【スライド版】 3年のリモートワークの中で見えた 「事業成長と働きがいの両立」のために 整えるべき4つの仕組み

はじめに リモートワークを中心とした働き方を検討中、現状課題を持つ方へ 本スライドは、noteの記事に基づいて作成されています 詳しくはぜひnoteをご覧ください すみだ＠ベーシックCAO 株式会社ベーシック 執行役員 CAO コーポレート部門長 ▼Twitter @takeshisumida_ ▼note @takeshisumida_

会社や組織の前提情報 会社名 株式会社ベーシック 従業員数 170名 ミッション 「マーケティングとテクノロジー」で世の中の問題を解決する 主要事業 BtoBマーケティングに特化。 ツールとノウハウでリード獲得支援。 フォーム作成最短30秒。 顧客情報をチームで管理できる。 初心者からプロまで。 すべてのマーケターへ情報発信。 会社概要 働きかた概要 何が適切かはフェーズや規模によっても変わる、特に”ベンチャー企業”を前提にご説明します 　・コロナ禍を機に2020年2月からリモートワーク開始 　・在宅勤務率 約9割 (=出社率1割) 　・全社としての固定の出社義務無し (運用は部/グループごとに任意) 　・東京以外の在住者が全社員の約4割 (地方への移住者も多数)

各種指標から見る会社の状況 会社としての大方針は「事業成長と働きがいの両立」、リモートワークはそのための1つの手段 業績推移 MRR) 働きがい・離職率に対する影響 リモートワーク開始後も業績は順調に成長。 ここ4年でMRRは約10倍に。 リモートワーク開始後も「働きがい」のスコアは上昇傾向。 また「離職率」については、創業以来最も低い水準に。

ベーシックが感じているリモートワークの”メリット” これらのメリットがあるからこそ、前述の「事業成長と働きがいの両立」が実現できている 地方の優秀人材の 採用拡大 多様な働き方を望む 人材のリテンション 生産性の向上 (移動時間の削減、集 中環境での業務) ただし、このリモートワークのメリットを十分に享受するには、仕組みの構築が不可欠。

リモートワークを支える4つの「仕組み」 仕組みがないまま手放しで、リモートワーク = どの会社でも常に成果が出る働き方とは言えない 1 行動規範 2 コミュニケーション設計 3 環境整備 4 評価制度 　社員にとって欲しい「行動規範」が統一されている。 　またその浸透がなされる仕組みが備わっている。 　社員同士のコミュニケーションが円滑に行われるための、 　各種仕組み・制度・場が整備されている。 　出社しなくても業務を完結させられるように、アナログな作業が 　排除され、SaaSなどの必要なシステムが社内で整備されている。 　あくまで「成果」に基づいた評価を行う仕組みが備わっている。 　またその評価を適正に行うための「目標設定」が徹底されている。

