自己組織化の真価を引き出す EM of EMsのしごと

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自己組織化の真価を引き出す EM of EMsのしごと株式会社はてな / yigarashi 2024-08-23 DevLOVE関西 1

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自己紹介 ● 五十嵐雄 / id:yigarashi ● Xは @yigarashi_9 ● 大阪府茨木市在住フルリモート勤務 ● 関西EMコミュニティ EM Lounge スタッフ ● 趣味は筋トレ、ジョギング、ドラム 2

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略歴 ● 2019/4 株式会社はてな新卒入社 ○ WEBアプリケーションエンジニア ○ エンジニアリングマネージャーを目指す若者の戦略 ■ 早い段階でEMが面白そうだなと思って狙いを定める ● 2023/6 はてなブックマークチームのEMに ○ はてなEMキャリアパス最速攻略RTA 新卒部門 ● 2024/4 コンテンツ本部 EM of EMsに 3

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今のしごと事業責任者のパートナーとしてエンジニアリングマネジメントを通じて管掌する2事業の成長を実現する 4

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今のしごとエンジニアの活動を各事業計画にアラインする ● テクノロジーマネジメント ○ 各事業のテックリードとの伴走を通じて働きかけ ● デリバリー/チームマネジメント ○ 各事業のスクラムマスターとの伴走を通じて働きかけ ● ピープルマネジメント ○ エンジニア13名の目標管理、評価、育成 ○ メンタリングツリーの構築とEMの育成 5

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EM of EMsを名乗る気持ち ● 各事業にEMも（まだ）いない ● とはいえ各チームの機能はほぼ完結している ○ PO → プロダクトマネジメント ○ TL → テクノロジーマネジメント ○ SM → デリバリー/チームマネジメント ● 予算や事業構造、プロダクトが違う2事業に外からアプローチする抽象度は高い 6

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7 今日のはなし

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8 チームに所属しない EM of EMsがどうやって各事業の成長を実現していくのか

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アジェンダ ● マネジメントの基本方針 ○ 自己組織化の真価を引き出す ● 具体的なアプローチ ○ 本部全体: ビジョンで方向づける ○ チーム: 戦略のカーネルで方向づける ○ 個人: 期待の設計で方向づける 9

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10 マネジメントの基本方針

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状況診断 ● 現実的にマイクロマネジメントは不可能 ○ 2事業のエンジニアのMTGに全て出ることがまず無理 ○ 具体的なタスクも当然脳内メモリに載り切らない ● その上で各組織が成長し重要な目標を達成することに責任を負う必要がある 11

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基本方針 ● 自己組織化が土台 ○ 組織が裁量を持ち自律的に目標に向かえている状態 ○ 少ない指示で大きな成果を挙げたい ● 自己組織化の真価を引き出す必要がある ○ 裁量や自律性に気を取られすぎるのがアンチパターン ○ 「目標に向かえている状態」が一番得たい成果 ● 裁量の発揮を徹底して目標に方向づけする 12

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行動 ● 裁量の発揮を徹底して目標に方向づけする ● そのために思考の枠組みを用意する ○ 極端な話「会社を倒産させよう」という発想から会社の益になるアクションは期待できない ○ 組織のビジョン、チームの戦略、個人の期待など裁量を発揮する時の材料を渡していく 13

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アジェンダ ● マネジメントの基本方針 ○ 自己組織化の真価を引き出す ● 具体的なアプローチ ○ 本部全体: 組織ビジョンで方向づける ○ チーム: 戦略のカーネルで方向づける ○ 個人: 期待の設計で方向づける 14

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15 具体的なアプローチ本部全体編

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組織ビジョンで方向づける ● 本部は複数事業の集まり ○ 市場や事業フェーズ等に一定の類似性がある ● つまりストーリーを共有できる集団 ○ どんな道を歩んできて（状況分析） ○ どんな状態になりたいのか（組織ビジョン） ● これらの提示で組織の変化を方向づけたい 16

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ポイント(1) ストーリー ● 単に「こうなりたい」ではなく…… ○ これまではどうだったのか ○ 何が変化したのか ○ だからこれからどうするのか ● 腹落ちを促す典型的なテクニック ● EM側が状況分析を深めるきっかけにもなる 17

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ポイント(2) システム思考 ● 人の行動を誘導する構造に着目する ○ 今の現実は人が考え行動した結果 ○ そう考えさせる構造的な理由がある ● 構造自体を変える方針になっているか ○ そこを変えずに価値観やメンタルモデルだけ更新しようとしてもうまくいかない 18

