5% 2.7% 4.4% 4.5% 4.4% 8.7% 仲介会社を通さず、独立した個人のプロに、直接仕事を依頼または アドバイスを求めたことがある 仲介会社を通して、独立した個人のプロに、直接仕事を依頼または アドバイスを求めたことがある 特定の領域を専門とした企業または業者に、請負契約で発注したこ とがある 独立した個人のプロに、仕事を依頼またはアドバイスを求めたいと 思うことはあるが、実際に頼んだことはない 特定の領域を専門とした企業または業者に、仕事を依頼またはアド バイスを求めたいと思うことはあるが、実際に頼んだことはない 会社の方針上、外部のプロ（個人）または専門企業／専門業者に、 仕事の依頼またはアドバイスを求めることができない 外部のプロ（個人）または専門企業／専門業者に、仕事の依頼また はアドバイスを求めたいと思うことはない 有効回答数： 6,266 サンプル 質問内容：現在あなたの所属している部門またはチームで、外部のプロ （個人）または専門企業／専門業者に仕事を依頼またはアドバイスを求めたことはありますか。 “ " 外 部 のプロを上手く取り入れた 経 営を行 わない 限り、 日本企 業 は 世 界でより厳しい 状 況へ追い 込まれることは目に見 えている。

30 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリングの 現 状 04 ｜ 第 4 章 1.8 7.2 9.3 11.4 12.3 12.6 18.7 22.6 22.8 33.8 34.6 0 10 20 30 40 50 部門やチームに専門知識／技術が不足しているとき 専門知識／技術を持った人材が足りないとき 部門やチームの弱点を補う必要があるとき ある一定の期間しか、 専門知識／技術を必要としないとき 外部の専門的な知見を内製化したいとき 正社員が雇用できないとき 部門やチーム内で特定領域のプロを抱えるだけの人件費が確保できないとき 教育している時間がないとき どのようなプロを社員として雇うべきか判断がつかないとき オー プンイノベーション型の組織にしたいとき その他 （具体的に） 有効回答数： 1,542 サンプル 質問内容：あなたの部門またはチームは、どのような時に外部のプロ （個人）または専門企業／専門業者に仕事を依頼またはアドバイスを求め ようと思いますか。 システム開発／ＷＥＢ開発／インフラ 新規事業開発・事業開発 中期経営計画策定／組織戦略策定 人事制度設計／採用／人材育成／労務／人事規定 業務改善／ＢＰＲ 経理／財務／Ｉ Ｒ 経営管理 （内部監査・法務・ コンプライアンス） ／経営企画／事業企画 マーケティング ／ブランディング戦略立案／代理店マネジメント 生産管理／工場運営／ファクトリーオートメーション ／物流 Ｍ＆Ａ／業務資本提携／ＣＶＣ／投資 広報ＰＲ／コーポレート ブランディング 開発組織／プロジェクトマネジメント 営業組織マネジメント／インサイドセールス／カスタマーサクセス 海外進出 Ｉ ＰＯ 新規販路開拓 （人脈営業／トッ プダウン営業） ＣＲＭ／広告運用 ＥＣ その他コンサル／アドバイザリー （具体的に） 上記の業務以外 （具体的に） 13.9 2.9 4.6 5.6 5.3 8.8 6.0 6.7 7.7 9.2 11.2 10.1 10.3 11.6 11.3 10.3 13.8 17.4 14.2 19.3 11.7 2.4 4.9 5.5 5.8 5.9 6.6 6.6 6.7 7.9 9.5 10.1 10.1 11.3 11.5 12.0 12.6 13.6 13.9 17.0 0.0 10.0 10.0 20.0 20.0 依頼したいと思う業務 実際に依頼した業務 有効回答数： 1,542 サンプル／ 1,141 サンプル 質問内容：あなたの部門またはチームは、どのような業務に対し、外部のプロ （個人）または専門企業／専門業者に仕事を依頼またはアドバイスを求める ／求めることを検討したいと思いますか。 実は世界では、高度な分析能力・専門知識を必要とする業務を外部へ委託する動きが加速してい る。ナレッジ・プロセス・アウトソーシング （Knowledge Process Outsourcing/KPO）と言 われるこのサービスは、コンサルティングサービスや調査とは違い、既存のデータに対し分析や考 察、解決策の提案などマニュアル化しにくい非定型の業務を請け負い、依頼元は自ら実施した場合 以上の結果を期待する。2010 年 170 億ドルだった KPO の市場規模は、2014 年には 188 億ド ルまで成長し、さらに 2023 年には約 1,225 億ドルまで拡大すると予測されている。では、なぜ ここまで市場拡大が見込まれている業界が、日本でそこまで浸透していないのだろうか。野村総合 研究所はその点について、リーマンショックと東日本大震災の発生、言語の問題、日本独特の雇用 環境が原因だと分析している。KPO サービスが海外で普及し、日本でもその概念が紹介され始め た頃、日本はリーマンショックの影響で円高・株安に直面。さらに東日本大震災により業績が悪化 したことで、新しい取り組みを行う余裕がなかったという。また、英語での対応が中心となる KPO サービスは、日本語中心の日本企業には馴染み難く、同時に完璧主義的な日本企業の文化がアウト ソーシングというスタイルに懐疑的であったこと、そして正規社員の雇用を守ろうとする日本企業の 経営方針が、外部委託という選択肢をそもそも排除していた可能性を指摘している。しかし、世界 で KPO 市場が拡大を続けていることを考えると、やはり専門企業や専門業者を上手く取り入れた 経営を行わない限り、日本企業は世界でより厳しい状況へ追い込まれることは目に見えている。

31 2020 プロシェアリング白書 04 ｜ 第 4 章 表 10　経営インテリジェンス機能効率化のために KPO を活用するメリット 自社のリテラシーを高める 外部の知見を取り込むことにより視野が広がる 競合を知る 欧米のベストプラクティスを知ることができる 効率化・仕組み化する 経営分析スタッフの雑務を減らし、本来業務に集中させることが可能 参照：野村総合研究所　知的資産創造 2018 年 2 月号 「経営インテリジェンス機能効率化に向けた方策」 ： URL https://www.nri. com/-/media/Corporate/jp/Files/PDF/knowledge/publication/chitekishisan/2018/02/cs20180206.pdf 参照：商務情報政策局 「ビジネス支援サービスの活用」 ： URL 参照：Crystal Market Research 「Knowledge Process Outsourcing Market By Service And Application - Global Industry Analysis And Forecast To 2023」 ： URL https://www.crystalmarketresearch.com/report/knowledge-process- outsourcing-market 4.1. 2 人材不足に直面している業務 専門性を必要とする業務で、既に人材が不足していると感じるものがあるか聞いたところ、 3 割の回答者が 「ある」と回答した。中でも、 「人事制度設計／採用／人材育成／労務／人 事想定 （18.4%） 」が最も多く、次いで 「新規事業開発・事業開発 （16.5%） 」 、 「生産管理 ／工場運営／ファクトリーオートメーション／物流 （15.5%） 」となっている。興味深いのは、 依頼したいと思う業務と／実際に依頼した業務とに差があることだ。仮説として考えられる のは、これらの業務は外部に依頼するのではなく、実際に社員として社内で抱えたいと思 われている可能性が高い。しかし、これらのプロ人材は数に限りがあるため、特に中小企 業では条件の良い大手企業と奪い合いになった場合、どうしても理想的な人材が雇えない という課題に直面することになる。 ある ない 30.5% 69.5% 有効回答数： 6,266 サンプル 質問内容：あなたの部門またはチームで、実際に人手が不足していると感じる 業務として、当てはまるものを全てお選びください。 ※中期経営計画策定／組織戦略策定、M&A ／業務資本提携／ CVC ／投資、 IPO、新規事業開発・事業開発、人事制度設計／採用／人材育成／労務／人事 規定、広報ＰＲ／コーポレートブランディング、マーケティング ／ブランディン グ戦略立案／代理店マネジメント、CRM ／広告運用、営業組織マネジメント ／インサイドセールス／カスタマーサクセス、新規販路開拓 （人脈営業／トップ ダウン営業） 、海外進出、EC、開発組織／プロジェクトマネジメント、システ ム開発／ WEB 開発／インフラ、業務改善／ BPR、生産管理／工場運営／ファ クトリーオートメーション／物流、経理／財務／ IR、経営管理 （内部監査 ・ 法務 ・ コンプライアンス）／経営企画／事業企画、その他コンサル／アドバイザリー のいずれかを選択した場合、 「人手が不足していると感じる業務がある」として カウント。 表 11　人手が不足している業務がある 3.0 4.0 5.7 6.4 6.9 7.3 8.0 9.0 9.0 9.3 9.7 10.1 12.1 13.2 14.5 15.4 15.5 16.5 18.4 人事制度設計／採用／人材育成／労務／人事規定 新規事業開発・事業開発 生産管理／工場運営／ファクトリーオートメーション ／物流 システム開発／ＷＥＢ開発／インフラ 中期経営計画策定／組織戦略策定 業務改善／ＢＰＲ 営業組織マネジメント／インサイドセールス／カスタマーサクセス 開発組織／プロジェクトマネジメント マーケティング ／ブランディング戦略立案／代理店マネジメント 経営管理 （内部監査・法務・ コンプライアンス） ／経営企画／事業企画 Ｍ＆Ａ／業務資本提携／ＣＶＣ／投資 経理／財務／Ｉ Ｒ 新規販路開拓 （人脈営業／トッ プダウン営業） 広報ＰＲ／コーポレート ブランディング 海外進出 その他コンサル／アドバイザリー （具体的に） Ｉ ＰＯ ＣＲＭ／広告運用 ＥＣ 有効回答数： 1,910 サンプル 質問内容：あなたの部門またはチームで、実際に人手が不足 していると感じる業務として、当てはまるものを全てお選び ください。 プ ロシェアリングの 現 状