1.評価制度 (概要) リモートで組織・個人の成果と成長を最大化するためには、それを支える「人事制度」が不可欠 グレー ド 期待役割 職務要件定義 期待役割（一言まとめ） 難易度 組織影響度 裁量度 対人関係 スキル 合計 給与 D1 社会人/Starter ビジネスの基本を身に着け、組織の一員となるステージ I：２ I：２ I：２ I：２ ８ D2 ひとり立ち/Player 任された仕事を一つひとつやりきりながら、力を高めるステージ II：４ II：４ I：２ II：４ １４ D3 II〜Ⅲ：５ II〜Ⅲ：５ Ⅰ〜Ⅱ：３ II：４ １７ D4 一人前/Main Player 創意工夫を凝らしながら、自らの目標を達成するステージ Ⅲ：６ Ⅲ：６ II：４ II〜Ⅲ：５ ２１ D5 主力/Leading Player 組織業績と周囲のメンバーをけん引するステージ Ⅲ〜Ⅳ：７ Ⅲ：６ II：４ Ⅲ：６ ２３ P1 Manager ・個人と集団に働きかけて、上位方針にもとづいた組織業績を達成していく ステージ Expert ・高い専門性を発揮することを通じて、組織業績と事業成長に貢献するス テージ Ⅲ〜Ⅳ：７ Ⅲ〜Ⅳ：７ II〜Ⅲ：５ Ⅲ〜Ⅳ：７ ２６ P2 Ⅳ：８ Ⅳ：８ Ⅲ：６ Ⅲ〜Ⅳ：７ ２９ P3 Ⅳ〜Ⅴ：９ Ⅳ〜Ⅴ：8 Ⅲ〜Ⅳ：７ Ⅲ〜Ⅳ：７ ３１ P4 Ⅳ〜Ⅴ：９ Ⅳ〜Ⅴ：8 Ⅲ〜Ⅳ：8 Ⅲ〜Ⅳ：8 ３３ SP1 Senior Manager ・事業、組織の持続的成長に向けて、変革を推進していくステージ Senior Expert ・卓越した専門性を発揮することを通じて、組織業績と事業成長に貢献する Ⅳ〜Ⅴ：９ Ⅳ〜Ⅴ：９ Ⅳ：9 Ⅳ：８ ３５ SP2 Ⅴ：１０ Ⅴ：１０ Ⅳ〜Ⅴ：９ Ⅳ：８ ３７ SP3 Ⅴ〜Ⅵ：１１ Ⅴ〜Ⅵ：１１ Ⅳ〜Ⅴ：９ Ⅳ〜Ⅴ：９ ４０ M1 事業変革/Business Officer 戦略的な資源配分を通じて、自ら描いた事業構想を実現するステージ Ⅵ：１２ Ⅵ：１２ Ⅴ：１０ Ⅴ：１０ ４４ M2 企業変革/Corporate Officer 社会における自社の存在意義を絶えず問い直し、自社の進路を決めるステー ジ Ⅵ：１３ Ⅵ：１３ Ⅴ：１０ Ⅴ：１１ ４７ M3 Ⅵ：１４ Ⅵ：１４ Ⅴ：１０ Ⅴ：１２ ５０ 　ベーシックの評価制度の概要 (期待役割グレード制度) 　・”職能”ではなく”職責”への期待に対してグレードを設定。 　　グレード決定段階ではまだ能力が足りなかったとしても、 　　期待して役割を渡すなら報酬は上がるという考え方。 　　(これにより挑戦機会や抜擢を創出) 　・「難易度」「組織影響度」「裁量度」「対人関係」の 　　4軸で評価され、その総合点でグレードが決定される。 　　(4軸それぞれに定量的な水準が設定されている) 　・そのグレードの”期待役割”に応じたミッションを設定。 　　そのミッションの達成水準に合わせて、ベース給与 　　からの変動幅が設定されている。 　　”グレード(=ベース給与)”そのものの評価と、 　　”ミッション達成度”の評価の2つがある。 　　(これを半期ごとに実施) ※ビジネス職の例。エンジニア等、職種によっては別テーブルが存在。 (参考) ベーシックにおける「グレードテーブル」

1.評価制度 (目標設定) 適切な評価のためには、適切な「目標設定」がまずは必要 必要要素 詳細アクション まず前段として事業部や部門としての「ミッションツリー」を作成。事業計画と連動する形で、計画達成のために必要な 要素を徹底的にブレークダウンする。その上で、そのツリーに基づき、各社員が為すべき「個人ミッション」をさらに詳 細化する。ポイントは、この個人のミッションの積み上げが、その上段のツリーの KGI達成に確実に結びつくよう連動す る形で設計されていること。 部署ミッションツリー 個人ミッションシート

1.評価制度 (難易度) 目標に対する「適切な難易度」の設定こそが、マネジャーの腕の見せ所 　ベーシックにおける難易度の考え方 　とにかく計画は高い方がいいという考えは適切ではない。 　難易度が高過ぎて、組織に”あきらめ”や”不安”が蔓延すると 　成長や成果が最大化されない。 　逆に難易度が低過ぎて、あまりに確実に達成できる計画も 　適切ではない。組織に”退屈感”が蔓延し、組織も人も 　成長が止まる恐れがあるため。 　あくまで組織および個人の「成長と成果が最大化」される 　難易度であるのがポイント。 　定量的な基準としては、達成確率50%〜70%が目安

2.行動規範 (概要) リモートであるからこそ、成果を出すために社員にとって欲しい”行動”は統一されているべき 専門性 行動 （コンピテンシー） 指向／態度 性格／基礎能力 ・対人面、課題解決面に関する性格的特性 ・言語的能力、数量的能力など ・積極性、協力性など ・専門職指向、管理職指向など ・その業務で必要とされる 　固有の知識や技術 ・その業務で必要とされる課題に 　向き合う姿勢や実際の行動 　コンピテンシーとは？ 　高業績者に共通してみられる行動特性のこ　 　と。「ある職務や役割において優秀な成果　 　を発揮する行動特性」などと定義されてい 　る。 　社内で高い業績を上げている社員の専門技　 　術・ノウハウ・基礎能力等を細かに観察し、 　何がその人を「仕事のできる社員」にして 　いるのかを明らかにするもの。 　出典：MS-Japan 仕事の成果