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ポイント(3) 使い続ける ● 毎月15分ほどの発信機会に言い続ける ○ 「事業を成長させる組織になるために〇〇」の形 ○ 事業目標から逆算する思考、事業計画の構成要素や立て方、Disagree & Commitの文化…… ● 一貫した施策を打つ ○ 事業計画立案にチームのエンジニアを巻き込む仕組み ○ エンジニア育成を事業責任者と一緒に考える仕組み 19

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20 具体的なアプローチチーム編

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戦略のカーネルで方向づける ● チームが事業目標を達成する確度を上げたい ○ 状況に即したリソースの投下方法で方向づける ○ つまり戦略の提示がやりたいこと ● 戦略のカーネル ○ 「状況診断、基本方針、行動」の3つ組 ○ 基本方針を状態目標として握り行動は任せる 21

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提示した戦略の例(1) ● 状況診断 ○ 新規事業のリリース直後で不安定な開発状況 ○ 開発生産性を増員に対してスケールしたい ○ 事業ドメインの節理面や開発項目の分類などわかりやすい境界はなくコミュニケーションコストの懸念 ■ 仮に見つかったとしてもそれはすぐに変化する 22

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提示した戦略の例(1) ● 基本方針 ○ マイルストーンの計画ごと(月1程度)にゴール達成に最適なフォーメーションもチームで議論し決定する ■ 環境が変わるなら適応するしかない ■ 自律的なフォーメーション形成はSpotifyモデルやFaST Agileにも見られるやり方で事業フェーズにもマッチ ● 行動 ○ みんななら毎回最適解出せるから頑張って〜！ 23

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提示した戦略の例(2) ● 状況診断 ○ ある大規模プロジェクトの完遂が至上命題 ○ スケジュールが厳しくリードタイム短縮の必要 ○ しかし事業構造が複雑で他の仕事も抱えている ○ これまではスクラムを忠実にやっており全員が全ての仕事を認識して実行する形だった 24

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提示した戦略の例(2) ● 基本方針 ○ 当該プロジェクトだけに集中できる人を増やすこと ■ コンテキストスイッチと認知負荷を減らす ■ フルコミットすることでモチベ向上も期待 ○ 露払いに集中してもらう人が発生することも織り込む ● 行動 ○ チーム分割でいいんじゃない？ぶっ壊せ！詳細はヨロ 25

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26 具体的なアプローチ個人編

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期待の設計で方向づける ● 組織ビジョン、事業目標、チーム戦略に個人の発揮をアラインし成果を最大化したい ○ 全体最適の調整こそマネージャーの仕事 ● 持続的な成長のために育成の両立が望ましい ○ 事業の状況や経験資源の量に応じてバランスはとる ● 活用と育成を統合した期待の設計で方向づける 27

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活用から導かれる期待 ● 個人の能力や特性と事業推進に必要な仕事や組織能力のマッチングから期待が生まれる ○ ロールを埋める側面もあり体制作りも含む ● やって欲しいことの伝達を遠慮/妥協しない ○ EMが事業に必要と思ったことは自信を持って提案 ○ 背景や相手のキャパシティを真摯に対話する ○ 可能な限りwhatで握る/howでは握らない 28

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育成から導かれる期待 ● 個人の現状（等級、ロール、能力）と目指す姿のギャップから期待が生まれる ○ 「XXグレードになるためにYYの振る舞いが欲しい」 ● キャリアラダーの専門家として支援する ○ ありようを様々な切り口で言語化 ○ チームでの発揮例を繰り返し対話していく 29

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活用と育成の統合 ● 当然両方の期待を満たすのが理想の状態 ○ ここを目指してひたすらパズルをする ■ 事業の要請から個人を引き上げる余地を考える ■ 個人の伸び代からチームの理想像が引き上がることも ■ 足りないケイパビリティは異動も検討 ● 事業責任者と共同で設計するのが重要 ○ EMの期待設計が事業の要請を満たすことを確認 ○ 育成への投資に合意を得る 30

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31 チームに所属しない EM of EMsがどうやって各事業の成長を実現していくのか

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まとめ ● 裁量の発揮を徹底して目標に方向づける ○ 本部単位 ■ 組織ビジョンを用いて変化の方向性を提示し続ける ○ チーム単位 ■ 戦略のカーネルでリソースの投下方法を提示する ○ 個人単位 ■ 活用と育成を統合した期待で方向を示す 32