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プロダクト部門のマネージャー全員で
マネジメントポリシーを宣言した記録
2025. 2. 27 piro. takahara
Engineering Manager Conference Japan 2025
〜後日、実践できているか？内容は妥当か？を評価できる仕掛けを添えて〜
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こんなことはありませんか？
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● マネージャー間で協力して何かを行うことが少ない
○ なんだか足並みが揃わない
● マネージャー間で情報交換することが少ない
○ 例えば、社外のマネージャーさんとのほうがコミュニケーションが多い
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このセッションでお話しすること
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今年度の前半、私たちプロダクト部門のマネージャー全員で
マネジメントポリシーを作成して、部門内に宣言しました。
その背景やねらい、作成したプロセス、作成後〜これまで、
今後の課題、などについてお話ししたいと思います。
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マネジメントポリシーとは
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Management Policy には「経営方針」「会社と社員の約束事」
「組織の行動指針」など、わりあい定義に振れ幅があるようですが・・
※例えば、 amazon 社の Leadership Principles などを参考にしました
https://www.aboutamazon.jp/about-us/leadership-principles
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マネジメントポリシーとは
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Management Policy には「経営方針」「会社と社員の約束事」
「組織の行動指針」など、わりあい定義に振れ幅があるようですが・・
私たちが作ったマネジメントポリシーは、
「ミドルマネージャーがメンバーに対して守りたい約束事」
という定義になると考えています。
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私たちのマネジメントポリシー
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プロダクト部門のマネージャーが、自らの管掌グループはもとより部門全体の
組織運営に取り組むスタンスを示したものです。
● 1人1人がスタンバイの未来を語れる組織へ
● 強みを引き出し可能性を拡げる環境づくり
● 役割遂行のサポート
● 誰もが自分らしく意見を出せる仕組みづくり
● 意思決定の透明性向上
● 全社を横断するマネジメント意識を持つ
● 共に事業をつくる仲間を増やす
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私たちのマネジメントポリシー
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● 1人1人がスタンバイの未来を語れる組織へ
● 強みを引き出し可能性を拡げる環境づくり
● 役割遂行のサポート
● 誰もが自分らしく意見を出せる仕組みづくり
● 意思決定の透明性向上
● 全社を横断するマネジメント意識を持つ
● 共に事業をつくる仲間を増やす
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私たちのマネジメントポリシー・全文
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● 1人1人がスタンバイの未来を語れる組織へ
○ マネージャーは、メンバー1人1人が事業の理解度を高め、スタンバイを通じて実現したい未来、解決したい社会課題や提供価
値について、自分の思いを持って取り組める状態を目指す。
● 強みを引き出し可能性を拡げる環境づくり
○ マネージャーは、メンバー1人1人の志向と強みに合わせて、適材適所のアサインや権限委譲を実行する。メンバーの「やりた
い」を増やし成長機会を生み出すことで、同時にスタンバイの成長へ貢献する。
● 役割遂行のサポート
○ マネージャーは、メンバー1人1人の役割や着地点に関する期待を伝え続け、各々が責任範囲と権限を認識して行動することを
支援し、発揮した成果を承認する。結果として、STARTに基づいて行動し、開発方針を遂行し続けることを支援する。
● 誰もが自分らしく意見を出せる仕組みづくり
○ マネージャーは、スタンバイの経験知がフル活用され、アイデアを元に自由なコミュニケーションが行われるチームビルディン
グを推進する。施策や制度を全社に正しく浸透させた上で、メンバーからのフィードバックを基に改善を繰り返し、より良い仕
組みを築き上げる。
● 意思決定の透明性向上
○ マネージャーは、会社の意思決定の目的や経緯について、メンバーから正しい理解を得ることを諦めない。意思決定による変化
にメンバーが納得し、ポジティブに向き合い適応できる組織づくりを担う。
● 全社を横断するマネジメント意識を持つ
○ マネージャーは、管掌グループ以外の状況にも目を向け、組織全体のコンディションを把握することで、問題をいち早く検知
し、迅速な対策の実施に繋げる。
● 共に事業をつくる仲間を増やす
○ マネージャーは、スタンバイの企業価値やMVVを社内外に伝え続けることで、共感を創造し、共に事業をつくる人材の採用と
定着を牽引する。
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私たちのマネジメントポリシー・全文
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● 1人1人がスタンバイの未来を語れる組織へ
○ マネージャーは、メンバー1人1人が事業の理解度を高め、スタンバイを通じて実現したい未来、解決したい社会課題や提供価
値について、自分の思いを持って取り組める状態を目指す。
● 強みを引き出し可能性を拡げる環境づくり
○ マネージャーは、メンバー1人1人の志向と強みに合わせて、適材適所のアサインや権限委譲を実行する。メンバーの「やりた
い」を増やし成長機会を生み出すことで、同時にスタンバイの成長へ貢献する。
● 役割遂行のサポート
○ マネージャーは、メンバー1人1人の役割や着地点に関する期待を伝え続け、各々が責任範囲と権限を認識して行動することを
