Experimentos de Cultura Mudanças mais inclusivas e sem caos

Eduardo Matos Pai da Duda e do João Líder em Tech há +8 anos Desenvolvedor há +18 JWT | R7.com | Creditas | GetNinjas | Nubank | Will Bank | iFood

https://www.grupociadetalentos.com.br/carreiradossonhos/2022/cs2022_hotsite.pdf O papel da liderança nunca foi tão necessário e tão desafiador. As pessoas esperam que a liderança atue mais: • No desenvolvimento contínuo da equipe • Na criação de condição para pessoas experimentarem novas formas de fazer as coisas “ ” Fonte: Carreira dos Sonhos, 2022

Como lidar com mudanças sem que as pessoas sofram, se sintam excluídas?

Como lidar com mudanças sem que as pessoas sofram, se sintam excluídas? Ou como elas podem ser mais organizadas, bem comunicadas e até mais bem aceitas?

Mudar, dói Mudanças são parte da evolução e crescimento, seja em seres vivos e orgânicos, ou mesmo em organizações Existem muitas expectativas sobre elas, principalmente que essas mudanças resolvam problemas de forma definitiva. Além disso, não ser parte delas torna o processo de entendimento muito mais complexo

O modo natural de mudar coisas é se basear na Experiência

Nós vivemos cenários que, em determinadas circunstâncias, se repetem. Daí surgem nossos padrões, mentais e práticos, que vêm com a nossa experiência, nossas vivências. Acabamos aplicando as mesmas soluções para problemas conhecidos

Isso não é ruim É assim que conseguimos gerar mais e fi ciência no nosso trabalho, se utilizando desses padrões para aplicar soluções a problemas conhecidos

Mas porque determinadas mudanças, que foram feitas em outros espaços, não funcionam no que estou hoje? 🤔

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 1: Vieses O risco mais conhecido, é o de vieses inconscientes Viés de Confirmação usar um fato, um acontecido, como prova de que aquela mudança precisa ser feita “Viu o que falei? É por isso que precisamos fazer essa mudança” “Quando digo que precisamos mudar determinada coisa, é por conta desse exemplo aqui” Viés de Recência dar mais importância pra eventos recentes do que os de longo prazo, afim de justificar uma mudança necessária “Parece que não estamos entregando no prazo. Precisamos dar mais cadência nas entregas. Acho melhor começarmos a medir a velocidade do time” “Tivemos muitos incidentes. Me parece que o time está perdido e a arquitetura que temos não suporta nosso momento”

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 1: Vieses O risco mais conhecido, é o de vieses inconscientes Viés de Halo chegar num time e aplicar mudanças, influenciando a percepção positiva (quando dá certo) do time ou de lideranças “Que bom que você chegou e mudou isso! Era isso que faltava, alguém com experiência!” Viés de Similaridade por ter visto algo parecido funcionar em outro lugar, usamos esse pretexto pra trazer aquela mudança para o contexto atual “Mas lá no ****** funcionava assim e era muito bom!” “Eu prefiro fazer dessa forma, pois acho que funciona melhor, como nesse lugar aqui, que sempre funcionou”

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 2: Ineficiência Quando partimos para o uso exclusivo da Experiência, assumimos que o contexto, o momento, o ambiente, são os mesmos de outras vivências Nossa tendência é aplicar essas soluções em busca de resolver o problema de forma rápida Na maioria das vezes acaba- se criando processos, burocracias, entraves, que geram ineficiência

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 2: Ineficiência Aquela mudança não “cabia” para aquele contexto, e assim, criamos uma forma de lidar com o problema que é desproporcional ao momento Um exemplo disso é criar times de plataforma que não tem ferramental self-service, e que acumula a execução de tarefas num formato de suporte

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 3: Análise Superficial Olhamos para uma mudança como se fosse óbvia “Se isso está ocorrendo de forma X, é porque Y é a causa” “Foi como eu tinha te falado… Agora precisamos fazer a mudança X para isso melhorar” A Experiência nos deixa com mais preguiça de investigar, ter curiosidade

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 3: Análise Superficial O pior dessa análise superficial é permitir que lideranças que optam pelo comando e controle como recurso único, sempre utilizem essa forma de analisar problemas como refúgio para perpetuar a dinâmica do poder

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 4: Resolução Superficial Tiramos a criatividade das pessoas em sugerir uma ação para um problema, porque queremos resolver rápido, porém sem profundidade Usando a Experiência, podemos cair na armadilha de prover soluções simplórias, que não resolvem o problema de fato - às vezes nem sabemos o problema real, e aplicamos soluções superficiais

