211127_塚本_プロ筋conf登壇用資料.pdf

Slide 1

Slide 1 text

Slide 2

Slide 2 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 2 サマリ  • 「作るものが決まらない」というシーンで使えるはじめの一歩となる武器を紹介  • こんな方には特に「はっ！！」としていただけるはず   • 自身でいざ作るものを決めるぞ！となったときに、決まらない経験がある方   • 自身で決められずに、事業責任者やbizdevから作るもの決まった？と言われている、聞かれている方 

Slide 3

Slide 3 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 3 　　　　　　　　  自己紹介・チーム紹介  株式会社Speee　プロダクトマネージャー　塚本尚   • 主に不動産領域での新規事業のプロダクト開発のプロダクトマネジメントを担当   • 新卒でSpeeeに入社し5年目   • 1年目〜3年目で、事業管理やマーケティング改善、アライアンス営業を経験   • その後、新規事業のディレクターとして1年主に要件定義や仕様定義等、プロダクトマネージャーとして2つ目の新規事業をリリース＆短期の開発ロードマップ策定等を経験   • 現在は、不動産領域にてBtoBtoCサービスの新規事業のリリースを経て、絶賛サービスグロースを担当中    チーム構成  • 事業責任者（＝bizdev）   • プロダクトマネージャー（＝私）   • フルスタックエンジニア数名   • デザイナー  主なコミュニケーションラインは、   事業責任者⇔プロダクトマネージャー⇔エンジニア・デザイナー  

Slide 4

Slide 4 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 4 私の状況は迷い子だった   • やりたいと思っていること・アイデアはあった   • どれも重要そうに見えていた   • どれも必要そうに見えていた   • 営業に相談すると、どれもあると嬉しい、と言われている   • 事業責任者からは、「リリースを早めてほしい」というオーダーをもらっている     フェーズ的には、「ロードマップ -> 要求・要望整理 -> 要件定義 -> 開発 -> リリース」での「要求・要望整理 -> 要件定義」だった        当時の私の状況  ロードマップ  策定開発要件定義要求・要望整理リリース

Slide 5

Slide 5 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 5 アジェンダとキーワード  アジェンダ  • プロダクトマネージャーの「作るものが決まらない」と、事業責任者からの「作るものを決めてくれない」の関係性を見つめ直す • プロダクトマネージャーが作るものを決めるための、「シナリオ」という武器について紹介するキーワード • 「思いは、対立ではなく共存」 • 「事業として目指すべき水準を明確にしプロダクトに方向付けをする」 • 「現存するフローや動きを明らかにするシナリオをつくろう」 • 「理想のシナリオをつくり代替するジョブと価値を明確にしよう」

Slide 6

Slide 6 text

Slide 7

Slide 7 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 7 関係者の不安は「”わからない”が見えない」構造にある  作るものが決まらないときは、とても不安だった。（事業責任者はもっと不安）   それは作るものを決める私の、「検討中・悩み中の様子が見えにくくわからない」ためだと気づいた。   プロダクトマネージャー事業責任者・新規事業では、プロダクトマネージャーは、特に事業責任者と二人三脚で事業を創造していく必要がある・やりとりは必然的に増え、高いレベルの要求がやオーダーが生まれる・お互いが様々な役割を担うため、素早い意思決定が求められる 

Slide 8

Slide 8 text

Slide 9

Slide 9 text

Slide 10

Slide 10 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 10 事業責任者目線では・・・  一方で、事業責任者はプロダクトマネージャーに決めてほしいと思っている。  事業責任者は事業観点でのフィードバックや意見を言うのも当然である。   事業成果に紐づくプロダクト戦略や開発・実行計画を求める。   プロダクトマネージャー事業責任者・作るものを決めてほしいのに決めてくれない  ・成果がでるプロダクト開発できるているか？ 

Slide 11

Slide 11 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 11 当たり前といえばそうですが、事業責任者とプロダクトマネージャーは同じ方向を向いている。同じミッション・ビジョン実現に向けて動いているはず。お互い求め合ったり意見を言い合ったり、期待したりと背中を預けあっているだけ。     つまり、事業のミッション・ビジョン視点でみると、対立なんてありえなくて共存している。   なので、パワーのベクトルをミッション・ビジョン実現に向けてあげる必要がある     本来は対立ではなく、共存  プロダクトマネージャー事業責任者ミッション・  ビジョンの実現パワーのベクトルの矛先を変えるプロダクトマネージャー事業責任者