支援し、発揮した成果を承認する。結果として、STARTに基づいて行動し、開発方針を遂行し続けることを支援する。
● 誰もが自分らしく意見を出せる仕組みづくり
○ マネージャーは、スタンバイの経験知がフル活用され、アイデアを元に自由なコミュニケーションが行われるチームビルディン
グを推進する。施策や制度を全社に正しく浸透させた上で、メンバーからのフィードバックを基に改善を繰り返し、より良い仕
組みを築き上げる。
● 意思決定の透明性向上
○ マネージャーは、会社の意思決定の目的や経緯について、メンバーから正しい理解を得ることを諦めない。意思決定による変化
にメンバーが納得し、ポジティブに向き合い適応できる組織づくりを担う。
● 全社を横断するマネジメント意識を持つ
○ マネージャーは、管掌グループ以外の状況にも目を向け、組織全体のコンディションを把握することで、問題をいち早く検知
し、迅速な対策の実施に繋げる。
● 共に事業をつくる仲間を増やす
○ マネージャーは、スタンバイの企業価値やMVVを社内外に伝え続けることで、共感を創造し、共に事業をつくる人材の採用と
定着を牽引する。
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Learning Outcome
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プロポーザルには次のように書かせていただいてました。
● マネジメントポリシーの具体的な内容や作成手順を知れる
● マネージャー達がこういうことを一丸となって行った背景や経緯を知れる
● マネジメントポリシーのようなものにちゃんと実効性を伴わせるべく、
評価する仕掛けを考えた議論の経緯をリアルに追体験できる
● 議論を突き詰められた理由が、アジャイルな“Go See”の姿勢にあることを知
れる
● 今後について共に議論させていただくベースとなる話題を共有できる
（発表者のアウトカム??）👈
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特にお伝えしたいこと
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これだけは持ち帰っていただけると嬉しいメッセージ
マネージャー同士、つながって助け合おう
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Speaker：piro takahara
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#ふりかえり実践会
#ふりかえりカンファレンス
高原 宏
Takahara Hiroshi
@piro12vortis
#scrumkanagawa ゆるふわスクラム輪読
career
● ジャストシステム ソフトウェアプロダクト開発
C++エンジニア、PO、PM、人事、など
● インディソフトウェア → アクセルゲームスタジオ
SE、バックエンドエンジニア、開発部長、など
● MOVER & COMPANY コンサルティング
PM、PMO、自社SES事業、執行役員、など
● 株式会社スタンバイ（2021年9月〜）
EM → スクラムマスター・アジャイル推進
→ 現在：VPoE・アジャイル推進 + EM 兼 PO
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Speaker：piro takahara
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#ふりかえり実践会
#ふりかえりカンファレンス
高原 宏
Takahara Hiroshi
@piro12vortis
#scrumkanagawa ゆるふわスクラム輪読
career
● ジャストシステム ソフトウェアプロダクト開発
C++エンジニア、PO、PM、人事、など
● インディソフトウェア → アクセルゲームスタジオ
SE、バックエンドエンジニア、開発部長、など
● MOVER & COMPANY コンサルティング
PM、PMO、自社SES事業、執行役員、など
● 株式会社スタンバイ（2021年9月〜）
EM → スクラムマスター・アジャイル推進
→ 現在：VPoE・アジャイル推進 + EM 兼 PO
よく話すこと👉 ビール、カレー、コーヒー、ランニング、徳島ヴォルティス、ニセコ、野沢温泉
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Speaker：piro takahara
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#ふりかえり実践会
#ふりかえりカンファレンス
高原 宏
Takahara Hiroshi
@piro12vortis
#scrumkanagawa ゆるふわスクラム輪読
career
● ジャストシステム ソフトウェアプロダクト開発
C++エンジニア、PO、PM、人事、など
● インディソフトウェア → アクセルゲームスタジオ
SE、バックエンドエンジニア、開発部長、など
● MOVER & COMPANY コンサルティング
PM、PMO、自社SES事業、執行役員、など
● 株式会社スタンバイ（2021年9月〜）
EM → スクラムマスター・アジャイル推進
→ 現在：VPoE・アジャイル推進 + EM 兼 PO
ひと昔前は、 EM って名前がなかったように思うので・・
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目次
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1. 前提（お話の舞台となる組織について）
2. マネジメントポリシーを作った経緯
3. マネジメントポリシーどうやって作ったのか
4. マネジメントポリシーをどう使いたいのか
5. マネジメントポリシーを作ってからこれまで
6. 今後に向けて
7. まとめ
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前提（お話の舞台となる組織について）
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前提
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まず最初に、お話の舞台となる組織について共有させていただきます。
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会社概要
社名 株式会社スタンバイ 事業内容 求人検索エンジン「スタンバイ」の運営
住所 東京都品川区 設立 2019年11月12日
資本金 1億円 株式保有割合 LINEヤフー60%、ビジョナル40%
Yahoo! JAPANやLINE
などを運営する
LINEヤフー Visional
即戦力人材と企業をつなぐ