32 2020 プロシェアリング白書 2.0 2.7 5.3 6.7 8.0 8.7 10.0 12.7 12.7 13.3 15.3 18.0 20.7 20.7 40.0 0 10 20 30 40 50 専門性の高い人材が必要だから 限られた期間でのみ必要なリソースだから プロジェクトによって必要な人材の知識や能力が異なるから 社内で人を抱えるより、 費用を抑えられるから 外部の専門的な知見を内製化していきたかったから 正社員が採れないから 正社員を採用するより、 短期間で見つけられるから 社内の人材を教育している時間がないから 他社の情報／事例を見てみたかったから 広い人脈を保有してそうだったから 複数の候補者から選べるから 社員だと関係性悪化や、 禍根が残りかねない仕事だったから オープンイノベーション型の組織にしたかったから 知人が活用しており、 一度試してみたかったから その他 有効回答数： 150 サンプル 質問内容：あなたの所属する部門やチームが外部のプロに仕事を依頼する理由として、該当するものを全てお選びください。 有効回答数： 150 サンプル 質問内容：実際に外部のプロに仕事を依頼した結果、以下の項目に対しどの程度満足しましたか。 ※ 「非常に満足している」 、 「満足している」 、 「どちらかというと満足している」 、 「どちらかというと不満」 、 「不満」 、 「非常に不満」 、 「分からない」のうち、 「非常に満足している」 、 「満足している」の合計 4.1. 3 なぜ「 プロシェアリング」 が必要なのか プロ人材が不足している日本において、１人のプロフェッショナルを１社で抱え るという考え方は、今一度見直される必要に迫られている。もちろん企業とし ては、自社以外の仕事を受けない人材の方が、時間的制約を回避できるだけ でなく情報漏洩などのセキュリティ面を考慮しても理想的だろう。しかし、複数 の企業で一人のプロ人材を共有することができれば、専門性が高く即戦力にな る人材を確保でき、且つ大手企業の雇用採用条件と比較されずに済むメリット がある。また、今後より主流となる個人の得意や志向性を活かした働き方であ る 「ジョブ型」や、その発展系と言える 「シリコンバレー型」の働き方にも合致 することを考えると、この新しい 「プロシェアリング」という形態について、企 業は検討するタイミングに来ていると言える。日本でも、2014 年頃からプロ 人材を紹介するサービスが始まり、既に複数の企業が同サービスをさまざまな 企業へ提供している。この人材紹介のサービスの特徴こそ、一人のプロ人材が 同時期に複数社を掛け持ちすることを前提としており、価格設定もタイムチャー ジ型になっている。実際にプロ人材紹介サービスを利用したことのある企業に、 外部のプロへ仕事を依頼する理由を聞いたところ、 「専門性の高い人材が必要だ から」が理由として最も多く選ばれている。そして実際外部のプロ人材に対し、 どのような項目の満足度が高いかを調べたところ、その人材の 「専門性の高さ」 をあげる回答者が多い結果となっている。またそれ以外にも、 「人材育成に掛 かる時間の短さ」や 「活用開始採用に至るまでの時間」 、 「人件費を抑える」と いった項目が、満足度の上位にランクインしする傾向が見受けられた。つまり、 即戦力として使える点や必要な時にす直ぐ活用雇えできる点、さらにコストが抑 えられる点なども、実際に活用したことのある企業から評価されていることが 分かる。これらは、まさに中核人材を求めている企業のニーズにマッチしている と言えるのではないだろうか。 04 ｜ 第 4 章 23.3 24.7 25.3 25.3 25.3 26.0 26.7 28.0 29.3 30.0 30.0 32.0 44.0 0 10 20 30 40 50 人材の専門性 人材教育に掛かる時間の長さ 採用までに掛かる時間 人件費を抑える 関係の後腐れなさ 雇用期間の柔軟性 プロジェクトで必要な人材に対する柔軟性 人脈の広さ 専門知識の内製化 人材確保のしやすさ 選択肢の多さ チーム／組織への対応力 他社情報／事例の理解 プ ロシェアリングの 現 状

33 2020 プロシェアリング白書 プロを採用したことがある 問い合わせたことはあるが、 実際にプロの採用には至っていない サービス名は知っているが、 利用したことはない これらのサービスを知らない 86.0% 6.6% 1.6% 5.8% 有効回答数： 6,266 サンプル 質問内容：次にあげるフリーランス・副業人材サービスのうち、 それぞれ該当する項目を 1 つずつお選びください。 ※ CIRCULATION, Waris, essence, HighClass, CARRY ME, High Performer Consultant, mirai works, Project BASE, Growther, サイエスト , MIMIR, VIsasQ, GLG, 顧問 名鑑 , i-common, ProShare, SHUUUMATU-WORKER, ITPRO PARTNERS, geechs, レバテックフリーランスのいず れかを選択した場合、カウント。 4.1.4 「 プロシェアリング」 が 抱える課 題 プロ人材を、 プロシェアリングという形態で実際に活用している企 業 が既に 存 在する一方で、 まだまだ認 知率や利用率には課 題 があることは否めない。 サービスが登場し 5 年目となる 2019 年の段階で、 サービス認 知率は 14%、 利用率に至っては 5.8% に留まっている。もちろんこれらのサービスを提供し ている企業による、認知向上のためのマーケティング投資がまだまだ少ないこ とも原因の一つと言えるが、外部のプロ人材を限られた期間活用する具体的 な方法やプロジェクトごとに活用する方法などがあまり浸透していないことも また、これらのサービスの認 知が低い原因になっている可能性がある。その ため、企業のプロシェアリング活用を推 進するには、プロ人材の有効な活用 法を提言していくと同時に、 「プロ人材は外から借りてくる」という概念を日本 企業市場全体に浸透させることが必要だと言える。そしてそのためには、プロ シェアリング 事業 者による普及 活動だけでなく、企業に対し生 産性の向上を 求める省庁からの支援が不可欠だろう。 今後のプロシェアリング市場を考えるうえで、現在日本 が抱える課題を理解し、その課題を取り巻く新たな経 済トレンドを把握するため、現在の日本のプロシェアリ ングを取り巻く環境を図式化した。 日本は、少子高齢化、人口減少といった人口問題を背 景に、 さまざまな労 働 問 題 が 発 生している。 そして、 その問題の解決策として、外国人労働者の受け入れや シニアの活用など、今まで日本企業が取り組んでこな かった人材の活用に、政府主導で舵を切り始めている。 一方で、GAFA のような拡張可能な仕事を主軸とする 巨大 企業の出現や、AI・ロボティクスの登場など、政 府の力ではどうすることもできない外的要因によって、 労働市場の構造が大きく変えられている。このような 社会環境の変化が、シェアリングエコノミーやオープン イノベーションという新たな労働環境を生み出し、イン デペンデント・コントラクターやアグリゲーターといった 新しい働き方を創出したと考えられる。 4 . 2 日本 におけるプ ロシェアリング 市 場 の 未 来 4. 2 .1 プロシェアリングを取り巻くトレンド 04 ｜ 第 4 章 事業承継 少子高齢化 地方創生 HRTech 地銀再編 外国人労働者の受け入れ VUCA ディスラプト ゲームチェンジャー GAFA AI・ロボティクスによる労働力の代替 コンサルタントの高級派遣化 ダイバーシティ・インクルージョン デジタルトランスフォーメーション シニア活用 新型コロナウイルス感染拡大 プロシェアリング オープンイノベーション 3.0 外部人材活用 プロ人材 中核人材 顧問 コワーキングスペース シェアリングエコノミー ギグエコノミー クラウドソーシング スキルシェア 新しい働き方 インディペンデント・コントラクター フリーランス 副業、複業、パラレルキャリア プロボノ アグリゲーター、スーパーテンプ、ソロプレナー、 サイドギガー、ナレッジワーカー 社会起業家、ティール組織、ホロクラシー、 テレワーク プ ロシェアリングの 現 状

34 2020 プロシェアリング白書 シェアリングエコノミーは、 まさにインターネット テクノロジーの発展が生み出した、全く新しい労働 環境であり、隙間時間を活用する副業の一種として 世界中で広く認知されるようになった。オープンイノ ベーションは、昔からある外部人材を活用するとい う方法を、 「イノベーションを生む」という新たな目 的で利用することで、今までとは違う労働環境を生 み出している。そして、 シェアリングエコノミーやオー プンイノベーションといった新しい労働環境や社会環 境の変化によって、インディペンデント・コントラク ターをはじめとするさまざまな新しい働き方が誕生し た。これらの新しい労働環境や働き方は、労働者に 「一つの企業で正社員としてのみ勤務」という従来の 考え方に疑問を投げかけ、特に専門的な知識や技術 を持つ人材の働き方に、より幅広い可能性を与えて いる。この新たな社会環境、労働環境が、プロ人材 により自由な働き方を提供し、その結果プロ人材は 一つの企業に属することを止め、多くの企業を支援 する立場になったと言える。つまり、複 数の企業で 一人のプロをシェア共有することは、まさに今の時代 に合 致しており、同時に今後のプロ人材の働き方に 対する選択肢を考慮すると、そうならざるを得ない とも考えられる。 04 ｜ 第 4 章 4. 2 . 2 シェアリングエコノミーにおけるプロシェアリング 一般向け 法人向け 専門業務系 単純業務系 しかしスキルが主に toC を対象としているの に対し、プロシェアリングは toB を対象とし ていることから、 この 2 つの 働き方が 被る ことはない。現段階で 「ギグ」という働き方 は単純労働として捉えられる傾向が強いが、 ギグの本来の意味 「単発」が浸透してくると、 プロシェアリングのように toB 向けの知識労 働もまた、ギグの一部になる可能性は否定で きない。そしてそのような認識が広がれば広 がるほど、企業はもっと気軽に短期で、プロ 人材を短期で活用できるようになる可能性も ある。 プロシェアリング スキルシェア クラウドソーシング プ ロシェアリングの 現 状 インターネットの普及とともに生まれたさま ざまなサービスが、結果として 「シェアリン グエコノミー」という新しい経済形態を生 み出したことは、社会にとって衝撃的な出 来事と言わざるを得ない。 そしてそのトレ ンドは人々の働き方にまで影響を及ぼして いる。シェアリングエコノミーの働き方とし て最も広がりを見せたのが、 「ギグ」と呼ば れる単純労働を主とした働き方だろう。特 に Uber Eats （ウーバーイーツ）の出現に よって、 日本でも日常的に目にするように なったこの働き方は、海外では特定の産業 の正規労働者を危機的な状況へ追い込むほ どのインパクトを与えている。日本ではじめ に普及したシェアリングエコノミーの働き方 は、 クラウドソーシングだろう。この市場は、 BtoB だけ でなく BtoC、CtoC でも 利 用 され、且つそのサービス提供者のスキル次 第で、料金やサービス内容が大きく違うこ とが特 徴と言える。スキルシェアは、クラ ウドソーシングとは異なり、 より高度な専 門性が求められる点を踏まえると、 プロシェ アリングと共通する。

35 2020 プロシェアリング白書 4. 2 . 3 プロシェアリング 業 界におけるプレイヤー 04 ｜ 第 4 章 既にプロシェアリング業界には、多くの企業が参入している。これらの企業は、 主に 「総合タイプ」 、 「特 殊 特 化タイプ」に分 類することができる。今までは、 WEB プラットフォームや DX/IT 領域に特化した特殊特化タイプのサービスが、 企業がプロ人材を活用するという点では主流だったと言える。しかし近年では、 中核人材、経営幹部クラス、元エグゼクティブなど経営に近い業務を行なった 経験のある人材を多く抱える総合タイプのサービスも増えている。総合タイプの サービスは、企業に対しさまざまな領域の戦略的アドバイスを行えることから、 企業として難しい意思決定が求められる経営方針の見直しや新規ビジネスの立 ち上げ、海外への進出など、一領域に特化したプロ人材だけでは解決できない 課題に対し、今後より貢献していくことになると言える。優秀な人材を雇うのに 苦労してきた中小零細企業にも、プロ人材を活用する機会を提供できるように なったと言えるだろう。プロシェアリング市場は、まだ誕生して日が浅い。しか し一方で、既に多くの企業がこの市場に参入していたり、今後政 府主導でさら に働き方改革が進むことを踏まえると、プロシェアリングサービスの市場がより 拡大・発展していくことは、間違いないだろう。 マーケ 人事 IT/WEB 事業開発 コンサル 営業 サーキュレーション パソナ顧問 i-common 顧問名鑑 顧問バンク ギークス みらいワークス CARRY ME Waris エッセンス corner カイコク シューマツワーカー IT プロ パートナーズ 採用 モンスターズ プ ロシェアリングの 現 状

05 日本 における プロシェアリングの可 能 性 There are many roads to PROSPEROUS but one must be taken. Inaction leads nowhere. 繁 栄 の 道はたくさんあるがどれか 一つを取らなけ れ ば ならない 。 怠 惰はどこにもつな がらない 。 Robert Zoellick (Public Servant, 1953 – ) 第 5 章

