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合議で決めたいわけではないけれど、
集合知で助けてほしい。
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株式会社ログラス 執行役員 CBDO
斉藤 知明
mikan CTO → Unipos CEO → Loglass CBDO
speaker
X: https://twitter.com/tomosooon
facebook: https://www.facebook.com/tomosooon
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Loglassとは
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Loglassとは
経営にとって必要な情報がつまったデータベース
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これまでの発信
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↑チームの話
今⽇はこれ
↑PdMの個の話
pmconf 2023
↑新規事業の話
pittaでカジュ⾯してくれれば
話します！
（来年多分このテーマでpmconf応募します）
これまでの発信
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合議で決めたいわけではないけれど、
集合知で助けてほしい。
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きっかけ
Speed is King
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想い
良い戦略を早く作り、実行強度も上げたい。
→ 情報を広く集め、早く決め、徹底的に実行する
→ 知恵の集結と納得感が必要
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合議で決めたいわけではないけれど、集合知で助けてほしい。
・合議で決めない
・遅くなるので避けたい。
・一貫性が求められる戦略において、多数決は決して良い結果にはならない。
・集合知で助けてほしい
・人間一人の視界は狭い。
・ダイバーシティは集合知になって初めて価値がでる。
・ログラスだとエンジニアが集まって毎週顧客MTGの録画を見ている。
・もちろん開発における実現可能性もよく知っている。
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参考にしている考え方）後藤田五訓
1．省益を忘れ国益を思え
2．悪い本当の事実を報告せよ
3．勇気をもって意見を具申せよ
4．自分の仕事でないと言うなかれ
5．決定が下ったら従い、命令は実行せよ
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実例：ログラスのプロダクト戦略策定
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ビジネス価値と顧客価値をつなぎこみ、プロダクトの投資指針を決定する。
ここまで作った、なんとなくよさげ。
ビジネスの重要指標とも連動している。
漏れはないだろうか？
どう腑に落としてもらおうか？
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集合知を借りる
エンジニア・デザイナー含むプロダ
クト全体で実施（30〜40人ほど）
ワーク1では事業全体の指標の優先度
を
ワーク2では具体的に解決すべき顧客
イシューの優先順位をそれぞれ吐き
出してもらった。
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結果はバラバラ
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結果
バラバラであることをお互いに認知でき、誰かが決めることの重要性が分かった。
PdMだけでは見えていなかった視点が取り込まれ、重要な見落としを防ぐことができた。
→ まさに集合知で助けてもらった。
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集合知チャンス
・広く情報を集めたい...。
・情報が多すぎて混乱してきたので知恵を借りたい。壁打ち相手がほしい...。
・ここまで一人（またはクローズな数人）で考えてしまった。シェアするも納得してもらえるか不安...。
積極的に集合知を活用する。巻き込んで置くことで早く情報量が増え、実行時も「ああ、あのときのやつね。」とな
るためスムーズに実行に移ることができる。
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よかったこと
1．意思決定の根拠となる情報量が増え戦略強度が向上。実際に1つ大きな抜けがあることに気づけた。
2．意見が分散していること自体を互いに認知することができた
3．自己決定感による納得度の向上
4．考えるプロセスを経ることでの戦略理解の向上
5．戦略理解を肌感もってしているのでエンジニアから新しいアジェンダも生まれた
この考えに基づくことで2つも3つもいや、それ以上に良いことが生まれた。
一石二鳥、いや三鳥、いや一石七面鳥ですね！
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発展して⽂化に
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その後
私は今年の6月からVPoPではなくなり、新規事業に専念することになりました。
しかし、この考え方は文化になっている。
今のプロダクトチームは集合知をプロダクトだけではなくビジネスとも実施するようになりま
した。
その際にも同じく最後に責任持って決めるが、最高の意思決定をしたいので集合知で助けてほ
しい。と伝えています。
誰かが決めればいい。私は集合知を貰う側だけではなく、集合知を出す側でもあります。
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注意事項
合議で決めないのは、トップダウンというわけではない。
リーダーシップの話。
誰かが決める。そのときちゃんと周りを頼る。
周りは徹底的に意見を言う。決定は任せる。そして決定事項に従い全力で実行する。
これが最速
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まとめ
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合議で決めたいわけではないけれど、集合知で助けてほしい
● 実行のスピードをあげるには納得感も必要。
● 集合知は優秀な個に勝る。
● 合議で決めない、集合知を頼る。はリーダーシップのあり方
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ご清聴ありがとうございました！
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