転職サイト「ビズリーチ」をはじ
めさまざまな事業を提供
Yahoo! JAPANの圧倒的リーチ力と
ビズリーチのHR Tech事業ノウハウを
活かし求人検索エンジン事業を運営
株式会社スタンバイは、
LINEヤフー株式会社とビジョナル株式会社の合弁事業会社 です。
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MISSION 配布厳禁
世の中は変わり、あたらしい価値観が次々と生まれている。
だからこそ「はたらく」は、もっと自由で多彩であるべきだ。
私たちは、ひとりひとりの選択肢と可能性を広げていき、
人々の「はたらく」をアップデートしていく。
情報技術の力で、新しい仕組みを生み出し、本気で実現したい未来へと加速させていく。
あたらしい働き方、スタンバイから。
MISSION
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VISION
世の中の求人を収集・整理し、
仕事を探す人と、人材を探す企業のマッチングがもっとも生まれる場所になる。
まず、スタンバイは、そこを目指す。
人と企業のマッチングを通して、世の中の選択肢と可能性をひろげ、人と社会を元気にする。
一番大きな、仕事の交差点へ
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対象組織の概要 - 提供サービス（プロダクト）
スタンバイは全国の仕事情報からニーズにあった
最適な求人を探すことができる求人検索エンジンです。
職種やキーワードと希望の勤務地を入れれば、すぐに仕事
が探せます。さらに、正社員・派遣・アルバイト・パート
などの働き方や、給与、応募条件などのこだわり条件を絞
り込んで求人を探すことができます。
より多くの仕事情報を、より早く、より便利に
ユーザーにお届けできるよう開発に取り組んでおります。
求人検索エンジン
WEB アプリ
iPhone Android
https://jp.stanby.com/
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対象組織の概要 - 提供サービス（プロダクト）
ネット上の求人を
一括で検索
ユーザー(求職者)
求人メディア 企業ページ
直接スタンバイに
登録された求人
採用管理システム
求人情報取得
・雇用形態
・給与形態
・掲載開始日
・こだわり条件
・自宅や最寄り駅からの
距離
求人票
検 索 応 募
ユーザー(求職者)
スタンバ は、点在する求人情報を一括で検索できるサービスです
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対象組織の概要 - プロダクトを構成する機能群
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スタンバイは、検索サービスとして
大きく3つの機能群で構成されます。
● ユーザー検索意図の把握
○ 求人検索意図の的確な把握
○ 検索結果の分かりやすい提示
● コンテンツ収集／解析
○ 求人データの収集、解析
○ インデクシング
● マッチング・ランキング
○ 検索エンジンの様々な内部機能
引用元：プロダクト開発体制のこれまでとこれから
StanBy Tech Blog 2022-11-22 エントリ
https://techblog.stanby.co.jp/entry/organization
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対象組織の概要 - スタンバイのプロダクト組織
これらの機能群の分かれ目となる
技術領域とサービス領域とで、開発
グループ＝チームを分けています。
- チームトポロジー的な認知負荷
を考慮した組織構成
（逆コンウェイ戦略）
- 実際のチーム構成はこの図より
もう少し細分化されています
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引用元：プロダクト開発体制のこれまでとこれから
StanBy Tech Blog 2022-11-22 エントリ
https://techblog.stanby.co.jp/entry/organization
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対象組織の概要 - スタンバイのプロダクト組織
今回は、それらの開発グループの
マネージャー全員が兼務で所属する
組織運営グループでのお話です。
- 部門内では「バーチャル組織」
「バーチャルマトリクス組織」
などと呼んでいます
- 今年度から立ち上がりました
バーチャル組織（社内通称）
技術戦略
グループ
組織運営
グループ
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対象組織の概要 - スタンバイのプロダクト組織
開発グループの全マネージャーが
兼務所属する組織運営グループでの
お話です。
- タイトルの「プロダクト部門の
マネージャー全員で」は、
「組織運営グループで」と言い
換えることもできます。
バーチャル組織（社内通称）
技術戦略
グループ
組織運営
グループ
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対象組織の概要 - スタンバイのプロダクト組織
バーチャル組織（社内通称）
技術戦略
グループ
組織運営
グループ
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今回は、それらの開発グループの
マネージャー全員が兼務で所属する
組織運営グループでのお話です。
- マネージャーのグループが組織
された理由は、マネージャーが
一丸となって取り組むべき課題
があったからでしょう。
（ひとごとw）
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マネジメントポリシーを作った経緯
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なぜマネジメントポリシーを作ったのか？
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発足当初、組織運営グループで動き出してはみたものの・・・
● グループの情報を共有しようと促しても、出てこない
○ 言いたくない？
○ 共有するメリットを感じていない？
● グループ間の共通課題について話しても、ノリがいまいち
○ 視野の問題？
○ 重荷を背負いたくない？
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こんなことはありませんか？【再掲】
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● マネージャー間で協力して何かを行うことが少ない
○ マネージャー間で足並みが揃わない
● マネージャー間で情報交換することが少ない
