ίίΧϥษڧձ=!@ʙ 9 چ5XJUUFS ɿZPTIJUBSPZPZP Ճ౻Αͨ͠Ζ͏=ϜΤλΠΤϯδχΞ フォロワーを活かすリーダー リーダーを活かすフォロワー

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スクフェス 金 沢で登壇してきたよ

1. 貞観政要から 見 るフォロワーとリーダーの関係性 2. 創業と守成、 生 存・繁栄チャンネル 3. リーダーもフォロワーも視座は同じくらいがええな 4. 共感から始まる対話 5. リーダーとフォロワーは対等 6. 人 文 学からあり 方 とマインドを学ぼうぜ 7. まとめ What（何の話をするのか？）

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ଠफΛࢧ͑ͨ୅දతͳޭਉͨͪʢԿेਓ΋͍Δʣ 19

『君の明らかなる所以の者は、 兼聴すればなり。 その暗き所以の者は、偏信すればなり』 1. 明君の明君たる所以は、 広く 臣 下の意 見 に 耳 を傾けることである。 2. また、暗君の暗君たる所以は、 お気に 入 りの 臣 下の 言 葉だけしか 信じないことである。 Copyright (C) 2005 ౦ژ౎ཱதԝਤॻؗಛผจݿࣨ All Rights Reserved. 20 ໌܅ͱ҉܅ͷҧ͍ʢః؍੓ཁΑΓʣ

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フォロワーシップとは 1. リーダーの 示 したビジョンの翻訳・具現化を 行 い、 ビジョンの実現・組織 目 標の達成のために邁進する『貢献 力 』 2. リーダーの誤謬・正当性をいつも疑う冷静さでもって、 適切な表現で批判・指摘を 行 い組織の健全な意思決定・業務活動を担保し、 リーダーの増 長 ・傲慢を牽制する『建設的批判 力 』これがコア！！ 3. リーダーシップの焦点は「決定」、フォロワーシップは「健全な批判」 4. リーダーシップとフォロワーシップは機能・プロセス・影響 力 である 5. お互い対等な存在、どちらが 欠 けても組織・チームは機能しない ϦʔμʔͱϑΥϩϫʔͷؔ܎ੑ 28

1. 秦始皇帝・政は、統 一 に貢献した部下を信頼せず宦官である 趙 高 としか接点を設けず、皆の意 見 を取り 入 れなかった 趙 高 は政の遺 言 を略取、政の死後の政権を専横（蒙恬を 自 殺に追い込む） 政の死の数年後、秦はあっけなく滅亡した 2. 毛 沢東は、百花 斉 放・百家争鳴運動をおこし、 皆の意 見 を聞かせてくれと 言 った。だが、政権批判した者たちを 次々と投獄。約200万 人 が投獄されたと 言 われている 無駄な森林伐採、雀の駆除、密植・深耕運動を農村で 行 い、結果、 蝗害を発 生 させ約4500万 人 死亡（諸説あり）させる 大 飢饉を引き起こす この時の農村部での異変は誰も進 言 できなった みな投獄を恐れ、 生 産量が増えたなどの嘘の報告までしたのである ͔ΕΒ͸݉ௌͤͣภ৴ͨ͠ ʰΩϯάμϜʱ©ݪହٱʗूӳࣾ 29

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2. ૑ۀͱक੒ɺੜଘɾൟӫνϟϯωϧ 32

国や組織を創るのと維持するのとでは、 どちらが難しいか？という問い ๏房 玄 齢（ぼうげんれい） 「世の秩序が整わず、天下がまだ定まっていない 初めの頃は、多くの英雄が連なって出現し、 力 を 競って勝敗を争い、負けた 方 の相 手 を 臣 下にしま した。創業の 方 が困難です」 ๏魏徴（ぎちょう） 「昔から、帝王は天下を苦難の末に得て、安楽に 暮らすうちに必ずこれを失っています。守成の 方 が困難です」 Copyright (C) 2005 ౦ژ౎ཱதԝਤॻؗಛผจݿࣨ All Rights Reserved. 33 ૑ۀͱक੒͍ͣΕ͕೉͖΍