Slide 12

Slide 12 text

Slide 13

Slide 13 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 13 つくるものが決まらない・決められないのはこういった状況が多いのでは ? • そもそも誰に何をいつごろ届けるかの方針・アイデアが決まらない、浮かばない • 方針はあってやりたいことのアイデアはあるが本当にこれでよいのかと決定できない • やりたいことは決まったが細かい要件や仕様の要不要を判断できないその中でも特に、「やりたいことのアイデアはあるが本当にこれでよいのかと決定できない」というのが多いのではないか。   状況は様々ある 

Slide 14

Slide 14 text

Slide 15

Slide 15 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 15 本当にこれでよいか？と不安なときは、事業責任者と何かがずれている   対立に見える中にある、プロダクトマネージャーが抱える2つの”わからない”  わからない1  わからない2  事業が目指すべき水準や状態が分かっていない  本当にこれでよいか？と不安なときは、どれもやるべきに見える   顧客の既存の業務フローや悩み事の真因がわかっていない

Slide 16

Slide 16 text

Slide 17

Slide 17 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 17 目指すべき水準や状態の目線合わせをする  気持ちとしては、なにがあっても、なにかがなくても、決めるのが私たちである  • 私は、水準については、事業責任者（もしくは bizdev）と水準の話をし続けた (※ここでの水準とは、何をいつどのくらいまでにしたい、というもの ) • いくつかの水準があると思いますが、私は事業の上段から理解しすり合わせていった • 事業のビジョンに向けて、 1年後、直近3ヶ月と落としていった • 実際にPLと事業のキーとなる結果指標（ KPIやkey result）の定量数値を時間軸とセットで把握した      

Slide 18

Slide 18 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 18 水準を目線合わせする上で、工夫したのは、定性的な状態に言語化する・言語化できるようにすること  • 数値が独り歩きしないように、また他のメンバー（特に私の場合は開発チームのメンバー）に説明可能な状態にまでにした  • それにより、「〇〇ができないとこの時間軸でこの状態にはならないのでは」という仮説がでてきた（それも比較的強い根拠をもって）   工夫したこと   

Slide 19

Slide 19 text

Slide 20

Slide 20 text

Slide 21

Slide 21 text

Slide 22

Slide 22 text

Slide 23

Slide 23 text

Slide 24

Slide 24 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 24 • 利用シナリオは数パターン作成する   • シナリオでは、誰がいつ頃どのくらいの人数で行っているか、特に気になる業務の前後については細かく見る  • いくつか作る中で、もっとも自分たちの顧客になりうるN=1の顧客に合っているものをメインのシナリオとする  利用シナリオ作成のコツ  シナリオによって本来のチームでの対立構造にあるパワーを共存させる

Slide 25

Slide 25 text

Slide 26

Slide 26 text

Slide 27

Slide 27 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 27 • 一度作成した業務フローや利用シナリオは、再度顧客や営業メンバーにぶつけた   • そして微調整や修正を繰り返し、核となる顧客の利用シナリオができた   • 一度ではできないし、詰めていくといやそれは違うということがわかったり、条件分岐がでてきたり、前提条件が明確になったりした   • フィードバックをもらい方は気をつけて、フィードバックをほしい点を絞った   • 困り度や重要度を顧客の声と仮説から見極めた   2）フィードバックをもらう  繰り返し言います、一度ではできません、フィードバックをもらうことが大切です

Slide 28

Slide 28 text

Slide 29

Slide 29 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 29 まとめ  • シナリオをつくろう。シナリオによって、現状の課題や負を捉え、理想を定義できる。そこには、関係者間、もちろん事業責任者との対立構造なんてものはない   • つくるものが決まらないときに起きるやりとりは本来は対立するものではなく、一緒の方向をむくべきもの   結び  • 今回は、対立がうまれるよくあるシーンと私が実際にやった「利用シナリオ作成」に至った実例を話しました  • シナリオ自体を作るのが目的ではなく、作ることで対立構造にあったものが1つの形になっていき、プロダクト開発のパワーを引き出せると思うのです   まとめ 

Slide 30

Slide 30 text

Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 30 　　　　　　　　  ・私が所属している部署の、ブランドステートメントです    ・日本を代表するDXのカンパニーを目指し、ブランドステートメントを作成しました     ・昨今、様々な形で「デジタル化による DX推進」がなされていますが、デジタル化による恩恵を受けられているのは一部領域においてのみです・我々は、今はまだその恩恵を受けづらい領域に対する価値提供によって、エンドユーザーから事業者まで誰もがデジタル化の恩恵を受けられる、「DXの民主化」が実現された世の中を目指していく、という思いを込めて「 DX Democracy」を策定しました。     ちょっと宣伝 