○ 例えば、社外のマネージャーさんとのほうがコミュニケーションが多い
まさにコレ
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なぜマネジメントポリシーを作ったのか？
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理由を考えました。
● 自グループの組織とプロダクト開発のマネジメントで手一杯？
● 自グループや他グループのことを話すことでメリットがあると思えない？
● マネージャーまで登ってきた自負から、他人にとやかく言われたくない？
● 各マネージャーの育ってきた環境が違うから？
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なぜマネジメントポリシーを作ったのか？
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理由を考えました。
● 自グループの組織とプロダクト開発のマネジメントで手一杯？
● 自グループや他グループのことを話すことでメリットがあると思えない？
● マネージャーまで登ってきた自負から、他人にとやかく言われたくない？
● 各マネージャーの育ってきた環境が違うから？
○ マネージャーたちは過去それぞれの職場でキャリアを積んできている
○ 👉 持っている成功・失敗の定義や理想像の認識に差異がある
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共有できる目標や共通言語がほしい！
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「各マネージャーの育ってきた環境が違う」と気づいたことで・・
以前からスクラムマスターとして言ってきていたことを思い出しました。
チームがパフォーマンスを高めるには、
「チームのあるべき姿」や「チームの目標」の共有が必要！
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共有できる目標や共通言語がほしい！
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「各マネージャーの育ってきた環境が違う」と気づいたことで・・以前から私が
スクラムマスターとして言ってきたことを思い出しました。
チームがパフォーマンスを高めるには、
「チームのあるべき姿」や「チームの目標」の共有が必要！
👉 こういった共通言語を作らないと！
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共有できる目標や共通言語がほしい！
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・・というわけで、共通言語づくりを進めることにしたのです。
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共有できる目標や共通言語がほしい！
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・・というわけで、共通言語づくりを進めることにしたのです。
ですが・・・
とはいえ、私たちには、
目指すべき組織ビジョンという共通言語が既に存在していました。
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開発組織ビジョン
✔ 個々人が事業の構造を深く理解しその貢献のために考え、実行できる環境
✔ 個々人が専門性や強みを生かし新たなチャレンジや成長をし続ける環境
✔ 多様な働き方を受け入れた柔軟な組織
✔ 圧倒的な透明性、権限委譲、当事者意識による高いAgility
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自立型組織
個々人が事業を深く理解し、個々の専門性を発揮し、
自らの裁量を持って実行できている組織
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共有できる目標や共通言語がほしい！
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このように、私たちには、
目指すべき組織ビジョンという共通言語が既に存在していました。
だけど、何かが足りない・・・
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共有できる目標や共通言語がほしい！
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このように、私たちには、
目指すべき組織ビジョンという共通言語が既に存在していました。
だけど、何かが足りない・・・
👉 各人が自分の持ち物にできる共通言語になりきっていな
い
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共有できる目標や共通言語がほしい！
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このように、私たちには、
目指すべき組織ビジョンという共通言語が既に存在していました。
だけど、何かが足りない・・・
👉 各人が自分の持ち物にできる共通言語になりきっていな
い
👉 各人が自分の言葉として語れる共通言語にしたい
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マネジメントポリシーをどうやって作ったのか
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どうやって作ったのか
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こうして、マネジメントポリシーの作成を進めました。
その過程を端的に表現すると・・
❖ プロダクト組織ビジョン「自立型組織」を再解釈し、
構成要素を洗い出し、それらの理想像を実現するために、
我々マネージャーに求められることを言語化した。
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どうやって作ったのか
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すこし噛み砕くと、プロセスの概略はこんな感じでした。
● 構成要素の洗い出し
○ Step1 ToBe である組織ビジョン「自立型組織」の深掘りと要素分解
○ Step2 ToBe が実現している状態のイメージを具体化
● 共通言語化
○ Step3 Asis / Tobe の Gap を意識
○ Step4 Gap を埋めていく登り方を言語化
→ Step ごとに具体イメージの紹介を試みます。
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Step1 - ToBe である組織ビジョンの深掘りと要素分解
