スタートアップにおける評価制度 ハイマネージャー株式会社 

自己紹介 –森 謙吾- 【これまで】 ⚫ 慶應義塾大学法学部を卒業 ⚫ PwCコンサルティング合同会社（2015-2018） - 人事コンサルティング領域に従事 - テーマ：人材マネジメント戦略策定および人事制度構築、 役員報酬設計、残業削減・退職率低下 等 - 担当業界：製造・小売・通信・金融の大手企業 【現在】 ⚫ ハイマネージャー株式会社を創業 - 急成長スタートアップにおける従業員のエンゲージメント・心 理的安全性を高めるコンサルティング及びHRテックサービス の導入を実施 ハイマネージャー株式会社 代表取締役社長 森 謙吾 2 

自己紹介 –五十嵐 未来- 【これまで】 ・PwCコンサルティング合同会社（2016-2019） -人事コンサルティング領域に従事 -テーマ：採用戦略・EX向上戦略支援・HR Tech活用戦略 支援・人事制度及びカルチャー設計 等 -担当業界：エネルギー・Web系・航空・建設・化粧品・自動 車・通信等の大手企業 【現在】 ・ハイマネージャー株式会社に取締役COOとして参画 -カスタマーサクセス・マーケティングを中心に事業推進を担う 3 ハイマネージャー株式会社 取締役COO 五十嵐 未来 

自己紹介 –柴田 泰成- 【これまで】 ⚫ 1983年生まれの愛知県出身 ⚫ 楽天株式会社（2006-2012) - 複数の新規事業立ち上げを経験。2010年には、社内で 開催される新規事業コンテストにて優勝 ⚫ リクルート(2012-2013) - 新規事業運営に従事。2013年にはインキュベイトファンド 主催の「Incubate Camp 5th」で優勝 ⚫ サムライト株式会社設立(2013-2016) - 代表取締役を務め、朝日新聞社に売却 【現在】 ⚫ ソラシードスタートアップス(2016-) - 代表を務め、シード投資や共同創業を10社以上手がける ハイマネージャー株式会社 取締役 柴田 泰成 4 

5 Agenda 評価実施イメージ 評価制度事例 概要 方法論 評価制度とは 評価制度の位置づけ 

6 評価とは ありたい姿 現在の姿 組織の視点 個人の視点 • MVVを体現している • 会社の理想している人 財（求める人財像） を体現している 等 • 業界の第一人者になり たい • ビジネスで社会貢献をし たい • 会社で一番の成績を残 したい 等 被評価者の現状 • 思うようなパフォーマンスが でていない • 会社のカルチャーに即した 行動ができていない 等 GAP 評価とはこのGAP を明らかにすること 

7 評価の目的 評価の目的 ①戦略の展開 ②EX向上 ③企業文化 の醸成 ④公平な 処遇の反映 • 企業の方向性の提示 会社の事業戦略や部門 毎にブレイクダウンした組織 目標を評価を通じて展開 し、会社の方向性を示すこ とが可能 • 人財育成を通じたエンゲ ージメント向上 評価に際しての1on1や適 切なフィードバックを通じた 人財育成を実施することで、 EX向上へ貢献 • 意識・価値観の共有 企業文化に即した評価を 実施することで、企業が重 要としている意識や価値観 の共有・醸成が可能 • 公平性の担保 企業の求める要件を満た した社員を適切に評価し 処遇へ反映させることで、 公平性の担保が可能 

8 評価の目的-①戦略の展開 経営戦略 （方向性） 組織目標 （部・課単位） 個人目標 戦 略 （ 方 向 性 ） の ブ レ イ ク ダ ウ ン 会社の戦略（方向性）を組織単 位の目標（KPIやOKR）に落とし 込む 組織の目標を個人単位の目標 （KPIやOKR）に落とし込む 経営戦略と組織・個人 の目標へブレイクダウン ＝方向性を揃えることで 戦略の展開・実行に 繋げる 

9 評価の目的-②EX向上 評価による影響 動機付け因子 衛生的因子 会社の方向性展開 適切な報酬の支給 昇進・昇格・ 裁量の拡大 リコグニション・ 成長の実感 上司 部下 適切 な評価 最低限を担保することで不満を抑止 積極的なEX向上を喚起 etc.. etc.. 評価により、衛生・動機付け因子を刺激し、EX向上に寄与 

10 評価の目的-③企業文化の醸成 企業文化 企業文化 要素1 企業文化 要素2 企業文化 要素n… 評価項目a 評価項目ｂ 評価項目n… 評価項目は企業文化と密接な繋 がりがあるため、評価項目の達成 は企業文化の醸成に寄与する （詳細は後述参照） 