「房 玄 齢は私とともに天下を取り、 何回も死ぬような危険な 目 にあいながらも、 なんとか 生 き延びてきた。 だから創業の難しさを知っている。 また魏徴は私とともに天下を安定させ、 心 のおごりやぜいたくが 裕福で 身 分の 高 いことから 生 じ、 災難や世の乱れが不注意で怠惰なことから 生 じるのを常に恐れている。 だから守成の難しさを知っている。 しかし創業の困難は過ぎ去った。 守成の困難は、 今まさに諸侯とともにこれに注意を払いたい」 Copyright (C) 2005 ౦ژ౎ཱதԝਤॻؗಛผจݿࣨ All Rights Reserved. 34 ଠफ͸͜͏౴͑ͨ

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ʮੜଘνϟϯωϧʯ ੜ͖ԆͼΔͨΊͷϞʔυ ڴҖʹରͯ͠ϨʔμʔΛ͸Δ औΓআͨ͘Ίʹۓுঢ়ଶɾܯռମ੎ʹͳΓқ͍ ͦΕ͕ଓ͘ͱΤωϧΪʔ͕ރׇ͢Δ νϟϯεʹؾ෇͚ͳ͍͠ɺ ΫϦΤΠςΟϏςΟ͕ൃشͰ͖ͳ͍ ੍ޚ͢Δ͜ͱ͕೉͍͠ʢྺ࢙͔Βֶ΂Δʣ ʮൟӫνϟϯωϧʯ ΑΓ๛͔ʹͳΔͨΊͷϞʔυ ػձʹରͯ͠ϨʔμʔΛ͸Δ ৽ͨͳνϟϯεΛ࡯஌͠ɺϙδςΟϒɾ։์తʹ ৘೤ɾڵฃ͕ܹࢗ͞ΕɺଞऀͱͷίϥϘϨʔτ ΍Πϊϕʔγϣϯ૑ग़͕׆ൃʹͳΔ ೩͑ਚ͖ͣɺ௕ظؒʹΘͨͬͯΤωϧΪʔ͕ᕺΔ ੜଘνϟϯωϧͷա౓ͳ׆ੑԽʹΑͬͯ཈੍͞ΕΔ ੜଘͱൟӫͷϞʔυ͸όϥϯε͕ॏཁ δϣϯ P. ίολʔϋʔόʔυɾϏδωεɾεΫʔϧ ໊༪ڭतʰCHANGE ૊৫͸ͳͥมΘΕͳ͍ͷ͔ʱΑΓ 36

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多くの 人 は視座が 低いパティーン 近視眼になりがち 44 「視座」 視座とは地位ではなく、 自 分で 高 めるもの 個 人 、所属集団（家族・会社・社会）における 未来がどうあるべきか？に対する当事者意識である 大 きな視野と複数の視点から統合・統 一 を 行 う 「視野」 複数の視点が 面 になった、もしくは 高 い視座から 見 えるもの 歴史・社会・技術・学問・業種・時間（過去から未来） などの領域を視野におさめ、個 人 と組織で可能な範囲が異なる 「視点」 経験・知識に基づく、ある対象に対する具体的な捉え 方 特定領域における抜け漏れを防ぐ 「視点」があれば「盲点」があり、多様性によって埋める ͦΕͧΕͷʮࢹʯʹ͍ͭͯ 視点が積み重なり 視野が広がり 視野が積み上がって 視座となる 実際には 双 方 向を 行 き来し 徐々に広げていく