37 2020 プロシェアリング白書 日本企業でも、ジョブ型雇用を取り入れているアメリカの企業でも、まだまだ正社員を好む 傾向は強い。そもそも正社員を雇うメリットと、外部のプロ人材を活用するメリットは、それ ぞれ何なのだろうか。 やはり正社 員として雇う最 大のメリットは、 技 術やスキルを社内に蓄 積でき、 且つ情 報や 技術が外に漏れる心配をしなくて良い点だろう。一方で外部プロ人材を雇う大きなメリット は、特定の分野に対する経験値が圧倒的に高いことや、即戦力として必要な期間だけ使える ことと言える。この 2 つを比較した場合、ジョブ型またはシリコンバレー型の雇用を取り入 れている企業であれば、外部プロ人材を活用することと親和性が高いと思われる。しかし、 あえて正社員として雇っているのは、恐らく新商品や新サービスに関する情報が外に漏れる ことを防ぐための対策と考えられる。これを説明するのに相応しい事例が、まさに Apple の 新商品発表前のマスメディアの報道合戦だろう。Apple の新商品発表が近づくと、メディア はこぞって小さな情報の欠片をつなぎ合わせ、今度はどんな新商品が登場するかを予想する。 しかし、ほとんど情報が出てこないため、発表会当日までその予測が正しいかどうかの答え 合わせは誰にもできない。その結果、新商品に対する注目度はより一層高まると言える。 では、 新 商品や 新 サービスに関わるプロジェク トで外 部 のプロ人材 を 使うのは、 適してい ない のだろうか。 確かに、 競 合 他社と差 別 化を図る うえで重 要な役 割を果 たす新 機 能 などについて は、 情 報の流 出がないよう一 部の社 員できっち りと管 理する必 要がある。 一方 で、 外 部 のプロ 人材を活用することで、今まで社内にはなかった 思考や斬新なアイデアを提 案してもらうことがで きる。 また、 営業 戦 略や製 造計 画、マーケティ ング戦 略など日常的な業 務とは色合いの異 なる ものについては、 外 部 のプロ人材を活 用するの が適していると言える。それは、毎日同じ人が取 り組むことで効 果 が 最 大化される仕事と、 短 期 間で 特定の専門知 識を活かすことで結果 が最 大 化される仕事は、 必 要とするスキルや専門 性 が 異なるからだ。つまり、中長期型のプロジェクト 中でも、 短 期 集 中 型の 仕事 （ タスク） にはプロ 人材が向いているのだ。また、外部のプロ人材が 加わることは、今までになかった知見やノウハウ、 新しい働き方などが 社内に浸 透するだけでなく、 プロジェクトや経営課題に対しより柔軟な体制で 取り組む仕組みができるなど、企業全体の活性化 に繋がる可能性を秘めている。 正社員 外部プロ人材 技術やスキルを社内に蓄積できる 特定の分野の経験値が圧倒的に高い 情報や技術を外に漏らさずに済む 即戦力として使える 帰属意識がある 必要な期間だけ雇える 他部門や他チームとの連携を取りやすい スキルのミスマッチが起こりにくい ボーナス、福利厚生費、退職金などがない 保険や厚生年金の一部を負担しなくて良い 研修・教育に時間や費用がかからない 正社員 外部プロ人材 The potential of Japan’s ‘ProSharing’ 日本 におけるプ ロシェアリングの可 能 性 第 5 章 05 5 .1 外 部 プ ロ 人材 を活 用 するメリット

38 2020 プロシェアリング白書 5. 2 .1 地方 創生におけるプロシェアリングの展 望 では企業は、 外部のプロ人材にどのような要素 を求めているのだろうか。外部のプロ人材、正社 員、派遣社員それぞれに対し、企業が重視して いる点を聞いたところ、プロ人材には 「専門知識 （81.0%） 」 、 「仕事の速さ （71.6%） 」 、 「飲み込み の速さ （70.7%） 」を求める傾向が強く見られた。 また、 プロ人材、 正社員、 派遣社員で比較すると、 全 体 的 にプ ロ人材へ 求める 要 素 が 多いことも 分かった。このことから、雇用の仕方によって、 ある程度求める要素が異なることが見て取れる。 もちろん専門知 識と言っても、 レベルは様々で あり、 社内で賄えるレベルと、 より専門性の高 いプロ人材に依頼が必要なレベルを明確に区別 することは、 容 易ではない。 しかし、 今後は企 業もそのような住み分けが重要になってくるだろ う。また、 仕事の速さや飲み込みの速さといった、 実際に仕事を依頼してみないと分からないような 要素については、プロ人材を紹介する企業がしっ かりと把握／管理する必要がある。そうすること で、プロ人材に対し期待する専門スキルなどを、 一定担保することができ、結果として活用の幅を 広げられる可能性がある。 経営に変革を起こせる人材の確保に苦労している地方企業に対して、プロ人材の経験・知見 を提供することで貢献できると考えているプロシェアリング事業者は多い。現地の企業が元 気になれば少なからず地域は潤い、地域が潤えば人々が留まり、人々が留まればまた地域の 商業が栄えるという好循環が生まれることを考えれば、プロシェアリングは地方創生に寄与 する一つの手段と言える。 「3.2. 中小企業が抱える中核人材問題」で既に述べたとおり、中小企業を多く抱える地方に とって、プロ人材の不足は大きな課題となっている。また、リクルートワークス研究所の調べ によると、正社員の採用に占める新卒比率が高いのは大都市圏のみであり、その他の地域で は中途採用を通じて正社員を確保していることが分かる。ただし、中途採用でも十分な人員 は確保できておらず、北関東は首都圏からの距離が近く首都圏への通勤可能エリアに当たる ためか、特に苦戦していることが分かる。このような状況において、例えば新しい事業を立 ち上げるのに、必要なスキルを持った人材を社員として雇おうとした場合、都市部で採用す る何倍もの時間が掛かることは容易に想像がつく。その期間中、企業に新たな売上をもたら す予定のプロジェクトは止まり、大きな機会ロスに繋がることも否めない。一方でプロシェア リングは、常時の雇用ではないため、首都圏在住のプロ人材も、転居や移住をせずとも出張 やリモートで働くことができ、地方企業で働くことへのハードルが下がる。そして、都市部・ 地方に関わらず、短期間でプロ人材を確保することができ、その結果プロジェクト開始まで にかかる時間を大幅に短縮できる。また、近しいプロジェクトに関わった経験を持つプロ人 材を活用することができるためプロジェクトが始まった後もスムーズに進めることができるの は、大きなメリットと言える。地方企業の活性化は、間違いなく日本全体の活性化に繋がる。 地方企業の経営者は、採用活動で生じる時間ロスを最小限に抑え、且つ短期間で目標を達 成するために、プロシェアリングを選択肢の一つとして検討する段階に来ていると言える。 日 本 におけるプ ロシェアリングの可 能 性 非常に重視している 重視している 柔軟性 自分の意見を述べられる コミュニケーション能力 時間管理能力 タスク管理能力 対応力 飲み込みの早さ 仕事の速さ 専門知識 実績 22.4 25.0 20.7 24.1 23.3 19.8 31.0 20.7 25.9 40.5 40.5 38.8 43.1 39.7 41.4 45.7 37.1 50.0 45.7 40.5 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 05 ｜ 第 5 章 5 . 2 さまざまな 市 場 におけるプ ロシェアリングの可 能 性 5.1. 2 プロ人材に求める要 素

39 2020 プロシェアリング白書 5. 2 . 2 大 企 業 でのプロシェアリング 活 用の展 望 大 企 業に属する企 業の資本金 や従 業 員 数 が、 業 種の平 均よりも多いことを考えると、地方に拠点を置く中小企業 のように、人材不足が企業の存続を脅かす最大の要因に はなりにくいだろう。 しかし、GAFA などの登場により、 優 秀な人材の確保や流出を防ぐことが、 以前より難しく なったことは事実である。そして、不確実性の高い VUCA 時代を生き抜くためにも、大企業にとってプロシェアリン グの活用は必要不可欠言える。 人事を語るうえで近年無視できない企業が NETFLIX であ ることは、既に他の章で述べている。組織に今までとは全 く異なる柔軟性をもたらすことに成功している NETFLIX は、新進気鋭のグローバル企業が次々と登場している現 代において、その市場で生き残る新しい術を生み出したと 言っても過言ではない。彼らにとって社員は辞める前提で あり、組織は変わる前提で成り立っている。これがグロー バルマーケットで勝ち残っていく必要のある日本企業にも 求められていることを考えると、 プロシェアリングのように、 必要に応じて適材を活用できる仕組みを使わない手はな い。 また、 プロ人材を複 数社でシェアすることによって、 限られた予算でも優秀な人材を十分に活用でき、結果とし て GAFA をはじめとする優秀な人材を社員として多く抱え ている企業とも対等に戦えるようになると言える。 日 本 におけるプ ロシェアリングの可 能 性 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 34.2% 北 海 道 9.0% 東 北 23.7% 北 関 東 62.3% 首 都 圏 33.9% 北 陸 ・ 甲 信 越 67.2% 中 部 ・ 東 海 47.6% 京 阪 神 37.6% 近 畿 27.6% 中 国 22.3% 四 国 19.1% 九 州 北海道 33.3 66.7 38.9 61.1 27.8 72.2 52.8 47.2 46.8 53.2 51.8 46.9 44.9 55.1 56.8 43.2 43.0 57.0 69.8 30.2 32.6 67.4 0 20 40 60 80 100 東北 北関東 首都圏 北陸・甲信越 中部・東海 京阪神 近畿 中国 四国 九州 確保できた 確保できなかった 05 ｜ 第 5 章 ※中小企業基準法上の中小企業の定義を裏返したものを、大企業の定義として使用 業種 下記の両方を満たしている 資本金 従業員数 製造業、建設業、運輸業、その他の業種 3 億円以上 300 人以上 卸売業 1 億円以上 100 人以上 サービス業 5,000 万円以上 100 人以上 小売業 5,000 万円以下 50 人以上 億 億 千 千 千 千 千 千 千 千 千 千 億 億 表 12　正規社員の採用に占める新卒比率 表 13　中途採用で人員を確保できた企業比率 （％） （2018 年上半期）

40 2020 プロシェアリング白書 5 . 3 外 部 のプ ロ 人 材 活 用 に あ たって 理 解して おくべ きリス ク 外部のプロ人材を活用するのに抵抗を持っている企業の多くが、正社員を活用す るのとは違い、何かしらの問題が生じるのではないかという懸念を抱えているので はないだろうか。そこで、どのような点に注意して外部のプロ人材を活用すべきか、 一 般社団法人 プロフェッショナル＆パラレルキャリア・フリーランス協会が発行 する 「フリーランス白書 2019」 の中に書かれている 「業務開始前に必ず事前合意して おきたい主な事柄」を参考に見ていく。 まず 「 フリーランス白書 2019」 では 以下の 5 つの項目を、 必ず 事 前に合意して おきたい事柄としてあげている。 中でも特に気をつけなければいけないのは、 「業務 内容・範囲の設定」と 「成果物 （納品物） 」だろう。 この 2 つが曖昧な状態でスタートすると、大概プロ ジェクトの途中で誰が 担当するのかという問題や、 追加費用が発生するのかといった揉め事に発展する ことになる。特に業務内容・範囲については、プロ ジェクトが進むにつれて追 加で求められる事柄も多 いことから、十 分な注意が必要である。もちろん、 業務範囲が広がることが悪いという訳ではない。単 純に、その業務範囲が費用内で対応されるべきもの なのか、追加費用が必要になるのかという判断を下 す際に、外部のプロ人材及びクライアントの双方が、 不愉快な思いをせずに済むという意味合いが強い。 また、 上記の 5 つの項目以外に最も懸 念されるの が、情報漏洩に関するリスクだろう。外部のプロ人 材は、通常登録しているプロシェアリング事業者と 機密保持契約を事前に締結しているだけでなく、そ れぞれの紹介会社から情報の取り扱い方法などにつ いて細かく指導されていることが多い。 そのため、 個人で活動しているフリーランサーよりも情報漏洩に 対する対策がしっかり取られていると言える。この点 は、今後より強化されていくことが予想されるため、 企業はさらに安心して外部のプロ人材を活用できる ようになるのではないだろうか。 日 本 におけるプ ロシェアリングの可 能 性 05 ｜ 第 5 章 コミュニケーションの 手 段と頻 度 業 務 内 容・範 囲 の 設 定 成 果 物（ 納 品 物） スケジュール 、 納 期 報 酬 金 額