11 評価の目的-④公平な処遇の反映 与えられる報酬は同じ* 社員① 評価：A 社員② 評価：A 社員① 評価：A 社員③ 評価：C 社員①の方が報酬も高い* *同一業務・役割・成果の前提 定めた評価基準における公正な処遇の提供が可能。評 価方法は、役割・コンピテンシー・バリューなど様々あり、企 業の特性に応じて決定する（詳細はP.xx参照） 

12 Agenda 評価実施イメージ 評価制度事例 概要 方法論 評価制度の目的 評価制度の位置づけ 

基幹人事制度（処遇決定） 13 人事制度の全体像 ①等級 ②評価 ③報酬 企業の目指す姿（MVV） 経営戦略・事業計画 企業文化（カルチャー） 求める人財像 人事制度ポリシー 企業の存在意義・成し遂げるべきこと 中長期的な戦略 目指す姿・経営戦略を成し遂げるために 求められる企業風土 カルチャーを体現するような 具体的な人財像 カルチャー・人財像から導かれる 人事制度の方向性 ポリシーに基づいた処遇への反映 等級に基づき評価・報酬を設計 （詳細は次頁以降） 

14 評価制度の位置づけ ②評価制度 ①等級制度 ③報酬制度 等級に応じて 報酬水準を決定 評価結果によって 月給や賞与が決定 評価結果により 昇降格が決定 等級に応じて 評価基準が決定 

15 ①等級制度 –等級における主な要素- 人基準 職能 コンピテンシー 仕事基準 職務 役割 • 社員の能力（業 務遂行能力）に 応じて等級・処 遇を決定 • 年功序列型の傾 向あり • 業績・成果に繋 がる行動特性に 応じて等級・処 遇を決定 • 役割や職務によ りコンピテンシー は異なる • 社員の担う職務 （ポジション）に 応じて等級・処 遇を決定 • 属人的な要素は 考慮されず、職 務の価値が重要 となる • 社員の担う役割 （役職・仕事） に応じて等級・処 遇を決定 • 職務同様、担う 役割の大きさが 重要となる 

16 ①等級制度 –等級定義- 出所：「日本の人事部 等級制度（一部抜粋）」 役割区分 職位 役割基準 役割基準 M3 部長 全ての営業チームの最高責任者として、広範で総合的な判断を行い、取引先など ステークホルダーとの交渉なども担当。企業利益を生み出す。 課長 M2 10名程度の部下を持ち、経営層や部長の方針を踏まえて、戦略を立案し、計画 に落とし込んでいく。計画にそって、メンバーの行動へとブレークダウンし、課全体で業 務を遂行する。メンバーのモチベーション向上に配慮したマネジメントを行う。 M1 係長 課長を補佐しながら、自己の営業目標、およびチームの任務を遂行し、また部下へ の指導・監督を行う。課長不在時には、課長の役割も担う。 E4 主任 自らの経験・裁量・創意工夫により、新規開拓、既存顧客への営業において、効 果的な提案ができる。またチームのリーダーとして、2、3名の後輩の指導や営業同 行を積極的に行い、後輩の営業数字にも貢献する。 E3 一般 新規営業先の自己判断ができ、商談では的確な提案をすることができる。また、社 内ではチームにおいて、後輩への助言や相談対応ができる。 どの等級においても等級定義を明示し、処 遇決定・キャリアパスの明示が必要 等級定義イメージ 

17 ②評価制度 –評価における主な要素- 能力・職務・行動 成果 情意 職能 コンピテンシー 役割 業績 仕事の結果・成績や会 社業績等を勘案 意欲 職務・役割に対する意 欲や態度を勘案 バリュー 職務・役割において望まれ る行動の有無を勘案 

18 ③報酬制度 –トータルリワード- トータル・リワード 金銭報酬 非金銭報酬 直接報酬 • 基本給（昇給含む） • 各種手当 • 短期インセンティブ - 賞与 - 営業インセンティブ等 • 長期インセンティブ - ストックオプション - 株式報酬等 間接報酬 • 福利厚生 • 退職金・退職年金等 衛生要因 • 仕事環境 • ワークライフバランス • 多様性の許容等 動機付け要因 • 働きがい・自己実現 • キャリアパス • リコグニション等 詳細説明 