2.行動規範 (参考：ベーシックのコンピテンシー) 過去は多数あったものを3つに集約、よりシンプルで覚えやすいものに刷新 　コンピテンシー策定の上でのポイント 　・　圧倒的にシンプルで覚えやすいか 　・　会社の成長に必要であり、 　　　さらに向上させたい行動は何か 　・　どのような行動特性を持っている人と 　　　一緒に働きたいか 　　 GOAL ORIENTED 常に目的からの逆算で考え、 達成、成果にこだわり抜け。 TRY & LEARN あくなき仮説と検証を繰り返し、 学びを進化に繋げろ。　 TEAM SPIRIT 刺激し、高め合う、 共闘のチームスピリッツを　

2.行動規範 (浸透の仕組み) 1 　分かりやすく噛み砕く 2 　適切に評価を行う 3 　繰り返し啓発する 4 　日々の行動レベルに落とし込む 5 　部署ごとに責任者を据える 策定だけでは不十分、本質的に会社に”浸透”させるための具体策が必要 (参考) https://note.basicinc.jp/n/n7018620c98d7

3.コミュニケーション設計 (概要) コミュニケーションは呼びかけるだけでは増えない、それを促進・誘発する”仕組み”が必要 制度の設計 金銭的補助を出すことで、コミュニケーションを取る機会を誘発する。 ・社員同士での飲食に対する補助制度を用意しておく ・リモートワーク主体のため、オンラインでの開催の場合もその対象とする 機会の創出 補助に加え、人事主導で機会自体を創出。仕事以外の繋がりも作ることで組織への粘着性を高める。 ・会社軸：社長、配属部署、中途同期入社、同職種 ・プライベート軸：趣味(コミュニティ)、同年代、同郷 ・イベント軸：四半期に一度の全社会議はオフラインが原則 (地方在住者もいるのでハイブリッド開催) 場所の提供 とはいえオフラインも重要な場。いかにオフィスにも来てもらえるかは合わせて追求する。 ・リモートワーク主体前提でのオフィスの在り方を再定義 (レイアウトの変更) ・自宅勤務の生産性を超えるメリットの提供 異変の察知 社員からのアラートは相対的に見えにくい。後手にならず察知できる仕組みを構築しておく。 ・新入社員に対する人事面談の継続実施 (1ヶ月目、3ヶ月目、6ヶ月目、10ヶ月目) ・月次アンケートに体調/精神面に関する項目を盛り込む ・人事×部署の定期ミーティングの実施 (上記で吸い上げた状況もここで確認)

3.コミュニケーション設計 (具体例) 「制度の設計」と「機会の創出」は両輪、双方があることでコミュニケーションは最大化される (参考) https://note.basicinc.jp/n/n3a31f48f07b1 人事で複数の切り口で機会を設ける。特に業務以外の繋がり を作ることが粘着性を高める。 　① 配属部署 　② 社長 　③ 同期入社 　④ 同年代 　⑤ 先輩社員（≒メンター） 　⑥ 同郷 　⑦ 同職種 　⑧ 勤務場所（地方勤務者） 　⑨ 趣味（コミュニティ） 機会の例 ・コミュニケーション補助 　社員同士での飲食代を補助 (1ヶ月あたり1人5回まで) ・歓迎ランチ補助 　新入社員の歓迎会代を補助 (新入社員1人につき1回まで) 　※いずれもオンラインでの開催も補助対象 制度の例

3.コミュニケーション設計 (オフィス) 　 複数人で 議論できる 家より 集中できる 　 出社したら 交流できる (参考) https://note.basicinc.jp/n/n79b636688155 リモートワーク主体の場合の「オフィスの在り方」を再定義、レイアウト変更を実施 個別ブース の新設 議論スペース の増設 BAR、ソファ席 の設置

4.環境整備 (概要) リモートワークをすることで「生産性」が落ちないことは絶対条件、下記2つが整備のポイント デジタル化 特に一般的にアナログ業務が残りがちなコーポレート職種のデジタル対応が肝 ・SaaSを中心としたシステムの徹底活用 ・アナログ業務をそもそも廃止する 　(印刷物の廃止、押印の廃止、請求書のPDF化 等) 外部の活用 内製にこだわり過ぎず、外部も適切に交えた環境整備が大事 ・アナログが残るノンコア業務を外部に委託する 　(紙の契約書の保存の外部倉庫への委託、PCのキッティング・配送の委託 等)

4.環境整備 (参考：コーポレートにおけるツールマップの例) それぞれの機能の業務遂行手段を可視化、デジタル化すべき業務をマップで洗い出すことも有用

(最後に) 会社としての大上段の「目的」が何より重要 その上で“リモートワーク”をその手段として取る場合は、それを支える仕組みの構築が必須 事業成長と働きがいの両立 (※ベーシックの場合) 目的 リモートワーク 手段 支える仕組み 1 行動規範 2 コミュニケーション設計 3 環境整備 4 評価制度 × ×