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 4: Resolução Superficial Um exemplo clássico disso é adotar uma política mais severa ao aprovar pull/merge requests. Com a intenção de melhorar a qualidade do código ou diminuir número de incidentes, aplicamos políticas de submissão de código que exigem pessoas mais experientes avaliando o trabalho final. Quando na verdade, o problema principal não se resolve, que é o da falta de conhecimento das pessoas em determinadas tecnologias ou conceitos

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 5: Fugir do Problema Real “Já aconteceu assim em determinado lugar que passei, o problema com certeza é esse!” Justificando com Experiência, fugimos de entender o problema real

Riscos no uso exclusivo da Experiência Risco 5: Fugir do Problema Real Um exemplo disso é a famosa “falta de contexto” dos times. “Esse time não tem contexto suficiente, por isso não está performando bem” Nas experiências que tive, o contexto existia, porém ele não era o que de fato resolveria os problemas de performance do time. Existia uma série de ineficiências, desde a forma que a arquitetura dos serviços foi construída, até o desencontro de informações entre as pessoas do time. Faltar contexto não era o problema, mas sim o modo em que o time estava operando, sem ter tempo de refletir sobre como o trabalho poderia ser melhor realizado

Experimento versus Experiência O oposto da Experiência, é o Experimento

Um Experimento pode ser de fi nido como: Um processo de descoberta de algo, testando uma hipótese ou fato conhecido

Na ciência, experimento é parte do método cientí fi co 1) Observação 2) Ceticismo 3) Formulação de Hipóteses 4) Teste com experimentos 5) Análise dos dados 6) Reportar Conclusões

Quando usamos essa forma de pensar… …saímos do uso exclusivo da Experiência e passamos a abrir nossa mente para outras possibilidades, hipóteses que podem ser testadas, pra além do que já sabemos

Tá, muito bonito, teórico… mas e na prática? Qual a alternativa pra evitar esses riscos?

| Cultura de Experimentos Em organizações orientadas a produto, usualmente os times tem uma mentalidade de testar e validar hipóteses antes de entregar soluções para os clientes Alguns chamam isso de “Cultura de Experimentação” Um exemplo: teste A/B, é uma forma de experimentar. Mas como fazer isso com mudanças culturais?

| Experimentos Culturais Eu tenho testado um modelo de experimentação cultural que apliquei nas últimas empresas que passei É o que tenho chamado de “Experimento Template”

https://bit.ly/experimento-template

https://bit.ly/experimento-template

https://bit.ly/experimento-template

https://bit.ly/experimento-template

Exemplo de Experimento: micro-papéis

Exemplo de Experimento: micro-papéis

Exemplo de Experimento: micro-papéis

Exemplo de Experimento: micro-papéis

Exemplo de Experimento: self-selection E se ao invés de de fi nirmos em quais times as pessoas vão trabalhar, deixarmos elas escolherem? O self-selection é uma técnica que possibilita as pessoas escolherem seu próximo time, quando acontece uma re- organização. Rodei esse experimento em diversos times, e notei que, em 100% dos casos, não houveram problemas de senioridade sem um balanço saudável, ou mesmo con fl itos de pessoas quererem os mesmos times.

Exemplo de Experimento: acordos assíncronos De fi nir acordos, geralmente leva tempo e exige que os times parem para re fl etir sobre eles, de forma recorrente. Pensando nisso, rodei um experimento para testar se poderíamos resolver tensões nesses acordos de forma assíncrona

Exemplo de Experimento: acordos assíncronos Lembra do micro-papel de Hero da Semana? Aqui um exemplo de como resolver de forma assíncrona:

Como rodar no meu time/empresa 1. Descubra o “preço” de experimentar - tempo, energia, investimento ($) DICAS 2. Limite o número de experimentos 3. De fi na papéis para os experimentos acontecerem (ex: Líder do Experimento) 4. Organize experimentos por temas, como por exemplo “Acordos” - onde experimentos que sejam em torno de melhorias de arcodos fi quem acomodados

DICA PLUS OURO Empodere as pessoas pra que elas sugiram e rodem experimentos, sem necessariamente sua interferência, como pessoa líder

Experimentos, além de facilitar mudanças, podem diminuir desperdício de tempo e dinheiro não gastamos tempo com achismos evitamos mudanças grandes e abruptas, que podem dar errado começamos pequeno, testamos rápido, jogamos fora o que não deu certo empoderamos o time a tomar decisões de descartar coisas antes de gastar muita energia nelas

mini-jabá :)

mentoria, treinamentos e consultoria Link para agendar mentoria ☝ [email protected] Se precisar de ajuda com assuntos relacionados a liderança, arquitetura de software, design organizacional e cultura de engenharia, me manda um email no:

Referências • Pesquisa Carreira dos Sonhos 2022 • Experimento Template • How Self-Selection Lets People Excel

Obrigado :) @eduj.matos @eduardojmatos @people-tech Clube People Tech [email protected]