19 ③報酬制度 –直接報酬における論点- 支払目的 報酬体系 報酬水準 昇給・降給 何に対して報いるのか を決定（基本的に等 級・評価に紐づく） どのような構成で報酬 を与えるかを決定 どの程度報酬を支払う かを決定（以下などを 考慮） 昇降給の考え方・幅な どを決定 職能 コンピテンシー 役割 等 年 棒 手 当 基 本 給 賞 与 手 当 等 例1 例2 内部公平性 外部公平性 職務間 等級間 職種間 他社水準 市場価値 メリハリをつけるため、 昇降給幅は大きく し、年次評価に基 づき決定等 月5万 Down 月5万 Up 

参考：OKRにおける評価制度-サマリ- 20 OKRを評価 に反映 させない OKRを評価 に反映させる パターン① パターン② パターン③ 評価方法 評価は全く別の指標を使用し、 OKRは評価と切り離す （評価ではMBO・コンピテンシーな どを使用） OKRの達成度に応じて評価を決 定する（MBO式の評価） OKRの達成度は参考値とし、マネ ジャーが総合的に判断し評価を実 施 事例 ・情報サービス系A社（60人規模） ⇒OKRとは別軸の評価方法（MBO） を使用しており、OKRは評価から完全に 切り離して運用 ・情報サービス系B社（150人規模） ⇒MBOと同様にOKRの達成率を直接 評価に反映して運用 （目標は下振れないように、1on1等で 調整） ・メルカリ ⇒OKRとバリュー（日々の行動）をもと に、マネジャーが総合的に判断し評価をつ ける ・情報サービス系C社（200人規模） ⇒OKR・バリュー・KPI達成度をもとに、マ ネジャーの裁量で評価を決定 注意点 ・他案と比較して運用コストが高い ・（MBO併存の場合）OKRの位 置づけが伝わりづらい ・組織文化の成熟度によっては、ム ーンショットな目標が根付きにくい ・OKRの難易度のばらつき等による 評価の不公平感が生じる可能性あ り ・マネジャーの力量とコミットが重要で あり、運用の難易度は高い 20 

参考：OKRにおける評価制度-パターン①- 別指標（例） パターン①：評価は全く別の指標を使用し、OKRは評価と切り離す OKR 別指標（MBO／コンピテンシー・バリュー等） 目標 明確化 動機付け 相互 理解 OKRの目的 会社単位 チーム単位 個人単位 O KR KR KR O O O KR KR KR KR O KR KR O O KR OKRは、動機付け・相互理解・目標明確化のためにのみ 行い、評価・報酬への反映はしない 人事評価 人事考課 人事査定 報酬 MBO コンピテンシー バリュー 人事評価 人事考課 人事査定 報酬 任意の指標を基に、評価を行い報酬へ反映 （OKRの結果は加味しない） 任意の指標を選択 情報サービス系A社（60人規模） では、MBOにて実施 21 

参考：OKRにおける評価制度-パターン②- パターン②：OKRの達成度に応じて評価を決定する（MBO式の評価） OKRの達成度で評価 O KR1 KR2 KR3 60% 40% 80% 達成率 平均達成率 60% 平均達成率レンジ レーティング 91%以上 S 71-90% A 60-70% B 41-59% C 40%以下 D 評価表イメージ 達成率に応じて自動的に評価が決定（評価方法はMBOと同様） 情報サービス系B社（150人規模） では、本運用で実施 22 

参考：OKRにおける評価制度-パターン③- パターン③：OKRの達成度は参考値とし、マネジャーが総合的に判断し評価を実施 OKR 別指標（コンピテンシー・バリュー・成果等） O KR1 KR2 KR3 60% 40% 80% 達成率 別指標例：バリュー バリューA バリューB バリューC 評価者 バリューに紐づく 行動を確認 被評価者 達成率や別指標（バリュー）の結果を総合的に勘案し、マネジャーが判断 メルカリでは、OKR・バリューを総合的 に判断し評価・報酬を決定 23 

参考：OKRにおける評価制度-ポイント・注意点- OKRを評価 に反映 させない OKRを評価 に反映させる パターン① パターン② パターン③ 注意点 ・管理すべき目標が増えるため、他案と比較して運用（管理）コストが高くなる ・MBOと併存の場合は、OKRの位置づけが従業員に伝わりづらくなる可能性がある（どちらの目標に集中すれば 良いか混乱する） ・組織文化が成熟していないと（従業員がOKRに慣れていないと）OKRのポイントである、ムーンショットができな くなる可能性あり ⇒評価に直接反映されることが分かると、達成可能な目標を立てるインセンティブが働いてしまう ・期中でのOKR変更や難易度のばらつきによる評価への不公平感が生じる可能性がある（OKR変更をした従業 員の達成率は下がり評価も下がるなど） ・マネジャーの力量とコミットが重要であり、運用の難易度は高い ⇒日々の1on1やリアルタイムフィードバックをマネジャーにきちんと実施してもらうことや、好みなどに左右されない公 平な評価が必要 24 