ࢹ࠲Λ্͛ΔͨΊʹ͸Ͳ͏ͨ͠Β͍͍ʁ 45

ࢹ఺ΛಘΔ ࢹ఺ΛಘΔʹ͸Ͳ͏ͨ͠Β͍͍ͷ͔ʁ 46

1. ಉ͡໾ׂΛܦݧ͢Δ 2 . ڞײ͔Β࢝·Δʮର࿩ʯ 47

ಉ͡໾ׂΛͨ͜͠ͱ͕͋Δ͔ͳ͍͔ͷࠩ Ҿ༻ݩɿKAKERU / ;͔;͔μϯδϣϯ߈ུه ～ Զͷҟੈքసੜ๯ݥᩀ ～ | MAGCOMI(Ϛάίϛ) 48

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1. お互いに建設的で健全な批判を 2. お互いにその批判を受け 入 れる度量とマインドを 3. そのような批判を 行 うには同じ視座が必要 4. 視座を上げるには、同じ経験をするか、共感と対話 5. ここで必要な共感は「認知的な共感」であり、他者視点の取得 6. いうまでもなく、リーダーとフォロワー双 方 に必要である 7. 自 分が発揮したいリーダーシップ・フォロワーシップは 所属する組織に左右されるからよく 見 極めようね 8. 全ての 人 にフォロワーシップが必要 9. 良いフォロワーは良いリーダーでもある 10. そうなれた時、フォロワーはパートナーとなれる 11. パートナーシップを構成するコア要素は、 　 視座・視野・視点・当事者意識・能 力 ・マインドなどであり地位や 立 場ではない ·ͱΊʙ͓ޓ͍Λ׆͔͠߹͏ʹ͸ʁʙ

ご清聴 ありがとうございました

以降は作ったけど、 途中で構成変えたので 使わなかったスライド

1. Ϧʔμʔͷఆٛͱ໾ׂ 83

1. 未来のあるべき姿への強い確信、ビジョンを持つ 　 自 己 の理念や価値観に基づいた Why/Core を明確に持つ 　 何を、どうやって、何故やるのか？それらに基づきチームを1つの 方 向に導く 2. 異質と共感を持って、変 革 ・改 革 をリードする 　 秦の中華統 一 ・議会制 民 主主義の誕 生 ・第 一 次産業 革 命と改 革 は辺境で起きている 　 メインストリームにいない事は強みでもある 環境に適応しすぎず、システムの外に 立 つ 3. 従わない 自 由があるにも関わらず、 人 が付いてくる有り様 　 有 言 実 行 ・ 言 行 一 致・ 人 徳主義・ 一 貫性ある 行 動・感化 力 ・教養・品格・ 人 文 知 　 ネジのはずれっぷり・誠実さ・理念や思想を体現する姿・強さ・弱さ・ 人 格の奥 行 き Ϧʔμʔͷຊ࣭ ʮมֵΛى͜͠ɺมֵͷํ޲ੑΛܾΊΔʯ 84

85 1. 不確実な世界を切り開き、答えのない問を作り出し、それを解く 力 2. 不確実で曖昧な状況に耐え、 自 身 の尺度による判断を留保する 力 ・あり 方 ネガティブケイパビリティとエポケー 3. 血 生 臭い実践知と体系的な理論を融合させ 高 度な調和を実現する 4. 一 般意志に基づく組織合意を追求する 民 主主義思想 5. 組織の限界を知っていおり、時に独裁・独断を選択できる 6. 正しい現状認識に基づいた意思決定 7. 正しい現状認識に基づき状況に応じた振る舞いを選択できる 8. 全ては変わりゆく、絶対的な正解はない、現実をあるがままに受容する 力 9. 高 い 自 制 心 によって傲慢・増 長 の誘惑を制御する 10. 誠実・真摯・ 高 潔（Integrity） 11. 自 分の失敗・誤りを認め（fallibility）、ネガティブFBを受容する 12. 特定の 人 や偏った 立 場の 人 だけではなく、遍く 人 の意 見 を聞く兼聴 力 13. 人 文 知・リベラルアーツ・教養を持ち、 自 身 の世界観を再構成し続ける 14. 他者への愛・尊敬・好奇 心 ・寛容・赦し・利他・諦観 15. 人 を道具としてのみ捉えず、感情や衝動、関係性・相互依存性に着 目 する 16. 共感と対話によって、相互発達し、真の協同を得て 人 々を 一 つにまとめ、組 織に変 革 を促す Ϧʔμʔͷૉཆɾ৚݅