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問い
● 組織ビジョン「自立型組織」を形づくる要素にはどんなものが在るか？
進め方
● 週次の定例ミーティングを何週か使って
● 個人ワーク → 全体共有 を繰り返し
● 個人ワークで「自立型組織」の定義を読んで「自立型組織を形づくる要素」
を洗い出してもらい、
全員合同で樹形図のようにマッピングすることで整理を試みた
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Step1 - ToBe である組織ビジョンの深掘りと要素分解
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Step2 - ToBe が実現している状態の具体化
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問い
● 組織ビジョン「自立型組織」が実現したら、どんな状態になっているか？
進め方
● 週次の定例ミーティングを何週か使って
● 個人ワーク → 全体共有 を繰り返し
● Step1で洗い出した要素ごとに『自立型組織が実現した状態』を想像して言
語化してもらって、より解像度の高い ToBe 状態を共有することを目指した
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Step2 - ToBe が実現している状態の具体化
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Step3 - Asis / Tobe の Gap を意識
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問い
● 私が「自立型組織」を実現したい理由は？
● 私たちが「自立型組織」の実現に向けて、担うべき役割は？
進め方
● ロングミーティング（1日合宿）の前半で
● 個人ワーク
● 先ず「リストーリー」としてマネージャー1人1人が自立型組織を目指したい
理由やメリットを各自の価値観に沿って言語化してもらい、その状態までの
Gap をどう埋めていくとよいか（埋めていきたいか）を言語化
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Step3 - Asis / Tobe の Gap を意識
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Step4 - Gap を埋めていく登り方を言語化
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問い
● 私たちは「自立型組織」の Gap をどう埋めていくか？
進め方
● ロングミーティング（1日合宿）の後半 ＋ 週次ミーティング×2
● グループワーク → 全員合同
● Step3 の個人ワークで言語化した「自立型組織への Gap をどう埋めていく
か」を持ち寄って、グループワークでメッセージラインを作成し、全員合同
で集約して文言をブラッシュアップ
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Step4 - Gap を埋めていく登り方を言語化
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私たちのマネジメントポリシー・全文【再掲】
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● 1人1人がスタンバイの未来を語れる組織へ
○ マネージャーは、メンバー1人1人が事業の理解度を高め、スタンバイを通じて実現したい未来、解決したい社会課題や提供価
値について、自分の思いを持って取り組める状態を目指す。
● 強みを引き出し可能性を拡げる環境づくり
○ マネージャーは、メンバー1人1人の志向と強みに合わせて、適材適所のアサインや権限委譲を実行する。メンバーの「やりた
い」を増やし成長機会を生み出すことで、同時にスタンバイの成長へ貢献する。
● 役割遂行のサポート
○ マネージャーは、メンバー1人1人の役割や着地点に関する期待を伝え続け、各々が責任範囲と権限を認識して行動することを
支援し、発揮した成果を承認する。結果として、STARTに基づいて行動し、開発方針を遂行し続けることを支援する。
● 誰もが自分らしく意見を出せる仕組みづくり
○ マネージャーは、スタンバイの経験知がフル活用され、アイデアを元に自由なコミュニケーションが行われるチームビルディン
グを推進する。施策や制度を全社に正しく浸透させた上で、メンバーからのフィードバックを基に改善を繰り返し、より良い仕
組みを築き上げる。
● 意思決定の透明性向上
○ マネージャーは、会社の意思決定の目的や経緯について、メンバーから正しい理解を得ることを諦めない。意思決定による変化
にメンバーが納得し、ポジティブに向き合い適応できる組織づくりを担う。
● 全社を横断するマネジメント意識を持つ
○ マネージャーは、管掌グループ以外の状況にも目を向け、組織全体のコンディションを把握することで、問題をいち早く検知
し、迅速な対策の実施に繋げる。
● 共に事業をつくる仲間を増やす
○ マネージャーは、スタンバイの企業価値やMVVを社内外に伝え続けることで、共感を創造し、共に事業をつくる人材の採用と
定着を牽引する。
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どうやって作ったのか
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プロセスの概略はこんな感じでした。
● 構成要素の洗い出し
○ Step1 ToBe である組織ビジョン「自立型組織」の深掘りと要素分解
○ Step2 ToBe が実現している状態のイメージを具体化
● 共通言語化
○ Step3 Asis / Tobe の Gap を意識
○ Step4 Gap を埋めていく登り方を言語化
👆これらは、マネージャー仲間の提案と準備に依るところ大です。
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マネジメントポリシーをどう使いたいのか
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マネジメントポリシーをどう使いたいか
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作った「マネジメントポリシー」をどう活用していきたいと考えているか？
このとおり社内にも伝えたのですが、対象者別にねらいを設定しています。
● マネージャー（自身）は
● マネージャー以外のメンバーには
○ （その中で）これからマネージャーになる人に
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マネージャー（自身）は