参考：ティール組織における評価制度-サマリ- 25 評価なし （給与一律） 評価あり （給与変動） パターン① パターン② パターン③ 評価方法 評価は実施しない （報酬は、基本給は全員一律と し、賞与も利益を均等に配分） 自身の働きを自己評価し、自身で 報酬を決定 360度評価による全方向からの 評価で報酬を決定 （360度の範囲は組織規模によ り異なる） 事例 ・ソニックガーデン ⇒エンジニアを弟子・一人前と分けて、 それぞれの給与は統一。賞与も利益を 均等に配分している ・モーニングスター ⇒社内で設置した報酬設定委員会の 助言のもと、自分の給与とその理由 （自己評価）を提出することで、自己 申告の評価に基づき給与に反映 ・ネットプロテクションズ ⇒共通及び等級別にコンピテンシーを 定義し、コンピテンシーに沿った360度 評価を実施（評価範囲チーム単位） 注意点 ・全員一律のため、仕事や組織文 化など別の要素による強い魅力が ないとモチベーション低下に繋がる ・自己申告が適正になされず、給 与がインフレする可能性がある （自己の課題評価に陥る） ・全員が評価者となるため、評価能 力が低いと、恣意的な評価になる 恐れがある 

参考：ティール組織における評価制度-パターン①- 26 基本給 賞与 エンジニア 12,000,000円 営業 10,000,000円 マーケティング 9,000,000円 バックオフィス 7,000,000円 職種 金銭 給与は職種ごとに一律に設定 利益 利益を均等に分配 賞与は利益を均等に分配して支給 パターン①：評価は実施しない ソニックガーデンは仕事へのエンゲー ジメントが高く以下を運用 パターン①：評価は実施しない 

参考：ティール組織における評価制度-パターン②- 27 自己評価による報酬決定 報酬設定委員会 提出内容を フィードバック 自己申告内容 を提出 今年度は営業成績を昨 年度対比の2倍とること ができたため、報酬は 昨年度の1.5倍でも妥当 と考えています 報酬への 反映 自己評価 自己申告による 報酬の決定 報酬設定委員会のチェックも入るが、基本的には自己申告で評価・報酬を決定 パターン②：自身の働きを自己評価し、自身で報酬を決定 モーニングスターは 以下運用で実施 自己評価 1 2 3 

参考：ティール組織における評価制度-パターン-③ 28 コンピテンシー （共通） マインド 基礎スキル グレード バンド5 バンド4 バンド3 バンド2 バンド1 コンピテンシー （個別） 複合スキル 360度評価 左記を基に4-5 段階で業務を行 うメンバーが評価 上司 メンバー 部下 パターン③：360度評価による全方向からの評価で報酬を決定 コンピテンシー評価（360度評価） コンピテンシーを定義し、業務を行ったメンバーによる360度評価により公平に評価 （昇給・昇格も決定） ネットプロテクションズでは、 チーム単位で評価を実施 

参考：ティール組織における評価制度-注意点- 29 29 評価なし （給与一律） 評価あり （給与変動） パターン① パターン② パターン③ 29 注意点 ・全員一律のため、仕事や組織文化など別の要素による強い魅力がないとモチベーション低下に繋がる ⇒仕事に大きな魅力を感じているなど、非常に強い報酬以外のエンゲージメント要素がないと運用は難しい ・自己申告が適正になされず、給与がインフレする可能性がある（自己の課題評価に陥る） ⇒実際に他社では、自己申告により全員が報酬を高くあげすぎたため、運用がうまくいかなかったケースがある ・全員が評価者となるため、評価能力が低いと、恣意的な評価になる恐れがある ⇒各人がコンピテンシーやバリューを理解していないと、好みなどにより評価点数が変動する可能性がある 

30 Agenda 評価実施イメージ 評価制度事例 概要 方法論 評価制度の目的 評価制度の位置づけ 

31 評価実施イメージ-例：役割等級 役割評価（役割給） 成果・行動評価 （成果・行動給） 等 級 7 6 5 職種 職種 職種 職種 A B C 職種 職種 職種 職種 職種 職種 等級毎に、「責任 範囲」、「業務難易 度」、「権限」等に 基づき役割を定義 し、各項目とマッチ しているかを評価 （各項目をスコア 化すると差が分かり やすい 業績（個人評価・ 組織評価） バリュー評価 （行動評価） 要素例 MBO・KPIや行動 評価基準を設け、期 末に目標・基準を達 成しているかを判定 （スタートアップはバ リュー評価も多い） コンピテンシー・職務等も同様に、等級定 義に基づいた評価＋行動評価等を併せて 実施することで網羅的に評価 役割のみで測れな い部分を評価 