41 2020 プロシェアリング白書 5 . 4 プ ロ 人材としての クリエイター の可 能 性 内閣府では、経営者を支える右腕として企業マネジメントに携わる人材や、新規事業など 企業にとって新たな事業分野や販路を開拓し、売上増加等の効果を生み出す人材、開発 などの現場で新たな価値を生み出すことのできる人材を 「プロ人材」と定義している （3.2 「専門知識を有する優秀な人材＝プロ人材」参照） 。このように、 今までは 「ホワイトカラー」 と呼ばれる人材のみが対象となっていたが、現在世界の市場を席巻している GAFA を見 ると、デザインなどに関わるクリエイターの存在もまた、市場にイノベーションを起こし、 企業を変革させるうえで大きな役割を果たす人材として無視できない。 尚、本項における 「クリエイター」の意味は、 「2.1.2 フリーエージェント化する 『クリエイ ティブクラス』 」で登場したベンチャー企業家も含むような広義の意味での 「クリエイター」 とは異なるため、その点留意頂きたい。 日 本 におけるプ ロシェアリングの可 能 性 05 ｜ 第 5 章 5.4.1 企 業を変えるプロダクトデ ザイン – A pple 2019 年 8 月、CNN.co.jp は、約 30 年間アップルで最高デザイン責任者 （CDO）を務めていた英国人 デザイナーのジョニー・アイブの退社を、ニュースとして取り上げた。彼は、1990 年代の終わり頃、最初 期のパーソナルコンピューターを生み出したという過去の栄光にすがっていたアップルで iMac をデザイン し、同社を画期的な製品を生み出す企業へと生まれ変わらせた。そして、アップルの業 績を回復させ、 同社を時価総額世界一の企業へと成長させる立役者の一人となったのだ。ロンドンのデザインミュージアム のチーフキュレーターを務めるジャスティン・マクガークは、ジョニー・アイブのデザインについて次のよう に語っている。 “ " アップル は 、 触った感 触 、 美しさといった 製 品 本 来 の 機 能 性 以 外も考 慮して、 プロダクトデ ザインを生み 出している。 プロダクトデザイン Apple 「ジョニーは、２０００年代にアップルの『言語』を生み出した。それは、物事を絶対最小限まで切り詰めるという 20 世紀半 ばのドイツ・モダニズムの哲学から生まれた、一種のミニマリスト、モダニスト的美学であり、それがハイテク業界の一種のド グマ（教義）となった。そして、単に使いやすいだけでなく、手に持ったり触ったりしても美しい製品づくりを目指した」 今までのプロダクトデザインは、さまざまな機能を箱の中に納め、その結果生まれた形を基にその製品の デザインが考えられていた。しかしアップルは、触った感触、美しさといった製品本来の機能性以外も考 慮して、プロダクトデザインを生み出している。そしてアップルがこの基準を市場に持ち込んで以来、多く の企業がプロダクトデザインの重要性と必要性を痛感することになったと言える。 14 CNN.co.jp 「アップル復活の立役者、英デザイナーのジョン・アイブ氏」

42 2020 プロシェアリング白書 Apple と Amazon は、デザインに力を入れたことで成功を収めている企業の一部でしかないが、 「デザイン」という領域は、今後企業を成長させていくうえで重要な要素の一つになることは、疑 いの余地がない。しかし、 経営にインパクトを与えるレベルの高いデザインを開発できるデザイナー が、日本にどの程度いるのだろうか。これからのプロシェアリングは、今まで企業経営上あまり重 視されていなかったカテゴリーのプロ人材の紹介にも、一役買う必要性が出てくるだろう。つまり、 内閣府が定義するプロフェッショナル人材以外にも、企業経営上重要な役割を果たすカテゴリーを 事前に把握し、そのカテゴリーのプロ人材を紹介できる仕組みを、今から整える必要があると言え る。それは同時に、企業へ世界の経営トレンドを伝える役割も果たす可能性が高い。 日 本 におけるプ ロシェアリングの可 能 性 05 ｜ 第 5 章 選択肢を一気に与え過ぎない Amazon といえば、ありとあらゆるカテゴリーの商品をワンストップで買えるのが強みの一 つと言える。しかし、トップページのメインナビゲーションを見ると、本とドラッグストア以 外のカテゴリーボタンが存在しないことに気づいて欲しい。では、なぜカテゴリーを最初に 表示しないのだろうか。社会心理学者シーナ・アイエンガーの研究によると、人は選択肢が 多くなりすぎると、その中から一つのものを選んで決定することを避けがちになる （決定回避 の法則）という。 つまり、選択肢を多く与えるということは、一見選択の幅を広げているように見えがちだが、 実は消費者に選択できない状況を与えてしまっているというのだ。Amazon が、このような 行動経済学に基づいて UX をデザインしているかは分からないが、 結果的に非常に理にかなっ た UX となっている。 外部のストアも個性的にできない Amazon のフォーマット Amazon 以外のショッピングサイトは、外部のストアがある程度自社のページにアレンジを 加えられるようになっている。一方で Amazon は、Amazon 直売の商品ページでも外部 ストアの商品ページでも、全く同じフォーマットを使用している。同じフォーマットを使用す るメリットはいくつかあるが、Amazon にとって最も大きなメリットは、実際には扱ってい ない商品ですら Amazon が取り扱っているように見える点だろう。また、同じレイアウトの フォーマットを使用することで、消費者はどこを見ればどんな情報があるか把握できるため、 情報を探す手間が省けるという意味でも、消費者のメリットは大きい。 この２つの特徴は、Amazon が UX で成功している要因の一部に過ぎないが、このような 緻密なデザインが結果として企業の成長に大きな貢献をしていることは明らかだろう。 5.4. 2 「 見 た目」 以 外 のデザインへ のこだわり – A ma zon Amazon のウェブサイトを見て、 「デザイン性が高い」と感じる消費者はほぼいないだろう。 しかし彼らのウェブサイトは、消費者の購買行動を考慮し、より選びやすく購入しやすい UX デザインが 施されていると言われている。その UX デザインの多くは、Apple の製品とは 異なり、ほとんど消費者に気づかれていない。 購買行動と UX Amazon “ " 最 も大きなメリットは 、 実 際 には 扱ってい ない商 品ですら A m a z o n が 取り扱っているように見 える点 だろう。

43 2020 プロシェアリング白書 5.4.4 プロ人材としてのクリエイターが 企 業 価 値に与える影 響 このように、イノベーションを生み出すには、デザイン的考え方やデザイン力が重要なファクターと なる。これは、アメリカのリサーチ会社 Motiv Strategies の調査結果を見てみると、デザインを 経営の戦略に積極的に取り入れている企業の株価の伸び率が、S&P500 全体平均と比べ 10 年間で 228% 高くなっていることからも読み取れる。 企業価値にもデザイン力が大きく影響する時代において、見た目のデザイン性に加えて、デザイン的 思考という面でも力を発揮できるプロ人材としてのクリエイターへのニーズはより高まっていくと考えら れる。 参照：Design Can Drive Exceptional Returns for Shareholders 5.4. 3 消 費 者を惹きつける「 言 葉 」 のデザイン – d yson 視覚的なデザインの他に 「言葉」をデザインすることもまた、自社の商品やサービスが他社 のものとどう異なるのかを伝える上で重要な役割を果たしている。一般的にキャッチコピー やコミュニケーションメッセージと呼ばれるこれらの言葉を 「デザインする」とは、どういう ことなのだろうか。 プロダクトデ ザインとしても人気の高い dyson は、 実はプロダクトデ ザインと同じくらい メッセージが消費者の心を捉えてきた。dyson が日本での展開を本格的に開始した 1998 年当時、日本市場における掃除機の普及率はほぼ 100%。そんな中 dyson は、一般的な 掃除機の 3 倍から 4 倍高い、7 万円から 8 万円で自社の掃除機を販売した。さらに dyson の特 徴である 「サイクロン式」という形式は、販売当時 全く知られておらず、その機能を 理解できる消費者はほとんどいなかった。では消費者は、なぜ当時の掃除機の平均価格を 大幅に上回る dyson を買ってみようと思えたのだろうか。 dyson の広告でよく目にしたメッセージ 「 吸引力の変わらない、 ただ一つの掃除 機」 は、 多くの消費者の記憶に残っていることだろう。 そして、 このメッセージこそが、dyson を 選択させるきっかけになったと考えられる。このメッセージの素晴らしい点は、掃除機が当た り前のように兼ね備え、且つ最も重要な機能の一つである 「吸引力」に焦点を当てた点では ないだろうか。この機能は掃除機にとって当然の機能であった結果、どのメーカーも消費者 に向けたメッセージで強調することはなかった。もはや当たり前過ぎて、消費者が興味を持 つとは誰も思わなかったのだろう。しかしその 「当たり前」が他社製品よりも優れていること を消費者に伝えた結果、 価格が圧倒的に高いにも関わらず多くの消費者に選ばれたと言える。 近年では 「他のどの掃除機よりも確実にゴミを吸い取ります」というメッセージに替わった ものの、 「dyson の 掃 除 機 は、 吸引力が 優 れている」 という点を強 調 するメッセージは 変わっていない。そしてこの吸引力に関するメッセージは、ロボット掃除機にもしっかりと 採用されている。 言葉 dyson dyson のメッセージがデザインされた素晴らしいものであることは、他の商品で使用されているメッ セージを見ても明らかである。例えば、dyson air multiplier （扇風機）は 「ダイソンの扇風機な ら、羽がないから安心です」 、dyson pure cool （空気清浄機）は 「一般的な空気清浄機とは違い、 微細な PM0.1 まで 99.95% 除去」 、dyson supersonic （ヘアードライヤー）は 「速乾のためのパ ワフルなデジタルモーター」など、どれも掃除機同様、他社製品の機能や技術的な違いがいまいち 理解できない消費者でも、どう優れているのかが分かるようデザインされている。つまり dyson の メッセージは、技術的なことをあまり理解できない消費者にも違いが伝わるよう、しっかりとデザイ ンされていると言える。 響きが美しいかったり面白いキャッチコピーやコミュニケーションメッセージは、街中に溢れている。 しかし、消費者を本当に惹きつけるだけの力を持つキャッチコピーやコミュニケーションメッセージは、 一体どれくらいあるのだろうか。日々、人々が目にする情報が増え続けている現代社会だからこそ、 このような 「言葉のデザイン」は、今後より重要性を増すことになるだろう。 “ " 「 当たり前 」 が 他 社 製 品よりも 優 れていることを消 費 者に伝 え た

06 プロシェアリング 事 例 Barry Larkin (Athlete, 1964 – ) What people don’t realize is that PROFESSIONAL are sensational because of the fundamentals. 人々が 気 が 付 いてい ないのはプロフェッショナルというものは 確 固 たる 基 盤 が あるからすばらしいのだ 。 第 6 章