86 1. 不確実な世界を切り開き、答えのない問を作り出し、それを解く 力 　 リーダーは変 革 を促す。現代のVUCA時代に限らず古今東 西 、常に未知の世界の先頭で問いを定義できたものがイノベートをトリガーする 　 優れた問いは相 手 の「内省プロセス」の強烈なトリガーとなり、チームのポテンシャルを最 大 限に引き出し、結果を出す 2. 血 生 臭い実践知と体系的な理論を融合させ 高 度な調和を実現する 　 実践知だけでは 生 存者バイアスにすぎない。理論と共存させてこそ共有できるし、再現性が 高 まり、センスメイキングできる 　 理論と実践の架け橋になる。 自 身 を触媒とし、個 人 ・チーム・組織に変化を引き起こす 3. 一 般意志に基づく組織合意を追求する 民 主主義思想 　 特殊意志（個 人 の利益）・全体意志ではなく（議論なき特殊意志の 一 致。度々間違う。ホロコーストのように） 　 重要なのは、異なる意 見 同 士 の議論の上、AでもBでもCでもない、組織 人 格の意志として求められたXという『 一 般意志』である 4. 組織の限界を知っていおり、時に独裁・独断を選択できる 　 意思決定には、「独断」「多数決」「合意」があるが、 生 存において独断が 非 常に重要になる。 　 複雑な状況にあたって、困難な決断を下すことが出来なければ組織をリードすることはできない。 5. 正しい現状認識に基づいた意思決定 　 ①外部要因②関係者の感情理解③組織の 大 戦略。外で何が起きていて、それが 自 分達に及ぼす影響は何か？ 　 ステークホルダー・同僚・上司・株主の想いや 目 的は？ 自 分達はどこに向かっているのか？何故向かっていくのか？ 6. 正しい現状認識に基づき状況に応じた振る舞いを選択できる 　 正しい現状認識に基づき、その時々のベストな意思決定や 立 ち振る舞い、思想・アプローチ・在り 方 を選択できる。 　 例えば、創業と守勢では必要な能 力 は違うことを知る。普遍的な理想のリーダー像は存在しない。リーダーシップを使いこなす 7. 全ては変わりゆくので絶対的な正解はない、現実をあるがままに受容する 力 　 諸 行 無常を前提とし、万物は常に変化しているからこそ、永遠不変の 自 我である「我」というものは存在しない（諸法無我）という結論に達する 　 諸法無我と 一 切皆苦から、 自 我というものが幻想であり、すべてのものは変化し続けるものであると理解すれば、それに執着することの無意味さ、 　 執着するという選択をしている 自 分 自 身 が、苦しみを 生 じさせていることに気づく。つまりは、 自 身 の受け取り 方 を変えなさいという話 　 情動・感情・欲望・思考法などによって世界を認識・解釈していることを知り、認知の歪み・ 自 認している世界認知を制御し、別の世界認知を獲得する 　 そして、全ての存在は相互依存の中で存在し、それゆえに相互 干 渉しながら変化し続けていることに気づく。全（世界）は 一 （ 自 身 ）、 一 は全 8. 自 分の失敗・誤りを認め（fallibility）、ネガティブFBを受容する 　 恐怖を取り払い、弱みを認め開 示 し、失敗を認める。 言 動に「より良くするのに、君の助けが必要だ」というメッセージを込める 　 ネガティブFBは確かにきつい。でもこの痛みは、おめでたい無知のままでいるデメリットを補ってあまりある Ϧʔμʔͷૉཆɾ৚݅