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『マネージャーの約束事』として明示することで・・
● ポリシーを日々の判断や振る舞いの基準とする
○ 判断に迷ったら立ち返る指針になり、マネージャーの自立度が高まる
● ポリシーの実践例を共有知として蓄積する
○ 好事例も失敗例も共有することで、集合知として蓄積していく
● メンバーから指摘を受けて、我がふりを直す
○ マネージャーにツッコんでもらいたい
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マネージャー以外のメンバーには
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『マネージャーの約束事』が明示されていることで・・
● マネージャーが何を大切にしているか知ってもらいたい
そして、
● 自分が期待していることや理解とズレていると感じたら、
マネージャーに意見したり、説明を求めてもらいたい
● マネージャーたちがやってることがズレてるなと思ったら
指摘してもらいたい
○ 👉 マネージャーにツッコんでもらいたい
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これからマネージャーになる人に
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これからマネージャーになる人・マネージャーの仕事に関心がある人にとって
● マネージャーに求められる行動を把握してもらいたい
● マネージャーを目指す指針にしてもらいたい
❖ 後述する説明会で、当時なりたてだった新任マネージャーが発したコメント
から事後に追加しました（つまり、当初そこまで狙ってませんでした）。
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マネジメントポリシーをどう使いたいか
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ただし・・・これらは、私たちマネージャー側のひとりよがり？な思いです。
次は、マネジメントポリシーを作ったあと、マネジメントポリシーを狙いどおり
使っていくことに向き合っている話をさせていただきます。
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マネジメントポリシーを作ってからこれまで
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説明会を開催し、フィードバックを得た
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前段でお話ししたとおり、マネジメントポリシーは
マネージャー以外のメンバーにも知っておいてほしいものです。
そこで、主に2つの場で認知獲得を図りました。
● 月次開催で必須参加の「プロダクト全体会」で作成したことと内容とを告知
● 別途、任意参加の「マネジメントポリシー説明会」を開催
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説明会を開催し、フィードバックを得た
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説明会では、
ここまで書いてきた、背景、作成プロセス、使いかたの期待などを話して、
質疑応答の時間を設けました。
とはいえ、突っ込んだ質問は出ませんでした・・・。😢
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説明会を開催し、フィードバックを得た
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説明会の場で突っ込んだ質問は出ませんでした・・・が、
数日後、説明会に参加してくれていたメンバーとの 1on1 があり、
「マネジメントポリシーの話どう思いました？」と尋ねたなかで・・・
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説明会を開催し、フィードバックを得た
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説明会の場で突っ込んだ質問は出ませんでした・・・が、
数日後、説明会に参加してくれていたメンバーとの 1on1 があり、
「マネジメントポリシーの話どう思いました？」と尋ねたなかで・・・
➢ こういうのって『作って終わり』になることが多いと思う
んで、どうやってふりかえるかが大事ですよね？
と、鋭いツッコミをもらうことができました。
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説明会を開催し、フィードバックを得た
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数日後、説明会に参加してくれていたメンバーとの 1on1 があり、
「マネジメントポリシーの話どう思いました？」と尋ねたなかで・・・
➢ こういうのって『作って終わり』になることが多いと思う
んで、どうやってふりかえるかが大事ですよね？
と、鋭いツッコミをもらえたので、
『作って終わり』にならないようにやってます！（たぶん）
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マネジメントポリシーを作ってからの約6か月をふりかえると、
マネジメントポリシーを元にできたことに次のようなものがあります。
● 組織運営グループの目標設定
● 組織運営バックログを作ってマネージャー全員で更新
● 新任マネージャーのオンボーディングセッションを開始
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マネジメントポリシーの活用
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マネジメントポリシーを作ってからの約6か月をふりかえると、
マネージャー間には次のようなアクションが増えてきました。
● 各グループからの事例共有
● 他のマネージャーとの連携アクション
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変化
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こんなことはありませんか？【再掲】
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● マネージャー間で協力して何かを行うことが少ない
○ マネージャー間で足並みが揃わない
● マネージャー間で情報交換することが少ない
○ 例えば、社外のマネージャーさんとのほうがコミュニケーションが多い
これらが
少し改善してる?