45 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 Professional Profile HIROYUKI ASAKURA 朝 倉 博 行氏 第一ホテル、 三菱 地 所を経てロイヤル パー クタワー汐 留 代 表 取 締 役 社 長 等 を 歴 任。 サービス 業 界 の人材 開 発 も 支援中。 学校卒業後に当時の第一ホテルに就 職、ベルボーイからキャリアをスター トし管 理部門も経 験 後 新 規 ホテル 開発部に属し、大小合わせて 10 件 ほどのホテルの立ち上げに携わる。 その後も新規ホテル開発と運営会社 の社長を務めた後独立。 現在は飲食、 サービス業界を中心に階層別人材育 成支援などにも携わる。 企業名 株式会社コスモスイニシア 設　立 1969 年 事業内容 不動産販売事業、不動産賃貸事業、不動産流通事業 全く知見のないホテル業界への進出において、同業界 で 現 場 から経 営まで 幅 広く経 験し人 脈も豊富なプロ 人材の経験・知見が見事にマッチした 企業側のプロジェクトメンバーもプロ人材の支援をうま く使い社内承認をスピーディーに進め、少 数精鋭での 立ち上げに成功した プロ人材のアドバイスを受けたら迅速に対応する機動力 があったことで、スピーディな事業展開が可能となった 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 新規事業としてこれまでになかったアパートメントホテルを 開業することになり、 用地取得まで完了していたが、 オペレー ションがわからない状態だった 適した外注先が見つからず、自社でオペレーション会社を立 ち上げることに そこで現場から経営まで経験しており、これまで数々のホテ ル事業を手掛けてきたプロ人材がアサインされた 立ち上げメンバー 4 名全 員をカウンターパートとして、 メンター的に事業の方向性や細かい点をアドバイス プロ人材の人脈で一流ホテルを見学。ホテルのフロント デスクに何を置くのか、バックヤードはどうなっている のかといった現場の実情を学んだ 業界のプロ人材の意見と後押しがあったため、経営層 の承諾も得やすかった プロ人材のアドバイスをきっかけとして、本番稼働前に モックアップでリハーサルを実施。開発経験がある人が いたからこそ大きな失敗を回避できた 新しい 業 態で 独自性のあるホテルが 無 事にオープン。 会社として宿泊事業を確立できた 2 名でスタートしたホテル事業が現在は子会社も設立し 70 名規模にまで成長 運営ノウハウは子会社に集約し、ホテルを横展開するた めのコントロールセンターとしての機能を実装 現在までに 1400 室近く展開計画があり、2021 年度 に 1500 室以上の展開を目指したい 同社内で宿泊事業として確立しグループ内でも成功事業 として一目置かれる存在になった “ " 自分たちが 考え た方 向 性は 客 観 的 に見 たらどう判 断 されるのか を、 その 道のプロが 壁 打ちしてくれるので、 経 営層や 現 場 の 受け取り方 が 全く違い 、 プロジェクト における説 明 の 納 得 感 を高めることが できました 。 宿泊事業部 事業運営部 課長　田中 壮作氏 ( 子会社であるコスモスホテルマネジメント 事業本部長副本部長 未 経 験 業 界 へ の 新 規 事 業 の 参入 事 例 1 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/leaders-campus/article/2844/

46 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 2 Professional Profile EIJI IKEBE 池 辺 英 治 氏 新日本製鉄、マーサー・ジャパン、ベン チャー企業経営企画と幅広い経験を持 ち、人事制度再構築に強み。 新日本製鉄の人事労務部を経験後、 マーサー・ジャパンで人事変革の案 件などを数多く手掛ける。 ベンチャー 企業で経営企画業務と人事制度構築 を経験した後に独立し、現在は幅広 い業界で人事制度設計、導入、定着 支援を行う。 企業名 ワークスアイディ株式会社 設　立 1999 年 事業内容 ロボティック・プロセス・オートメーション （Robotic Process Automation［RPA］ ） 導入支援事業ならびに、 データサイエンス、 人材派遣 ・ 技術者派遣、 BPO・ アウトソーシング、 さらに RPA の諸スキルを持ちえたヒューマンリソースと AI・ロボットを組み合わせたハイ ブリット派遣など、企業ニーズに合わせた幅広いサービスを事業展開する。2015 年 4 月 に第 1 期 “ 優良派遣事業者 ” に認定される。 成長企業、特に IT 業界では変化のスピードが早いので、 その度に外部のコンサルティングや雇 用をしていては 費用面での負担も大きくタイムリーな対応が難しいこと もある。 そこで人事領域のプロ人材を業務 委託でアサインする 「プロシェアリング」は、有効な手段となった プ ロ 人 材と一 緒 にプ ロジェクト を 成 功 さ せる に は、 彼らを使いこなすことも重要で、その際に企業側には 自分たちで次回以降は自走できるようになる、 という 覚悟が必要 プロ人材も、企業が自分たちで自走し成長できる支援を するために、彼らの課 題に寄り添い、自身の分身をそ の企業に作って行く姿勢が求められる 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 成長事業と既存事業の間に人事制度の歪みが生じていると いう課 題に対し、外資系人事コンサル・ベンチャー〜大企 業での人事労務経験のあるプロ人材がアサインされ、エン ジニア部門の制度を見直し 現状分析→制度設計→導入準備→運用フォロー→制度 微修正。 約 3 年かけ、 新制度の運用 ・ 微修正までフォロー 事業部長とマネージャーをコントロールセンターにすべ く専門家が教育、評価者に訓練を実施するなど階層別 に指導。再び人事制度で課題が生じた際には自分たち で対応できる体制を社内に構築 当 初 課 題となっていた 離 職 率・定 着 率 は 改 善され、 当事者意識を持って制度運用していくミドルマネジメン トを育てられた 今回作ったエンジニア向けの制度を活かして、社内の 他部門に展開していくことが次の課題 “ " オー ダーメイドスーツを 作るような感じで 非 常に良い 制 度 が でき、 外 部 の 優 れた人材 が 内 部 のメンバーと一 緒 に熱く考えてくれるという 経 験 が できたのはとても良 かったです。 代表取締役社長　池邉 竜一氏 急 成 長 企 業 の人事 制 度 見 直し source: https://circu.co.jp/pro-sharing/leaders-campus/article/2646/

47 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 3 Professional Profile YUKO TAKIMOTO 瀧 本 裕 子氏 プラップジャパンで広報・プロモーショ ン支援、世界大手のブランディング会社 でブランディング、そしてソフトバンク で知財部門の経 験を経てフリーランス に。 広報・ブランディングを得意とする弁 理士として活躍中。大手・ベンチャー を問 わず、 広 報 部 署 の立ち上げや 社内広報担当育成、広報・ ブランディ ング 戦 略、 ベンダーコントロール、 イベントプロモーションやオウンド メディア運営まで幅広く支援。 企業名 株式会社 榮太樓總本鋪 設　立 2011 年 ※創業 1818 年 事業内容 和菓子製造販売 大事だ が 意 外とやり方 が わからないブランディング。 老舗企業なら尚更伝えたいメッセージや商品も多くなる 外部のプロ人材と一緒に自社の強みを整理して、200 年続いた理由は 「伝統の味をその時 代にあった方法で 消費者に届けたこと」 「こだわりの味と製法を守り続け ていること」だと改めて発信できた インナーブランディングも同時に着手し、 社 員 全 員が 自社に誇りを持ち、次の 200 年に向けて同じベクトル を持てるようになった ブランディングは一朝一夕ではいかないが、根気強く続 けるための手法を実務経験もあるプロ人材から学べた 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 和 菓 子 づくりに 誇 り高く強 い こだ わりを 持 って き た が、 それをうまく発信できない悩みも抱えていた。そんな中で、 200 周年を機に知財にも詳しいブランディングのプロ人材を アサイン。200 周年施策を併走して行なった。 インナーブランディングとして 10 年後の榮太樓につい ての意見を集める社内イベントを実 施、社是の見直し を行い、よりわかりやすくストレートな表現に変更した。 社是に即した社内の発表会など、浸透のための施策も 提案 コーポレートブランディングとして 200 周年特設サイト の制作をディレクション。伝統の味とこだわりの製法と いう強みをアピール 豊富な商品ラインナップの中から、自社の強みを発 信 するための代 表としてきんつばと榮太樓飴をセレクト。 2 商品の製法紹介動画も制作した 200 周年を記念した限定デザインパッケージの榮太樓 飴も発売 若い世代にも榮太樓のことを知ってもらえるようになり、 榮太樓飴は百貨店で 1 日 1500 缶の販売も記録 1 年半の支援を通して、自分たちだけでは思いつかない 施策とその実行方法を教えてもらえた。現在は自分たち で運用できている “ " 当 社のような中小 企 業 では 、 プロ人材 をフルタイムで雇うのは 経 営 的 にも社 員とのバランスを考えても難しい 部 分 が あります。 突 然 給 料 の高い 社 員が入社してきたらハレーション が 起きて しまいますから。 そういう意 味 でも外 部 のプロ人材にコン サル ティング をお 願いしたかったんです。 副社長　細田 将己氏 老 舗 企 業 のコーポレート ブランディング source: https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/eitaro/

48 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 4 Professional Profile MICHIKO JIMURA 地 村 未 知 弘 氏 インフォマティクス ( 新規事業開発責任 者 )、インテック ( ビックデータ事業開 発室 )、データミックス ( 取 締役 ) 他 2 社立ち上げ。データを使った企業改革に 強み。 ソフトウェア開発の開発エンジニアと してキャリアをスタート。その後自ら 企画した法執行機関向けデータ可視 化パッケージシステムのプリセールス からデリバリまで担当、新規事業開 発や生体センサースタートアップ立ち 上げに従事。現在は地方中小企業か ら大企業まで幅広く、業務フロー可 視化・IT を活用した業務改善提案・ AI/IoT/RPA 導入検討時のアドバイ ザリーに従事。 企業名 アルミファクトリー株式会社 設　立 1974 年 4 月 事業内容 アルミ押し出し形材の切断・加工・組立 地 方の 中 小 企 業 にとって、 首 都 圏 に 拠 点を置くプ ロ 人材 を雇うことは 至 難 の 業 だ からこそ、 期 間 限 定 で ハイパフォーマンスを発揮できるプロ人材とのプロジェ クトをスピー ディー に 始 めら れ るサービ スの 存 在 は 貴重 テレワークの導入や総務部門などにおける ICT 環境の 整備にも着手予定で、次々に課題解決の方向性が見え てきている 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 「 生 産 性 向 上 」 「ICT 導入 」 の 2 点に課 題を感じていて、 アナログかつ非効率な業務の見直しを検討するも、リテラ シー不足や業務改善を推進する人材の不在により着手でき ずにいた。データや最新のテクノロジーを使った新規ビジネ ス開発・業務改善のスペシャリストであるプロ人材が支援に 入り、ICT を活用した業務改革で生産性が向上した。 どのようなツールを導入すれば 業務改善に繋がるのか 大 局的な視 点から細かな作 業 内容まで 改善に向けた アドバイスを実施 手 順 書 の 制 作に際して、 手 順 書 の 書き方から統 一し 生産性向上の一歩を踏み出した RPA （Robotic Process Automation）をどう進め ていくかについてアドバイスを実施 業務における様々な無駄を発見してもらい、業務改善 に着手 IT ツールの利用リテラシーが高くない風土に合わせた 導入支援を実施することで、全社のリテラシー向上にも 寄与 社内の重要な会議に参加してもらうことで、良くも悪く もアットホームな 50 名規 模の 会 社において、 程よい 緊 張 感 を生み 出し、 ビジネス 上の 進 行 がス ムーズに なった “ " 我々のような 地 方の中小 企 業にとって、 首 都 圏 に拠 点を置く プロ人材 を雇うことは 至 難 の 業 です。 だからこそ、 期 間 限 定 で プロジェクトをスピーディーに始 められるサービスの 存 在は 貴 重 だと感じています。 代表取締役　棚元 政夫氏 地 方 製 造 業 の 最 新 I T 技 術 に よる業 務 改 善 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/alumifactory/