　 6. 　 7. 　 9. 高 い 自 制 心 によって傲慢・増 長 の誘惑を制御する 　 ①ハンディキャップ（ 自 身 の過去の罪や後悔を忘れない） ②諫 言 の仕組み化（苦 言 を呈するメンバーを重宝し、受け 入 れ、活 用 する） 　 ③運命の受容（ストア派の態度、 一 種の諦観。リーダーは 自 身 の利益だけを追求することは許されない） 10. 誠実・真摯・ 高 潔（Integritey） 　 悪 口 ・ 自 慢話しない。 立 場に関係なく公平であり、弱い 人 を 大 事にしチームをケアする。権 力 は他 人 のために使ってこそ感謝される 　 また 心 理的安全性はリーダーの振る舞いを起点とする。多様性の確保・衝突の制御により、議論は 止 揚されたり 一 般意志が導かれる 　 リーダーシップにおける 大 きな課題の 一 つは、信 用 を獲得すること、すなわちみんなにメッセージを信じてもらうこと 　 メッセージを発する 人 の実績、またメッセージの内容そのもの、誠実さや信頼性に関する評判、 言 行 の 一 貫性など、さまざまなことが関係してくる 11. 特定の 人 や偏った 立 場の 人 だけではなく、遍く 人 の意 見 を聞く兼聴 力 　 「明君の明君たる所以は、広く 臣 下の意 見 に 耳 を傾けることである。また、暗君の暗君たるゆえんは、お気に 入 りの 臣 下の 言 葉だけしか 　 信じないことである」貞観政要より 多くの 人 の率直な意 見 に 耳 を傾け、冷静、客観的に受け 止 めて判断する 　 一 人 の 言 うこと、 一 方 の 言 い分だけを取り上げて、 一 つの情報だけを頼りに判断することは愚かな事である 12. 人 文 知・リベラルアーツ・教養を持ち、 自 身 の世界観を再構成し続ける 　 既存の前提・価値観・常識を疑う発想と視点 自 身 の価値観を問い直す 力 、 自 他にとって普遍的な答えを出す 力 　 自 身 の世界観を何度でも壊し、異なる視点を取り 入 れて再構成する 力 、他者と 自 分、異 文 化と 自 文 化の 生 きる世界を相対化して理解する 力 その過程で獲得・発 生 した知が 人 文 知であり、次なる再構築の源になる 力 13. 他者への愛・尊敬・好奇 心 ・寛容・赦し・利他・諦観 　 どんなに 自 分の信念や理想が正しいと思っても、 人 に理解を求めない 方 がいい。100 人 に1 人 解ってもらえたら素晴らしい幸運 でも、それでも愛をもって接しないと伝わらない 　 そうしたって伝わる確証もないが、押し付けの期待と信じることは違う。敬意や好奇 心 、相 手 に対する肯定的な姿勢なくして、真の協同・感情の共鳴や共感は得られない 14. 不確実で曖昧な状況に耐え、 自 身 の尺度による判断を留保する 力 ・あり 方 ネガティブケイパビリティとエポケー 　 相 手 を 自 分の価値観で理解・判断することを保留する。 一 夫多妻は男尊 女 卑だ！とラベリング的な理解をした時点で相互理解は終わる 　 安易に、インスタントに、 自 分が安 心 するために、認知的負荷を下げるためだけに答えを出さない。あえて答えを出さず宙ぶらりんにする 　 白 と 黒 の間の灰 色 のグラデーションの中に 大 半の答えがある。その中に 身 を置き続ける事ができるか 15. 人 を道具としてのみ捉えず、感情や衝動、関係性・相互依存性に着 目 する 　 人 に焦点を当てる。 目 の前の 人 は 目 的達成のための 手 段・道具でない。合理性で抑圧された 人 々に、ダイバーシティインクルージョンやイノベーティブな営みも 　 野 生 の思考も 行 うことはできない。集合知も 生 まれないし、部分は総和にならず結果も出ないし、ウェルビーイングなど望むべくもない 　 ビジョンを達成するために、動機付け、 鼓 舞する 人 間の欲求や価値観、感性などの、感情・夢・欲求・歴史・ 文 脈・経緯の着 目 しながら根源的だがあまり表 面 に浮かび上がってこない 　 要素に訴えかけることで、関係性の中で潜在能 力 を引き出し、メンバーの知性と創造性を最 大 限に活かし、変 革 を阻む 大 きな障害があろうと、みんなを正しい 方 向へ導き続ける 16. 共感と対話によって、相互発達し、真の協同を得て 人 々を 一 つにまとめ、組織に変 革 を促す 　 自 身 の成 長 に他者を必要とし、共に成 長 し、相 手 を尊重し、対話によって同調し、共に同じビジョンを 目 指し、内発的動機を発 生 させる 　 対話から全てがはじまる。「共通する意味」を引き出しながら構築し、個々 人 が持つそれぞれの現実を統 一 し「 自 分たちの現実をつくる」ことで納得解を作り出す 　 社会構成主義的とも 言 える。ビコスキーは、 人 が学びスキーマを再構成するためには他者との双 方 向のコミュニケーションが必要であるといった 　 そして、 自 己 効 力 感ではなく組織効 力 感によって困難を乗り越えられるチーム認知を作り、外発的動機付けではなく内発的な動機付けによる 行 動を促進・ 支 援する 87 Ϧʔμʔͷૉཆɾ৚݅

