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Agenda 1. はじめに 2. 自己紹介/会社紹介 3. 歴史の概観 4. ステップの詳細 5. まとめ

一社員の個人の趣味だったAnsibleが 企業として推す事業にまでなったかを実績ベースで振り返り 約5年 1.はじめに

壁はあまりなかった 趣味を“組織の推しテク”にできた当人の声

経営や管理職など組織の目線で見ると色々あった！

この“組織の目線で見た色々”を知ってもらったほうが 推しテクがあるエンジニアの役に立つのではないか 振り返ると……黒字の道筋は見えず 単純な投資対効果では割り切れない判断が多かった では どんな「判断」があったか？ なぜその「判断」だったのか？ 組織に良い判断をさせるためのポイントとは？

2.自己紹介/会社紹介

ご挨拶 上林 太洋 Takahiro Kamibayashi 株式会社エーピーコミュニケーションズ 取締役 PMI日本支部 ポートフォリオ／プログラム研究会 日本CTO協会 個人会員 twitter：@tak_kammy 最近の仕事は… インフラSI事業責任者(4割) Azureコンテナ事業責任者(4割) 経営・技術戦略(2割) 心は今でもエンジニア エンジニアがリスペクトされる業界・企業を目指したい “金魚の人”との関係：直接ではないがほぼずっと上司

Page 9 Copyright © AP Communications Co., Ltd. All rights reserved. 会社名 ： 株式会社エーピーコミュニケーションズ URL ： http://www.ap-com.co.jp/ 本社 ： 東京都千代田区鍛冶町2丁目9番12号 神田徳力ビル 3階 関連会社 ： (戦略提携)ミランティス・ジャパン株式会社 株式会社APアシスト 代表 ： 内田 武志 設立 ： 1995年11月16日 資本金 ： 9,250万円（独立資本） 従業員数 ： 364名（2020年1月現在） 中堅インフラSIer。現社長になりNEOSIerビジョンを打ち出し、「エンジニアが熱狂する企業」を企業Missionとしています。 プロダクトの事業化、シリコンバレーとの企業とのJV、VRでスピンアウトなどにも挑戦し、 最近では事業会社のクラウドネイティブ内製化・NW自動化支援も事業として伸長しており、企業戦略として推している状況です。 会社概要

免責 本件は関係者にヒアリングを行いながら事実をもとに分析をしており ますが、企業としての見解ではありません 本プレゼンに関する分析・見解はすべて上林個人に責任があります 時間がなく端折った部分があるので、語り切れていない部分は 是非ご質問を…

３．歴史の概観

歴史の概観

４．ステップの詳細

ステップの詳細

■起きていたこと ・当時、そもそも外部活動は少なかった ・それを盛り上げるために「プロ職制度」ができた ・その中の一つのAnsibleというテーマは 全然ビジネスにつながっていなかった ・現場のロジックの逆風（予算） ・横の人たちからの逆風 判断：それでも続ける（投資するよね） 体制の変更 ①趣味期～プロ職

判断：それでも続ける（投資するよね） 体制の変更 ■なぜそういう判断になったか？ ①「もっともっと技術でビジネスにしていく」という 会社方針が前提にあり、制度もできたばかり。 それに乗っかってくれた最初の一員だった。 ※組織に判断をさせたポイント ・制度があったらなるべくそれを活用する ・特に新しい制度ほど応援してもらえる ・上司にポリシーとのギャップを問う ①趣味期～プロ職

判断：それでも続ける（投資するよね） 体制の変更 ■なぜそういう判断になったか？ ②強い意思を感じた。 ※組織に判断をさせたポイント ・好きであることは才能 ・そのウィルをなるべく具体的見せる ・社中より社外を先に巻き込むのも手 ・特になるべくキーマンに見せる ①趣味期～プロ職

ステップの詳細

■起きていたこと ・まず技術・登壇優先でやっていた。 ビジネス度外視でまず技術をやるプロ職。 名は知れてきたがビジネスにはなっていなかった。 判断：既存の組織と切り離して体制づくり ・それでも黒字化しない 判断：市場との対話によるサービス化を検討 ・現場が査定あげない問題 判断：原価に関する予算の枠組みの検討 ②ビジネス化前夜

判断：既存の組織と切り離して体制づくり ■なぜそういう判断になったか？ 当たり前ですが、技術はツールで価値への転換が必要。 ※組織に判断をさせたポイント ・ビジネスキーマンとタッグを組む ②ビジネス化前夜

判断：市場との対話によるサービス化を検討 （ビジネス責任者が圧力に負けず推し進めた） ■なぜそういう判断になったか？ ニッチな領域を取りに行くという仮説がしっかりしてきた。 （前進していたから） ※組織に判断をさせたポイント ・価値を生み出すためのきっかけづくりする ・価値を生み出す可能性の情報を提供する ②ビジネス化前夜

判断：原価に関する予算の枠組みの検討 ■なぜそういう判断になったか？ その人がオンリー１であったから。 ※組織に判断をさせたポイント ・代替選択肢がない状況を作る ・制度をむしろ作る側に回る ②ビジネス化前夜

ステップの詳細

■起きていたこと ・黒字化前だけど少しずつメンバーが増えた 判断：意志のあるメンバーを異動 ・外からの仲間も入ってきた ・登壇の社内視聴者が少ない… ・登壇後大型案件が見えてきた ・自動化タスクフォースが別部署の活動で発足 判断：全社戦略への昇華 ③ビジネス化

判断：意志のあるメンバーを異動 ■なぜそういう判断になったか？ ビジネス的な期待値が高まってきていたのと 同時にやりたいという人が出てきた。 ※組織に判断をさせたポイント ・技術研修など自動化に興味を持つきっかけがあった （次の仲間とのマッチングの場を作る） ・自動化を得意とする人の情報を集める ③ビジネス化

判断：全社戦略への昇華 ■なぜそういう判断になったか？ 黒字化の道筋が見えたから ※組織に判断をさせたポイント ・会社全体が次を検討するタイミングに乗せるとやりやすい ③ビジネス化

５．まとめ

やっぱり推しテクを組織の推しテクするのは結構大変。 でも、仲間が増えていくとうれしいしやりがいがある。 もちろん、個人として市場価値や自身のメリットへも跳ね返る。 これまでは、こういった「組織側の都合」を見せずにやってきたし エンジニアに見せるべきかどうかは、いまだに判断に悩む。 でも、出来ればエンジニアとも共有しながらやっていきたい！ ・好きと思えることも才能、それをアピールすると良いことが多い ・政治に走る必要はないが組織のメカニズムを理解して まずキーマンを巻きこむ ・キーマンが必要とする情報提供をしてタッグを組む ・小さな領域で良いから特定領域でNo.1の状況を作る ・仲間を増やせる可能性を増やす ・より大きくするには組織の検討ポイントも意識する まとめ

Thanks!!