49 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 5 Professional Profile SHOJI NAMBA 南 波 正 司 氏 現 東 芝 に て 本 社 の 経 営 変 革 推 進 室、 子会社の工場長、中国現地法人で製造 工場立ち上げ支援などに従事。現在は 生産管理・工場経営に関する深い知見 を活かし中堅製造業を支援。 東 芝 に て 20 年 間 生 産 設 備 設 計、 生産技術を経て東芝ライテックにて 自社 工 場・調 達 先メーカーの 生 産 改善に注力。 全 工 場・支 店 向けシックスシグ マ 改 善 活 動、 工 場 長、 海 外 ( 中 国 / 韓国 / タイ ) の品質 / 生産性改善等 を経験。 現在は中小企 業の生 産管 理、 工場 経営、中国企業とのマッチング等幅 広く支援。 企業名 ジャパン・プラス株式会社 設　立 1974 年 事業内容 プラスチック真空成型品の製造販売 原価 計算の 考え 方など、 自身の 仕事が 会 社の 数 字に 与える影響を理 解できるようになるだけで現場の意識 は大きく変わる 製 造 業の 2 代目社 長 が 必ずしも工 場 経 営に詳しいと は限らないので、そんなときはプロ人材に経 験 知見を インプットしてもらい、実践でアウトプットしていく方法 が有効 生 産の見える化により生 産性は大きく改善され、仕組 みが上手く現場に浸透すれば自分たちで回していける。 その際には経営陣、 リーダー陣が主導していくことが 大切 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 営 業と製 造 現 場 の 情 報 連 携に課 題を感じていたものの、 専務である笠原氏自身は製造のノウハウがなく、改善方法 がわからなかった。本質的な課題特定からプロ人材に依頼 をしたいと決めて数社から人材の紹介を受け、最終的に前 向きな解決策を提案してくれたプロ人材がアサインされた。 ヒアリングを行なって工場の現状を把握。最適な生産 計画が立てられていないことが課題として明確になった 数ヶ月かけて専務と現場リーダーに工場経営の考え方 を伝授。原価管理の考え方や在庫がキャッシュフロー 経営に与える影響について教育した 製 造に関する部分は全て工場に責任を持たせるため、 材 料 の 調 達、 管 理 及び 生 産 計 画 は 工 場 で 行 うなど 「会社のしくみ」にメスを入れた 現品管理を徹底し、日次 / 週次 / 月次で生産量、在庫 をしっかり管理できるように 「見える化」した プロ人材が現場を巻き込み、現場の納得度と理解度を 上げ、生 産計画を作成し必要な量を必要なタイミング で発注していく体制に変更 月 末 の 在 庫 が 3 割 削 減 され、 年 間 600 万 円 近くの インパクトに それ ま で は 製 造 だけ に 没 頭してい た 現 場 だった が、 生 産の見 える化 によって工 程 のル ールが 浸 透。 現 品 管理を徹底できるようになった 専 務 に 工 場 経 営のノウハウが 蓄 積し、 現 場で 施 策を 考え専務がその監督を行う役割分担が可能になった 見える化の重要性を理解する工場文化を作り上げること ができた “ " 最 初は 数 値 的 な 成 果も見 えなくて正 直 苦しかったですが、 数 値に変 化 が見 えると現 場 の 雰 囲 気 はガラッと変わりました 。 新 たな 企 業 文化 、 工 場 文化 が 生まれたことに 非 常に 感 謝しています。 専務取締役　笠倉 大二郎氏 中 小 企 業 の 生 産 改 善 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/japan-plus/

50 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 6 Professional Profile HIROYUKI KIMURA 木 村 裕 之 氏 サンマイクロシステムズ常務取締役、ベ リタスソフトウェアとシマンテックで代 表取締役社長、シトリックス・システム ズ・ジャパン副社長等の名だたる有名外 資系企業のトップを歴任した後に独立。 大型コンピューターの時代を経て当 時ベンチャーのサン・マイクロシス テムズの立ち上げメンバーに参画し 売上伸長に貢献。IT バブル崩壊後、 業界のニーズをいち早く捉えて企業 規模に囚われることなく外資系企業 へ。日本におけるビジネス基盤構築 や運営、技術と営業をドッキングさ せた手法を展開。ほぼ対等合併にも 経営者としてセル側にありながら人 事制度含め基盤を構築した経験を持 つ。 企業名 株式会社アールアイ 設　立 2005 年 事業内容 バックアップソフトウェアの開発・販売、ユーティリティソフトウェアの開発・販売、 クラウドサービスの提供・販売 経営経験のある顧問が参画すると、トップセールスにと どまらずブランディングや次期役員の育成もしてくれる 単に企業紹介を期待するのではなく、社長から直々に 企業がどうなりたいのかを伝え、一緒に営業回りをする ことも大切 企業側も、プロ人材ならではの相手の心を掴む姿勢を 自社に取り入れることで、強い営業組織に進化できる プロ人材には経歴だけではなく、支援先企業に慕われ る人徳も必要不可欠 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT セキュリティ領 域を事 業の第二の柱として据えようとして いたものの、既存プロダクトとはアプローチ先が異なるため 販路がゼロの状態。そこに競合でもある大手外資系企業の 元トップがプロ人材としてアサインされ、パートナー企業を 紹介。実際の営業にも同行して販路拡大を行なった。 プロ人材の人脈によって大手 SIer を中心とした企業の 社長クラスに営業をかけた 月 2 回という規定の枠に囚われず、担当者と密にコミュ ニケーションを取って営業をサポート 訪問数のみにコミットするのではなく、商品をどう売り 込むのか、ブランディングに関するアドバイスを実施 よりトップメッセージが伝わるようなホームページ改修 も提案 販 路 は 全く 0 の 状 態 から 100 社にまで 急 速 に拡 大、 その半数以上は上場企業 元の売上の 1.5 倍を達成し市場への影響力も強めた 新 たな 収 益 の 柱 が 出 来 たことで、 更なる 挑 戦として AI コンサルにも参入予定 自社 が PR したい 強みを単 純に売り込むのでは なく、 顧客のニーズに合わせた戦略的なソリューション提案が できる営業部隊へと成長 “ " 既 存 製 品とは 異 なるレイヤー へのアプロー チが 必 要だったので、 まずは販 路 を 切り開くことが 課 題 でした が、 プロ人材のお か げ でソリューション 営 業に変わ れたのも支 援 を 通して 得た資 産と 言えます。 代表取締役社長　小川 敦氏 外資 系 大 手に挑 む 中 小 企 業 の 営 業 組 織 強 化 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/leaders-campus/article/2783/

51 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 “ " 以 前は 社 内の 情 報 だけ で 視 野 が 狭まりやすかった ので、 もう少し外 部 からの 情 報を仕 入れて 市 場 に 関 する 事 実や当 社の第 三者 的 な 評 価 を 知り、 その上で 改めて信じられるような 会 社にしたいと いう思いが ありました 。 取締役　岩本 亮磨氏 事 例 7 Professional Profile MASASHI WATANABE 渡 邊 将 志 氏 元松井証券の取締役で IR・経営戦略を 担当。独立後 5 年間で 30 社の顧問を 務め、常時 10 社以 上の案件を同時進 行中。 松井証券で自社の上場準備リーダー として東証一部上場・経営戦略の立 案に携わり業 界トップシェア獲 得・ 事 業 開 発 部 長として日本 初の商品 を開発し特許取得など多くの実績を 残し 38 歳 で 取 締 役 に 就 任し全 社 マネジメントに携わる。 独立後は上場企業向けに経営戦略と IR の 2 領域で経営コンサルティング を実施。 企業名 株式会社アイル 設　立 1991 年 事業内容 中堅・中小企業向け業務効率化、販促・ブランディングに 関するシステム・Web サービスの開発・販売 東 証 再編やコーポレートガバナンス強化などのイベン トが 控える中、IR 強化に課 題を感じる企 業は増える。 そんなときに、 各 社の文化風 土に寄り添って支 援して くれる 「プロシェアリング」は非常に有効 証券会社や IR コンサルではなかなかできない基礎知識 のレクチャーやロードマップの策定、ロードショーへの 同行などかゆいところに手が届くフォローをしてくれる のが実務経験を持つ外部のプロ人材が支援に入る価値 である 企業価値を永続的に高めていくには投資家目線を入れ ることと、長期にわたり腰を据えて取り組むという企業 の覚悟が重要 企業側も受け身で支援を受けるのではなく、不明点が あればきちんと質問して理解を深めるなど 「自分たちで やるんだ！」という気持ちを持って臨むことが大切 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 2 年後に東証一部上場への鞍替えを狙うにあたって株 価を 高めたいという希望がある中で、IR 担当者は不在、何から 手をつけるべきかもわからない 状 態。 これに対して IR の 立ち上げ経験を持ち独立後の支援実績も豊富なプロ人材が アサインされ、 長 期にわたって IR 資 料の見直し、 投 資家 対応の強化、体制変更などを行なった。 IR の 基 礎 知 識 と 投 資 家 目 線 の 資 料 作 成 に つ い て レクチャー 投資家向け IR 資料の作り込み 投資家対応でロードショーに同行しながら FAQ 精査、 対応事項の優先順位付け 社内の IR 体制整備。CFO →経営企画へ役割移動 広報の目線も入れながらプレスリリースなどの打ち方を アドバイス 2 年で株 価 3 倍、 投 資 家 からの 個 別 問い合わせ件 数 10 倍に IR のポイントや資料作成方法がわかってきて、自信を 持って投資家に自社の強みを説明できるようになった 東 証 一 部 鞍 替えに向けた I R 戦 略 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/ill/

52 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 8 Professional Profile HIROSHI UEDA 上 田 浩 史 氏 リンクアンドモチベーションを経て、教 育支援、人事・採用ブランディング会社 を創業。ベンチャー企業から大手企業 まで 100 社ほどの支援実績を持つ。 学生向けの志育成プラットフォーム Visions LOUNGE の 設 立 や 海 外 インターンシップの運営、 アジアで の 留学スクール 事 業 の 経 験、 ベン チャー企 業の CHRO など多くの経 験を有し、 採用、人材業界において は幅広いネットワークを持つ。日経 新聞、テレビ朝日などメディアにも 多数掲載。 企業名 株式会社クリアックス 設　立 1994 年 事業内容 レジャーサービス、アミューズメント、外食、レストラン、ホテル、旅館 採用は時代性が色濃く影響するので、今の学生が仕事 を選 ぶ 際 にどのようなことに重きを置いているのか、 最新のトレンドを共有してもらえた 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 新たな事業への挑戦を見据える中、将来の幹部候補となる 優秀な若手人材の獲得に向けた新卒採用の新たな取り組み の必要性を感じ、プロ人材の活用を決断。 課 題の洗い直しからはじめ、 応 募 者とのコミュニケー ションを設計 どのような応募者に何を伝えていくのか、それをどのよ うな手段で進めるのか、 「 誰に」 「 何を」 「 どのように」 というステップを整理 説明会、選考、内定フォローなどのプロセスを整備 採 用の場面でホテル業 界では初となる 「 学生にホテル で宿泊してもらう説明会」 、歌 広場で 「カラオケルーム での説明会」など同社の特徴が伝わる説明会で企業の 魅力を伝えた 採 用活動に関して 「 このままではマズい」 という危 機 感と、 現状を打 破できない閉 塞感に苛まれていたが、 それを打開するための道筋が見えた 以前に増して求めていた人材が集まりやすくなった “ " 採 用は 時 代 性 が色 濃く影 響しますので、 今 の 学 生の 皆さんが 仕事 を 選 ぶ 際 に どのようなことに重きを置いているのか、 最 新 のトレンドを共 有いただけるのも 非 常に勉 強になっています。 人事部 次長　前田 和範氏 次 世 代 幹 部 獲 得に向けた 新 卒 採 用 戦 略 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/criax-job/