Ϧʔμʔͷݪٛ ʰଞͷਓͷઌ಄ʹཱͬͯɺଞͷਓΛಋ͘ਓʱ 88

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1. 組織においてリーダーの影響は10％ 〜 20％ 2. フォロワーの影響が残り80 〜 90％ 3. 組織の成功にはフォロワーシップが必要不可 欠 4. リーダーも 見 方 を変えれば必ずフォロワー 1. 課 長 は部 長 のフォロワー 2. 部 長 は役員のフォロワー 3. 役員は社 長 のフォロワー 5. どの 立 場の 人 でも持つべきスキル ϑΥϩϫʔγοϓͷॏཁੑ ग़యɿࢦಋྗֵ໋ɿϦʔμʔγοϓ͔ΒϑΥϩϫʔγοϓ΁ ୯ߦຊ – 1993/11/1 ϩόʔτ έϦʔ (ஶ), Robert Kelley 96

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4. ϦʔμʔͱϑΥϩϫʔͷؔ܎ੑ 99

1. フォロワーシップとはリーダーの 示 したビジョンの翻訳・具現化を 行 い、 ビジョンの実現・組織 目 標の達成のために邁進する『貢献 力 』 2. フォロワーシップとはリーダーの誤謬・正当性をいつも疑う冷静さでもって、 適切な表現で批判・指摘を 行 い組織の健全な意思決定・業務活動を担保し、 リーダーの増 長 ・傲慢を牽制する『批判 力 』 3. リーダーシップの焦点は「決定」、フォロワーシップは「健全な批判」 4. リーダーシップとフォロワーシップは機能・プロセス・影響 力 である 5. お互い対等な存在、どちらが 欠 けても組織・チームは機能しない ϦʔμʔͱϑΥϩϫʔͷؔ܎ੑ 100

ϑΝʔετϖϯΪϯͱηΧϯυϖϯΪϯ 1. ファーストペンギン 未知の領域でへの挑戦、誰もやっていな いことをやる、そういったことへのリス クをとって 一 番最初に始める 人 2. セカンドペンギン ファーストのリスクある 行 動に価値があ ると思い、最初の後続になるペンギン 101

