【スライド版】 「経営企画」はいつ立ち上げるべき なのかを考えてみた話 〜立ち上げを検討すべき5つのアラート〜

はじめに 「経営企画」の立ち上げを検討中、立ち上げるタイミングが不明の方へ 本スライドは、noteの記事に基づいて作成されています 詳しくはぜひnoteをご覧ください すみだ＠ベーシックCAO 株式会社ベーシック 執行役員 CAO コーポレート部門長 ▼Twitter @takeshisumida_ ▼note @takeshisumida_

経営企画とは「ジャングルガイド」のようなもの 小さな会社 大きな会社 ・誰でも見通すことができる ・出口がすぐ分かる ・面積が広い （事業・製品の拡大） ・木が茂っている （取引・費用の複雑化） ・遭難する （会社が目指すゴールが分からない 会社が小さければ誰も迷わない、大きくなるにつれて導く人が必要になってくる

経営企画立ち上げの際には、大きく分けて6つの役割がある 詳しくは前回のスライドをご覧ください。 ではそんな経営企画はいつ立ち上げるべきなのでしょうか？ 今回は立ち上げのタイミングについてご説明します。

経営企画の立ち上げを検討すべき5つのアラート 一つの目安として、社員数が100人超になっていたり、事業が複数化しているフェーズの会社は起きがち 1 　事業計画の数値がいつのまにか現場で変わっている 2 　事業計画との差分が認識されていない or 見過ごされている 3 　事業計画の数値が不正確、もしくは粗い 4 　施策が個別最適になっている 5 　決めたことが浸透していない or 形骸化することが多発している

1. 事業計画の数値が不正確、もしくは粗い 地図が間違っていたり、ざっくりし過ぎて正しい方角が分からないま ま、ただ闇雲に彷徨うことほど危険なことはない。まずは正しい「地 図」を手に入れることが必要。 同じく経営においても正しい地図(=事業計画)が必要。一方で、 会社規模の拡大に伴い、色々な業務を兼務しながらの計画策定 は、数字を間違ったり、粒度が不十分なことが起きがち。 ジャングルで 例えると 経営企画が 必要な理由 例えば経営陣や経理などが兼務しながら計画策定を行う体制に、 無理が生じていないか確認しましょう。

2. 事業計画の数値がいつのまにか現場で変わっている 地図自体は正しくても、その地図の情報がメンバーに正しく伝わって いなかったり、いつの間にか別の地図に入れ替えられていては意味が ない。 特に事業が複数化してくると、計画の数字がいつのまにか事業部 側で独自のものに変わっていることは起きがち。会社が目指す計 画を全社に確実に浸透させ、同じ数字を追いかける状態が必要。 ジャングルで 例えると 経営企画が 必要な理由 立てた事業計画の数字の徹底が、現体制で十分になされているか確認しましょう。

3. 事業計画との差分が認識されていない or 見過ごされている いくら正しい地図を持っていても、正しいルートからズレていること が見過ごされていたり、そもそもズレに気付かないという状態では意 味がない。 経営において地図(=計画)からの”ズレ”を正しく認識するのが 「予実管理」。計画が全社にしっかりと浸透している上で、予実 のズレをタイムリーかつ正確に、認識・共有する体制が必要。 ジャングルで 例えると 経営企画が 必要な理由 現状の体制で、十分な”予実管理の仕組み”が構築できているのか確認しましょう。

4. 決めたことが浸透していない or 形骸化することが多発している 正しいルートを把握できている上で、あくまでそれに沿って進んでも らうことが必要。何度もルートを外れて注意するメンバーがいては、 いつまでたっても目的地には辿り着けない。 事業計画の達成のためには、それに紐づくアクションや行動規範 など、”決めたこと”を着実に遂行することが必要。会社規模の拡 大に伴い、この徹底度合いが部署によりまちまちになりがち。 ジャングルで 例えると 経営企画が 必要な理由 「あれやるって決めたよね？」「以前に決めたあれって今どうなってたっけ？」、 このような言葉が会社で盛んに出ているようであれば要注意。

5. 施策が個別最適になっている 目的はあくまで全員揃ってジャングルから脱出すること。個人個人が 思う方向に勝手に歩いたり、自分の好きなタイミングで休憩や食事を 取っていては、いつまでたっても脱出できない。 事業部⇄コーポレート間、セールス⇄CS間等、各々の観点で良 かれと思って行ったことが、他方の業務の負担増大やイレギュ ラーの発生に繋がることは、会社規模の拡大に伴い起こりがち。 ジャングルで 例えると 経営企画が 必要な理由 あくまで「会社全体としてのミッション達成や成果の最大化」を目的とした時に、 各機能間の"バランスの調整役"が必要となる事象が起きていないか確認しましょう。

経営企画を立ち上げたら何が変わるのか？ 1〜5のアラートは全て、会社としての計画や指針に関わること。ゆえに、そこで起きた問題の解決には少な からず社長や役員などの経営陣がフォローに入ることになる。 ただでさえ管掌範囲が広く、重要なミッションを複数抱えている経営陣が、本業以外のことに忙殺されてい ては、会社として目指す出口に対して最速で向かうことはできない。 ベンチャー企業の場合は、経営陣であろうが「会社を死なせないためには何でもやる」が基本ではあるもの の、1〜5のアラートの解決に対して経営陣があまりに多くの工数をかけてしまっている場合は、そこをまと めて”経営企画”にまるっと任せてしまった方がいいフェーズである可能性が高い。 その結果空いた経営陣の「脳内リソース」を、管掌の他の重要イシューに当てた方が、会社が目指す出口に 最速で向かうためには遥かに有益である。 経営陣の「脳内リソース」が、本来の役割以外に奪われてしまっている状態が解消される

経営企画を立ち上げる際の注意点 立ち上げの一つの基準として、社員数(100人超)や事業部の複 数化について触れたが、あくまでこれは紹介した"アラート"が 出がちなフェーズであるという意味。単純にこれを基準とし て経営企画の立ち上げを行う必要はない。 経営企画に限らず、新しい機能の立ち上げの基本は”課題"あ りき。課題の発見無しに経営企画を立ち上げては、それこ そ、その立ち上げの作業自体が会社にとって非効率となり、 結果会社が最速で出口に向かうための妨げとなってしまう。 まずは社内の”課題”をしっかりと把握し、「その課題は既存の 機能では解決できないのか？」「経営企画機能の立ち上げが その課題の解決に繋がるのか？」をよく見定めることが必 要。 立ち上げるべきか否かは自社の”課題”ありき、規模等はあくまで一つの目安 　悩んだら、”社外コミュニティ”の活用も 　課題の見極めが難しかったり、 　社内で考えても立ち上げの適切さの判断が 　できない場合は、先行している他社の人に 　話を聞くことも有益。 　700名以上の経営企画経験者が参加する 　「経営企画コミュニティ(#経企コミュ)」も 　その手段の1つ。