53 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 9 Professional Profile TOSHIAKI MATSUDA 松 田 俊 明 氏 楽天 EC、 ビジネスオンラインを経てオー ルアバウトへ。専門家プロファイル事業 を立ち上げた後子会社である現エンファ クトリーで COO として経営から事業ま で幅広く統括し、独立。 楽 天では EC コンサルとして活 躍。 オールアバウトでは専門家マッチング 事業 「専門家プロファイル」の事業 統括を務め、100% 子会社の現エン ファクトリーにて執行役員副社長に 就任。COO として経営戦略、事業 戦略の立案、事業推進を行う。独立 後は WEB を用いた新規事業の立ち 上げで多数の実績を残している。 企業名 株式会社アップル 設　立 2006 年 事業内容 引越し業、リサイクル業 外 部 のプロ人材と企 業 の 社 長という立ち位 置 だ から こそ、緊張感のあるベストな距離感で関係を構築しな がらアイディアをスピーディーに具現化できている レガシーな業 界であっても社 会を変革していきたいと いう思いがある中小企業には、プロシェアリングで構想 の具現化を支援してもらうのが適している 新 規サービスの立ち上げは 最 初の 一 歩 が 肝心。 その アクセルを踏んでくれるのがその道のプロ やりたいことが溢れるほど思いの強い社長をプロ人材が 右腕となってサポートすると大きなパワーになる 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 社 長は自分のやりたいことのアイディアや構想を整 理して 具体 的なアウトプットに落とし込むことが 苦手で、 そこを サポートしてくれる存在を探していた。 ここに All About 子会社元 CXO で web 関連の新規事業 開発を牽引していたプロ人材がアサインされ、社長が長年 実 現したかった引っ越し見 積もりの web 化を、 数ヶ月で 実現。その後も 4 年間で社長のアイデアを次々と具現化し ていった。 当初はラクニコスの開発にフォーカス。計算ロジックを 始めとする要件定義と外部ベンダーのコントロールを 担った 基幹システムの要件定義も同時並行で進めた 配車システムの要件定義やランディングページの制作な どさまざまなプロジェクトも担当。元 Web デザイナー の経歴を生かしてデザイン面のハンドリングにも大きく 寄与した 2019 年 12 月現在も支 援は継 続。 社長 室に所属する 形で引き続き社長をサポートしている 引 越 し 予 約 ア プ リ 「 ラ クニ コ ス 」 の ロ ーン チ 後 は、 1 ヶ月あたり 71 件だった受 注 が、 翌 月には 170 件に までなり現在は月間 1500 件、当初の 20 倍に増加 ローンチから 2 年で営業利益は倍増、受注件数は述べ 2 万 2000 件、利用者数 100 万人突破 1 年 で 拠 点 は 5 箇 所 増 や した が、 こ れ ま で コ ー ル センターがアナログで対応していたフローを全て自動化 できたことで、 コールセンターの人 数は当時から 1 名 しか増えておらず、営業マンに至っては 20 名分削減 “ " 私の「 こんなことをしたい」 という想いに対して返ってくるプロ 人材の言 葉を聞くと安心できますし、 理 想の幹 部 のようでもあり ます。 社 員 だと会 社 対プロ人材の 仕事だという緊 張 感 が なく なってしまうので、 今 の距 離 感 が ベストなのか もしれません 。 代表取締役社長　 文字 放想氏 デジタルトランスフォーメーションの 推 進 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/apple-hikkoshi-2/

54 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 1 0 Professional Profile ATSUSHI NAKAJIMA 中島 篤 氏 スターバックス、人事総務コンサルタン トを 2 社で経験した後独立。経営者と 伴走しながら攻めと守り双方に柔軟に対 応する課題解決型の組織人事コンサル。 日本進出間もないスターバックスで は店長やトレーナー向け研 修制度・ 人事制度改革に関与。その後も複数 社で人事における 「入り口 （採用）か ら出口 （リストラ） 」までを一気通貫 で経験。現在は人事を切り口に豊富 な支援 実績を基に経営課 題 全般を 支援。 企業名 キャンシステム株式会社 設　立 1965 年 事業内容 総合店舗支援事業 ( 業務用 BGM サービス ( 有線放送 )、業務用防犯カメラサービス、 Wi-Fi スポット構築サービス、カード決済サービス、インターネットサービス ) 会 社としての 新 たな方 針 や 制 度を抵 抗 感なく現 場 の プレイヤーに腹落ちさせるには、経 験知識共に豊富な 外部人材による客観的な説明やレクチャーで納得感を 高めることが有効打となる プロ人材との 1on1 を社 長 含め 役 員 陣 が 行うことで、 社内ではなかなか意見しづらかったり相談しづらかった りする内容もハレーションを生むことなく進行しやすく なる 会社の抜本的な改革を行う長期的な案件では、社長の 本気度は当然だが、プロ人材との性格的な相性や言い たいことを言える関係性も非常に重要 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 新卒 採 用の再 開に際して、 全社 的な風 土・制 度の改 革を 行うためクレドや人事制度の構築を行なった。その浸透のた めに本質的課題の解決を得意とする人事領域のプロ人材を アサイン。浸透施策と組織再編を進めた。 クレドと評 価 制 度 浸 透 のために全 国の支 店を一 緒に 回った 評 価と報 酬を適 切に紐づけたことで昇 格 率が上 がり、 営業も KPI などが見える化しやすくなった 意 思 決 定を早めるために役 員の配 置 や階 層を見直し スリム化。 ボトム アップ で の 意 見も通りや すくなり、 報酬を成果に応じ適切に配分できるようになった グループ統合という大きな動きがあっても離職率を低下 させることができ優秀社員の離脱も防げた クレドや評価制度を会社の上層部から現場に至るまで しっかりと浸 透させることができた上、 今後、 組 織の 再編や制度変更があっても対応できるだけのノウハウを 社内に蓄積できた “ " 社 員の 年 齢 層も高く、若 手に活 躍してもらえる体 制 に変えて行き たかったんです。抜 擢 人事や 新しい 理 念の 浸 透 をプロ人材 がして くれたのでコアメンバーをしっかりグリップ できその 後 の 合 併 で も離 職 率 増 加 を防 げました 。 取締役　板垣 貴之氏 経 営 幹 部 の 世 代 交 代を 伴う 組 織 改 革 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/leaders-campus/article/2822/

55 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 1 1 Professional Profile HIDENORI KONDO 近 藤 英 倫 氏 沖 電 気 工 業 にて水中 音 響 セン サー の 開発に従事。海外 MBA 取得後、新規 事業・経営戦略等のコンサル、CCC に てビッグデータ関連のコンサル経験後に 独立。 大学卒業後、大手メーカーにて水中 音響センサーの開発に従事。 退職後、 海外でＭＢＡを取得。その後、コン サルティング会社に勤務し、さらに、 カルチュア・コンビニエンス・クラブ にてビッグデータ関連のコンサルティ ング営業を行なった後に独立。 企業名 今野印刷株式会社 設　立 1908 年 （明治 41 年） 事業内容 企画・製作・印刷、広報支援、マーケティングリサーチ・サポート、法人・学校対応、 書籍編集・出版、マルチメディアサポート、ネット関連事業、イベント・キャンペーン 企画　他 新規事業の立ち上げということで大きな夢を追いかける 方向性もあったが、とにかく泥臭く着実に成果を上げる ことを目標とした プロジェクト中に生じた疑問点に対して、 プロ人材 が 自身の人脈を使い、全方位で支援してくれた 印刷 業 界では紙 媒体 が今は多いが、 将 来 的に新しい 端 末やメディアが 登 場したとしても自社に合った 形で 効果的に採り入れていける土台を築けた 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 時代のニーズにあった新規事業を立ち上げたいと考えていた が、 仙台ではデータベースに基づいてターゲットを絞るといっ たマーケティングの考え方が浸透しておらず、マーケティン グに弱みを感じていた。 新規事業に関する議論が深まったタイミングで営業担 当を全員集めて、プロ人材による講義を受講。データ ベースマー ケティングとはどういうものなのか、SNS マーケティングはどんな仕組みで行い、何に注意すれ ば効果が出やすいのかといった内容を理解 データベースマーケティングに基づく DM 企画の提 案 に加え、大規模なイベントやスポーツ関係、インフラ系 などでホームページ制作や SNS 施策の受注も実現 “ " 弱点 だったデータベースに 基づ いてター ゲットを 絞るといったマー ケティングの 考え 方やノウハウを、 社 内 向け 勉 強 会で 蓄 積 できました 。 代表取締役　橋浦 隆一氏 地 方企 業 の 新 規 事 業 立ち上げ source: https://circu.co.jp/pro-sharing/mag/article/2822/

56 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 1 2 Professional Profile MAKOTO NISHIMOTO 西 本 誠 氏 キヤノン株 式会 社 （ エバンジェリスト、 新製品企画） 、 Supership 株式会社 （自 社サービスアプリ開発） 、コインチェッ クを経て法人設立。 大手メーカーで新製品企画・マーケ ティング→複数社でスマホアプリ開 発 を 経 験 後、 独 立 起 業。 これ ま で に Android、iOS アプリ開 発 を 100 本以上作成。Android アプリ、 iOS ア プリ開 発 のアドバイザー を 務める。 企業名 株式会社ウィルゲート 設　立 2006 年 事業内容 コンテンツマーケティング事業、メディア事業 web サービスの会社がアプリ開発を行ったが、 ユーザー 目線でのアップデートや改修は自社で行うノウハウが なかった。 そこで考え方、 やり方、 組 織のあり方まで プロ人材に来てもらい指南してもらった マーケティング、 アプリ開発の経 験を持つプロ人材の 支援により内製化や組織体制の構築ができた 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT Web サービスだけを扱ってきた会 社のためアプリ開 発 の 体 制 は 全く整 っておらず、 作ってもらったはいいもの の パフォーマンスやユーザビリティは良くなかった。 当然改善するノウハウもなく、放置してしまっており課題に 感じていた。 ア プリシェアの 7、8 割 は iOS ユー ザーだったので、 iOS のリリースに注力 どんな技 術を使ってアプリ開発を進めていくべきなの かという技術選定や、現在の企業の規模・習熟度の場 合はどんな設計がサービス開発において最適なのかと いう判断 そしてアプリ自体の設計はもちろんだが、ビジネス的に どんな戦略を立てていくのか、という視点からのディス カッションも実施 自社でアプリ開発できるレベルのナレッジおよび体制を 構築 “ " アプリ自体 の設 計 はもちろんですが、 ビジネス 的 にどんな 戦 略 を立 てていくのか、 という視 点 からもディスカッションできて 助 かりました 。 マネージャー　福原 秋芳氏 社 内 にないスマ ホアプリ開 発 技 術 の内 製 化 source: https://flxy.jp/article/2596

57 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 1 3 Professional Profile TORU FUKUDA 福 田 徹 氏 野村證券 ( 野村 IR コンサル部 )、ソニー 生命 ( コンサル営業 ) を経て独立。野村 IR 立ち上げメンバー。 日本一長い IR コンサルとして 25 年 の豊富な経 験を活かした支 援に強 み。 ユ ニクロ、 いきなりステ ー キ 等 著名起 業の上場に貢 献。 独 立後 は上場企業の IR コンサルティング、 M&A 仲介、事業提携などで支援。 企業名 株式会社ピアズ 設　立 2005 年 事業内容 店舗コンサルティング、人財ソリューション、IT ソリューション 証券会社は杓子定規だったり一部しか助言をくれない ので幅広く支援してくれるプロ人材の存在は貴重 上場可能なレベルへの管理部門全体の底上げができる 人材は市場でも極めて少なく、そういった人を雇用する のはかなり年収を積む必要があるので、プロ人材は有効 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 2 年後の上場は決まっていたが、IR や管理部門の強化方法、 何から手をつけたら良いかもわからない。総務部門をメイン カウンターパートに、上場に耐え得る管理部門作りを全般 的に指導。 上場企業の社長の心得について、全体的なスケジュー ル設計 IR とは？の授業、実際に見学に行くなど 総務の下に IR を置き日興証券が教えてくれないことを 福田さんが 指導。 株 主 総会の運営方法のリハーサル。 規定全般 上場を決意し 2 年で無事マザーズ上場に成功 “ " 素 人の 若い 社 員ばかりの中で上 場 に向けて 何から手 を付けたら良いか わからずにいました が、 先 生のように方 向 性を示してくれました 。 代表取締役社長　桑野 隆司氏 上 場 に向けた管 理 部 門 強 化 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/peers/