ηΧϯυϖϯΪϯ͕͍ͳ͚Ε͹ɺ ϑΝʔετϖϯΪϯ͸།ͷมͳ΍ͭʹͳͬͪΌ͏ 102

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1. ίϛϡχέʔγϣϯෆ଍ ⚪︎ ৘ใڞ༗ͷෆ଍ɿ৘ใڞ༗͕ෆे෼Ͱɺ ɹϑΥϩϫʔ͕ԿΛ͢΂͖͔ɺͳͥ͢΂͖͔͕໌֬Ͱͳ͍ ⚪︎ ಠஅɿॏཁͳܾఆΛҰํతʹߦ͍ɺઆ໌੹೚ΛՌͨ͞ͳ͍ ⚪︎ ಠળɿϑΥϩϫʔ͔Βͷ࣭໰΍ҙݟΛແࢹɾ൱ఆ 2. ৴པؔ܎ͷܽ೗: ⚪︎ Ұ؏ੑͱ੣ҙͷܽ೗ɿ໿ଋΛकΒͳ͍ɺ ɹ·ͨ͸ໃ६ͨ͜͠ͱΛݴͬͨΓ͢Δ ⚪︎ ܟҙͷܽ೗ɿҙݟΛଚॏͤͣɺ ɹৗʹࣗ෼ͷҙݟΛԡ͠௨ͦ͏ͱ͢Δ ⚪︎ ׮༰ͱػձͷܽ೗ɿϛεΛ੹Ίཱͯ৴པ͠ͳ͍ଶ౓Λࣔ͢ 3. ෆಁ໌ͳධՁγεςϜ: ⚪︎ ߹ཧੑͷ͚ܽΔҙࢥܾఆɿධՁج४͕ෆ໌֬Ͱɺ ɹͲͷΑ͏ʹධՁ͞ΕΔ͔ෆಁ໌ ⚪︎ ධՁ݁Ռ͕ެฏʹߦΘΕ͍ͯͳ͍ͱײͤ͡͞Δ ⚪︎ ධՁ݁Ռʹج͍ͮͨ۩ମతͳϑΟʔυόοΫͷෆ଍ ϑΥϩϫʔΛࡴ͢ߦҝ 4. ෆެਖ਼ͳ଴۰ ⚪︎ ࠩผͨ͠ΓɺಛఆͷਓΛ༏۰ͨ͠Γ ⚪︎ ࢓ࣄ෼୲͕ෆެฏͰɺಛఆͷਓ΁ͷա౓ͷෛ୲ ⚪︎ ߩݙΛਖ਼౰ʹධՁͤͣɺใ঑͕ෆे෼ 5. Ϗδϣϯͷܽ೗ ⚪︎ ૊৫ͷকདྷ૾Λࣔͤͣɺ໨ඪҙࣝΛ࣋ͨͤΒΕͳ͍ ⚪︎ ୹ظతͳ໨ඪʹ͹͔ΓनΘΕɺ௕ظతࢹ఺Λ࣋ͯͳ͍ ⚪︎ มԽʹରԠͰ͖ͣɺ૊৫Λఀ଺͍ͤͯ͞Δ 6. ಠஅతͳܾఆ ⚪︎ ϑΥϩϫʔͷҙݟΛฉ͔ͣʹɺಠஅͰܾఆΛԼ͢ ⚪︎ มԽΛڪΕɺ৽͍͠ΞΠσΞ΍ఏҊΛڋઈ͢Δ 7. ෆಁ໌ͳҙࢥܾఆϓϩηε ⚪︎ ҙࢥܾఆͷϓϩηε͕ෆಁ໌Ͱɺ ͳͥͦͷܾఆ͕Լ͞Εͨͷ͔ཧղͰ͖ͳ͍ ⚪︎ ҙࢥܾఆʹࢀՃ͢Δػձ͕༩͑ΒΕ͍ͯͳ͍ 112

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5. ੒ਓൃୡཧ࿦ͰΈΔҙࣝߏ଄ Adult Development Theory ɿADT 114

参考書籍・論 文 ・サイトの 一 部抜粋

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1. スキーマ（ものの捉え 方 の枠組み）を変える学習 「 ⚪︎ ⚪︎ ってこういう意味だったんだ」 2. 意識構造の発達 3. 学問とは世界をどう向き合うか？世界をとう切り取って観察する か？という視点である。 4. 軍事的な 生 存チャンネルが活性化しすぎてると繁栄チャンネルに いけない。フリーランスはそうなりがち。組織で 言 えば 金 のある 自 社とか、エンジニアとしてポジション取れる強みがあると繁栄 チャンネルにいきやすい国造りと守勢な 5. リーダとは 山 の頂上にいるようなもの。ひとりで次の 山 きめる。 頂上に 行 こうと皆に 言 う。フォロワーシップはリーダシップのひ とつだけど包含されるもので、リーダシップ=フォロワーシップ ではない 124 ϝϞ