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理由の考察
● 共通の目標に目が向くようになった
● 共通の価値観ができ、善し悪しの線引きがしやすくなった
変化
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理由の考察
● 共通の目標に目が向くようになった
● 共通の価値観ができ、善し悪しの線引きがしやすくなった
変化
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当初のねらい
どおり行けた?
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理由の考察
● 共通の目標に目が向くようになった
● 共通の価値観ができ、善し悪しの線引きがしやすくなった
＋
● 当事者として作ったことで自分ごと化した
● 一緒に作りあげた過程を通して、仲間意識も高まった?
変化
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今後に向けて
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メンバーからも指摘を受けた、形骸化の防止
● まずは、マネジメントポリシーの各項目を実践できているか
マネージャー自身でのセルフチェックを開始
👉 今後は、客観評価も行いたい
モニタリングの議論
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● 新任マネージャーのオンボーディング
○ マネジメントポリシーなどの共通言語が「既にある」状態で入ってくる
メンバーとの温度差を最小化したい
（この資料とか使えそうですね）
● マネジメントポリシーの定期的な見直しとアップデート
○ 定期的に見直し、更新したい
○ その作業に新旧マネージャーが同じ熱量で関われるようにしたい
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今後の課題感
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まとめ
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まとめ
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マネジメントポリシーというマネージャー間の共通言語づくりを進めてきまし
た。
ふりかえって・・・次の 3 つがポイントでは？と考えています。
1. 抽象へのアプローチを忘れずに
2. 具体へのアプローチも忘れずに
3. マネージャー同士、つながって助け合おう
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抽象へのアプローチを忘れずに
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マネジメントをやっていると「ヒト」や「コト」の個別・具体に対峙することが
多いと思いますが・・・
● 組織というシステムに向き合って
抽象的な仕組みや仕掛けを作り、チューニングすることで
環境や基盤から変容を図るアプローチも考えたい
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抽象へのアプローチを忘れずに
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Pace Layering に準えると・・・
GOVERNANCE から CULTURE という深層にアプローチして、
表出する行動の変容を図っていくようなイメージでしょうか。
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具体へのアプローチも忘れずに
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【再掲】
説明会の場で突っ込んだ質問は出ませんでした・・が、
数日後、説明会に参加してくれていたメンバーとの 1on1 があり、
「マネジメントポリシーの話どう思いました？」と尋ねたなかで・・・
➢ こういうのって『作って終わり』になることが多いと思う
んで、どうやってふりかえるかが大事ですよね？
と、鋭いツッコミをもらうことができました。
現地現物に情報を取りに
行くこと（Go See）の
大切さを改めて実感。
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具体へのアプローチも忘れずに
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● 抽象にアプローチしたフィードバックを得るためにも、
やはりメンバー個々に向き合うことも必要
○ n = 1 の集合体がデータに
● 現地現物を見に行くこと（Go See）は、やはり大切
○ 自発的に意見をもらえることは稀だが、取りに行けばなにげに出てくる
○ 鋭いツッコミをしてもらえる関係性（よい意味の心理的安全性）を日頃
から築いておく基盤づくりも
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マネージャー同士、つながって助け合おう
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商店会のようなもの？
● もとは「スタンバイ」通りで商売をする個人商店の集まりに過ぎなかったが
● 「組織運営グループ」という商店会が立ち上がって・・
● 皆で「マネジメントポリシー」という
アーケードを作ることになった。
● そして皆で作った「マネジメントポリシー」
は、皆の共有資産になった。
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マネージャー同士、つながって助け合おう
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つながると、多様性が生きてくる
● マネージャー間で協力して行動することが増えてくると・・・
当初は、育ってきた環境が違うことをデメリットに感じていたのに、
⬇
今は、多様な視点を持ち込んでくれることがメリットに
感じられるようになってきました。
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マネージャー同士、つながって助け合おう
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RSGT2025 「新人マネージャーサバイバルガイド」での原田騎郎さんの言葉
「マネージャーになってからが、マネージャー1年生」
➢ エンジニアとしては経験を積んでいる。
でもマネージャーとしては新人。
引用元：新人マネージャーサバイバルガイド | Attractor Inc（https://hub.attractor.co.jp/slides/34）
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マネージャー同士、つながって助け合おう
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岩瀬さんが訳された書籍 「エンジニアリングマネジャー入門」の最終章には・・
➢ 誰かのマネージャーとして、自分にもサポートが必要です
➢ つらいときに頼れる人、一緒に笑い合える人、
自分は受け入れられている、価値があると
感じさせてくれる人を見つけましょう。
引用元：エンジニアリングマネジャー入門（https://pub.jmam.co.jp/book/b646574.html）
サラ・ドラスナー 著 岩瀬 義昌 訳 日本能率協会マネジメントセンター 2024/07/14
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マネージャー同士、つながって助け合おう
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安斎勇樹さんは、書籍「冒険する組織のつくりかた」の 組織変革のKEY 18 で
➢ 冒険型ミドルマネージャーに求められるリーダーシップ要素
の 1 つとして、
➢ タテ・ヨコ・ナナメ・社外とつながる「越境力」
を挙げています。
引用元：書籍「冒険する組織のつくりかた」（https://www.cultibase.jp/books/bouken）
安斎 勇樹 著 テオリア／ディスカヴァー・トゥエンティワン 2025/1/24
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余談
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約1年前、エンジニアリングマネージャーのコミュニティに初めて参加したのが
【EM Oasis #3】でした。
その日の “お悩み相談会” で「エンジニアリングマネージャーの育成どうする？」
というテーマで話していて、終盤こんな会話がありました。
➢ EM がしんどそうにしてたら、次やりたい人いないよね ..