58 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 1 4 Professional Profile YUKI KISHIMOTO 岸 本 優 喜氏 プログラマーとしてキャリアをスタート、 web 制 作 会 社を経て GMO メディア取 締役に就任。 社長肝いりの GMO クマポン立ち上 げでは創業者の直下にて、 マーケティ ング分析・メールマガジン企画・運 用を徹底。サービスの市場認知度 / 信頼度向上を行いながら、業績を拡 張し GMO クマポンの常務取締役に 就任。独立後は web サービスの戦 略策定からエンジニアとしての経験 を活かしたコーディングまでハンズ オンで支援。 企業名 株式会社トーヨーキッチンスタイル 設　立 1945 年 事業内容 システムキッチン・家具・インテリア等の製造、販売及び輸出入 その企業の状況に合わせて SEO、広告、CRM あらゆ る観点から最適な施策を提案してくれるのがプロ人材 プロ人材がいなくなってからも継 続的に売上が上がる 仕組み ( 会員数を増やす仕掛けづくり ) を入れてくれた ので、今も順調に新規 web 会員数が増加している たとえ 交 通 費 がかかっても、 東 京の 優 秀 な 人 が 週 1 対面で web のことを教えてくれるのは、お金に変えら れない経験を得られる 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 比 較 的 高 単価 商 材にも関 わらず EC スタート時には 順 調 だった売上も、徐々に伸び悩んでいた。 社内の担当は 3 名いたが、皆兼務で細かな施策を考えたり できていなかったし、ノウハウも社内になかった。 サイト訪問から会員登録に繋げるために、サイトの UI もブランド毎にあったものを一つに集約し導線を改善。 訪問→初回購入にクーポン発行しても効果が 薄かった ので、 初回→ 2 回目キャンペーンでクーポンを発行し 継続購入に繋げた 既存の掘り起こし施策として誕 生日クーポンの発行や キッチン購入者へのメンテナンスなどメルマガ 施 策を 実施。 全ての施策を行うにあたり、効果測定ツールの使い方、 分析のためのシート作成など環境を整備 サイトの SEO 対策のための HTML 修正などは、当初 外注していたが高いし遅かったので、プロ人材が修正し 即時対応。 支援に入って 1 年後の自転で対前年比で以下の KPI の 増加を実現 売上｜104.5% 注文件数｜118.3% サイト訪問数｜114.8% web 会員数｜153.7% メルマガ登録数｜189.7% 購入者の痒い登録率｜1 → 7 割 →支援終了後も、各種打った施策の効果で毎月新規会 員登録数は増えている “ " 当 社の 状 況に合 わせ、 チ ームとしてできる 環 境を整 えな がら最 善 の施 策 を考え、 一 緒 に手も動 かしてくれました 。 部長　黒田 研哉氏 E C 売 上 拡 大に向けた 顧 客 基 盤 強 化 https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/toyokitchen/https://flxy.jp/article/2596

59 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 1 5 Professional Profile TAKAHIRO KAWAGOE 川 越 貴 博 氏 トヨタ自 動 車 で 生 産 管 理、 事 業 再 生 目的で食品会社の工場長、アマゾンで アパレル物流を経験。その後スタイラー 他 2 社で取締役経験後独立。 製造業の生産改善・事業再生から、 スタートアップ企 業 ( ファッション EC) の業務統括として企業経営から 実働業務まで幅広い経験を活かした 支援に強み。 企業名 協和物産株式会社 設　立 1972 年 事業内容 食品総合商社 人も金も限られている中小企 業でもプロ人材の目線で 改善活動を行えば多額の投資をしなくともコスト削減が 可能 配 送 ルート、 倉庫の棚の可視化、 受 発注 業 務 の 整 理 などトヨタの可視化の考え方をふんだんに使った支援 支援の頻 度は月 1 だが、やり方そのものを指導してい くので社 員の自走をゴールにした場合には十 分成果が 出せる 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT 外食 産 業向け 食品 卸としては売 上の大きい同 社は規模 拡 大に伴い倉庫を増 設。 従 来のやり方では業務 過多になり 危機感を感じていたところに、物流 / 生産管理 / 経営まで 製造業で幅広い経験を積んできたプロ人材が支援に入った。 トヨタの見える化の 考え 方を内 製 化しな がら 2 年かけて 業務を効率化。 月 1 訪問時に 3 時間 MTG や勉強会を実施。その他の 時間はチャットなどで随時フォロー 社長、現場へのヒアリング結果から 3 つの取り組みを 実施。 ①トラックドライバーのルート可視化に着手 ②受発注業務の効率化に着手。 ③東雲倉庫のレイアウト再構築で属人化から脱出 勉強会を通し課長クラスの視座、提案力は上がった 3 つの取り組みの成果 ①短縮 :Ave18 分 / 回 標準偏差 :0.46 → 0.19 (59%) ②ペーパーレス :A4 用紙 48 万円 / 年、 インク 32 万円 / 年、保管場所 145 万円 時間短縮 :30 秒→ 0 秒 ３人工 / 年、のコスト削減 ③時間短縮 :Ave40 秒 / 回 標準偏差 :0.56 → 0.17 (70%) “ " 従 来 の やり方 で 何とか 乗り越 えてきました が、 プロの目線で自分たちでは 気付いてい ない 課 題を指 摘し足りない 部 分 の 埋め方 を教 えて くれるのでありが たいです。 代表取締役社長　村野 隆一氏 拠 点 拡 大に伴う物 流 改 善 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/kyowabussan/

60 2020 プロシェアリング白書 プ ロシェアリング 事 例 06 ｜ 第 6 章 事 例 1 6 Professional Profile OSAMU SUZUKI 鈴 木 理 氏 NTT データ、デトロイト トーマツ コン サルティング等数社を経て独立。ブロッ クチェーン 技 術 や AI を活 用した 新 規 ビジネス創造のプロ。 SE、金融機関に対するシステム開発 及び IT コンサルティングを経 験 後、 戦略策定・IT ガバナンス・システム 統合プロジェクトまで幅く経験後独 立。現在はブロックチェーン技術を 活用した新規ビジネス創造のコンサ ルティング、 AI セミナーの企画・運 営、地域金融研究所主任研究員とし て金融デジタライゼーションの推進 等に取組む。 企業名 IFA 株式会社 設　立 2014 年 事業内容 インターネット関連業務 最先端テクノロジーの領域は雇用で人材確保をするの は難しく、プロシェアリングという手法そのものを取り 入れたことが良かった 知見を持つプロ人材に来てもらったことで次に取り組む べき課題も見えてきて事業が前進 複数名のプロ人材に入ってもらうにあたり、 サーキュレー ションがプロ人材の取りまとめを実施してくれた 課題 & 概要 支援内容 成 果 支援の POINT ブロックチェーンや AI など未成熟なマーケット＆テクノロ ジーの難解さにより知見がある人材を確保することが 難し かった。各分野 4 名の専門家が入り多方面から支援実施。 外資系コンサルティング会社で経 験を積み、 ブロック チェーン領域にも精通している強みを活かし営業戦略 をはじめ長期のサービス開発にかかる戦略設計を担当。 ソリューション型のプロダクトを手掛け、事業開発の柱 のような存在として活躍。地方銀行へのソリューション を資料にまとめる業務や営業同行も実施。 コア事業にコミットして支援したことにより、マルチタス クだった担当者の負荷を軽減させながら事業も推進さ せることができた。 “ " ブ ロックチェーンビジネスのマー ケットは 未 成 熟でマネタイズ が 難しい 領 域 のため、 幅 広い知 見を持 つ 適した人材 が見つからず 困っていました が、 優 先 的 に解 決するべき課 題と、 それを対 処 してくれるプロの 知 見を得 ることが できました 。 取締役 CMO　大坂 亮平氏 ブロックチェーンビジネスの 事 業 拡 大 source: https://circu.co.jp/pro-sharing/cases/ifa/

61 2020 プロシェアリング白書 VUCA 時代である 21 世紀において、企業は何をしていくべきかの深い考 察と示唆をした 『未来企業 レジリエンスの経営とリーダーシップ』の中で、 著者であるロンドン・ビジネス・スクール教授のリンダ・グラットン氏は次 のように話されています。 社内や社外での知性と知恵の増幅は、個人や組織のレジリエンスを高 めるために重要な役割を担う。ここまで見てきたように、多くの企業は 素晴らしいアイデアを増幅してつながりを築くことのできるさまざまな 最新ツールを取り入れて、これを実現している。 ー『未来企業 レジリエンスの経営とリーダーシップ』リンダ・グラットンー 同書では P&G、 ゼロックス、 ロッシュがどのように社外のリソースを活 用してオープンイノベーションを実現してきたかが 記 載されていますが、 本白書の 「第 6 章 プロシェアリング事例」でお伝えしてきた事例もまさに 社外のリソースを活用したオープンイノベーション推進の一つといえます。 「組 織のレジリエンス」とは、“VUCA 時 代で傷つき弱っても再び立ち上 がれる回 復 力や 復 元 力 ” を意 味します。VUCA 時 代 でもっとも企 業 が 持つべき能力はこの 「レジリエンス」であり、本書第 6 章の事例のように、 プロシェアリングを活用した企 業はまさに 「 レジリエンス」 を手に入れ、 企業を成長させています。 Postface お わりに サーキュレーションは、多くの企業が 「レジリエンス」を手にするし手段の 一つとして 「プロシェアリング」が当たり前になるために、この 「プロシェ アリング白書」を世に出すことにしました。今も多くのプレイヤーが様々な サービス名でプロシェアリングサービスを提供していますが、 「プロシェア リング」は今後より一般的な概念として浸透してくべきものであり、企業が レジリエンスを手にするための今後より一般的に活用されていく手法だと 考えています。 新型コロナウィルス感染症 (COVID-19) の影響で世界が変わりつつありま す。DX や SDGs のようなトレンドの兆しだったものの推進に一気に拍車 がかかっていることからも明らかなように、VUCA 時代がより加速され、 激 動の時代を生き抜き、傷ついても復活を遂げる 「組織のレジリエンス」 の重要性がより高まってきています。VUCA 時代においてより多くの企業 がレジリエンスを高めること願って。

発行日：2020 年 12 月 15 日 発行者：株式会社サーキュレーション 〒 150-0001 東京都渋⾕区神宮前 3-21-5 サーキュレーションビル ForPro 03-6256-0467 （代表） https://circu.co.jp/ Produced by CIRCULATION Co., Ltd. Direction：Hiroyuki Akabane & Yumi Imamura & Miyu Ueta Research & Writing：Aya Sasaki （Blue Co., Ltd.） Design：Atsuko Watanabe （the AGENCY Inc.） Survey executing agency: D&M, Inc. プ ロシェアリング 白 書 2 0 2 0 【著作権について】本レポートの著作権はサーキュレーションに帰属します。本文の内容の 無断での転載、掲示板への掲載等はお断りいたします。 【免責について】サーキュレーショ ンは、本報告書の記載内容に関して生じた直接的、間接的、あるいは懲罰的損害および利 益の喪失については、一切の責任を負いません。これは、たとえサーキュレーションがかか る損害の可能性を知らされていても同様とします。