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余談
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約1年前、エンジニアリングマネージャーのコミュニティに初めて参加した
【EM Oasis #3】にて
➢ EM がしんどそうにしてたら、次やりたい人いないよね
➢ EM は楽しそうにしてないと！
➢ EM やってたら儲かるよって感じじゃないと w
➢ EM やってたらモテモテって感じじゃないと ww
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余談
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● 「EM は楽しそうにしてないと！」
● 「EM やってたら儲かるよって感じじゃないと w」
● 「EM やってたらモテモテって感じじゃないと ww」
この流れから駄洒落でコピーを思いついた私は、付箋に書いちゃいました。
EM ＝ Eraku Moteru
（EMはえらくモテる）
と！
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余談
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● 「EM は楽しそうにしてないと！」
● 「EM やってたら儲かるよって感じじゃないと w」
● 「EM やってたらモテモテって感じじゃないと ww」
この流れから駄洒落でコピーを思いついた私は、付箋に書いちゃいました。
EM ＝ Eraku Moteru
（EMはえらくモテる）
と！？
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余談
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● 「EM は楽しそうにしてないと！」
● 「EM やってたら儲かるよって感じじゃないと w」
● 「EM やってたらモテモテって感じじゃないと ww」
この流れから駄洒落でコピーを思いついた私は、付箋に書いちゃいました。
EM ＝ Eraku Moteru
（EMはえらくモテる）
と、こんな、くだらない話を思い出したわけですが・・・
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余談
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・・・あるいみ原点に還ってこれたような気がしてます。
マネージャー同士、つながって助け合うことで・・
EM ＝ Eraku Moteru
（EMはえらくモテる）
でいきませんか。
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マネージャー同士、つながって助け合おう
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● エンジニアリングマネージャー同志、
● マネジメントに関心がある同志、
こういう場、つながり、を生かしていきませんか
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マネージャー同士、つながって助け合おう
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● エンジニアリングマネージャー同志、
● マネジメントに関心がある同志、
こういう場、つながり、を生かしていきませんか
➔ 今日これからの時間も活用して！
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まとめ【再掲】
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マネジメントポリシーというマネージャー間の共通言語づくりを進めてきまし
た。
ふりかえって・・・次の 3 つがポイントでは？と考えています。
1. 抽象へのアプローチを忘れずに
2. 具体へのアプローチも忘れずに
3. マネージャー同士、つながって助け合おう
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© Stanby, Inc.
Thank you !!
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最後までお付き合いいただき、ありがとうございました！
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© Stanby, Inc.
Thank you !!
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最後までお付き合いいただき、ありがとうございました！
and
Special thanks to スタンバイのマネージャー仲間
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お知らせ
https://techblog.stanby.co.jp/
Stanby Tech Blog
エンジニア・PO・デザイナー・QAなど
スタンバイの開発メンバーが寄稿する
エンジニアリングブログ
● 開発組織の取り組み
● エンジニアリングの取り組み 等
本日のテーマで、ブログ記事を公開しています。
今日は時間の都合でかいつまんだ部分があります。よろしければご覧ください👇
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https://recruit.stanby.co.jp/
スタンバイ採用サイト
お知らせ（というか切実なお願い）
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スタンバイで、いまいま 最注力 な 採用ポジション がありまして・・
どうか助けてください！こんな EM が集ってる場で適切かわかりませんが w
※発表日現在の情報なので公開用スライドからは列記を割愛しました。下記採用サイトをご覧いただけると幸いです。
株式会社スタンバイの公式採用サイト
〈掲載内容〉
・会社/組織紹介
・社員インタビュー
・募集求人一覧 等
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MISSION 配布厳禁
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No content