32 Agenda 評価実施イメージ 評価制度事例 概要 方法論 評価制度の目的 評価制度の位置づけ 

33 事例①メルカリ 出所：「あしたの人事 メルカリ人事 石黒さんが教えてくれた「超成長企業の人事評価制度」」 業績（OKR）評価 バリュー評価 Objective （目標） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） 目標の達成度合いを基に評価（四半期毎） ピアボーナス実施 蓄積されたFBを基に評価 （四半期枚） リアルタイムに常に実施 

34 事例②株式会社ISAO 出所：「評価者を「自分で」選ぶ。通年リアルタイムで昇降級する「権威を作らない」等級制度」 能力評価（等級での評価） 成果評価（アワード） 基 Business Advanse MV貢献 コア （市場価値） 基本動作 TOEIC 全社運営 評価要素 各要素を被評価者が 選択した社員からの 360度評価にて測定 し評価 アワード （MVP・Gold等） ISAOスピリッツ 体 現 評価要素を360度評価にて測定 カルチャーの体現者を評価 

35 事例③グノシー 成果評価 行動評価 （文化・組織づくりへの貢献） 業績に対する 目標 （定量化） 業績に対する 目標 （定量化） 業績に対する 目標 （定量化） A B C 目標を定量化し、業績への貢献度を評価 （ウェイトは50%） Gunosy Way 各自具体的な行動指 針に落とし込む 行動指針の実施度など貢献度合い を評価（ウェイトは50%） 出所：「グノシーHP等」 

グレードの決定要素 36 事例④ココナラ 役割評価 成果評価 決定要素別に段階を設定し、 達成度合いで役割を評価 OKRの達成度で点数を 測定し成果を評価 出所：「評価に「曖昧さ」は不要。5つの軸で11段階のグレードを定める、ココナラの等級制度」、「優秀な人が失敗するのは、目標が曖昧だから。敢えてトップダウンでOKRを運用する理由」 裁量 コミット範囲 育成責任 業務レベル ノウハウレベル OKR （会社目標） OKR （個人） OKR （個人） OKR （個人） OKR （個人） 達成度合いにより 点数を設定 

37 事例⑤アドビシステムズ株式会社 ノーレイティング 成果評価 行動・貢献評価 チェックイン（継続的な面談） 期待 （Expectation） フィードバック （Feedback） キャリア開発 （Development） 特定の年度における成果物・ 行動・貢献の期待値を上司・ 部下で合意 期待に対する進捗を双方向の フィードバックにて把握 適宜マネジャーからのサポート を実施 社員が自身のパフォーマンスを 理解した後、具体的な行動を 伴う目標を設定 チェックインから日々のパフォーマンスを確認、上司が給与を決定（レーティングはなし） 出所：ランク付けをやめ、納得感のある人事制度を実現。アドビ「チェックイン」運用の実態 

38 事例⑥VOYAGE GROUP（エンジニア向け） 成果評価（技術力評価） 社内 社外 評価 半年の仕事の中で 自身のあるネタを提示 ネタの選定や 伝え方をサポート ビジネスとしての インパクトなどから 判定 評価者A 評価者B 評価者C サポーター 被評価者 社内外の評価者により、公平にエンジニアの成果を評価 評価内容は Githubにて 公開することで、 透明性・公平 性を担保 出所：VOYAGEのエンジニア評価制度の全貌。「技術力評価会」による、人が育つ組織の作り方 

39 事例⑦株式会社ネットプロテクションズ コンピテンシー評価（360度評価） コンピテンシー （共通） マインド 基礎スキル グレード バンド5 バンド4 バンド3 バンド2 バンド1 コンピテンシー （個別） 複合スキル 360度評価 左記を基に 4-5段階で 業務を行うメ ンバーが評価 上司 メンバー 部下 コンピテンシーを定義し、業務を行ったメンバーによる360度評価により公平に評価 （昇給・昇格も決定） 出所：Wantedly 「ティール型組織実現のための新人事制度を発表しました！-株式会社ネットプロテクションズ-」 

40 参考：ネットプロテクションズにおけるグレード定義 出所：Wantedly 「ティール型組織実現のための新人事制度を発表しました！-株式会社ネットプロテクションズ-」 

41 参考：ネットプロテクションズにおけるコンピテンシー定義 出所：Wantedly 「ティール型組織実現のための新人事制度を発表しました！-株式会社ネットプロテクションズ-」 

42 事例⑧フィードフォース（エンジニア向け） 出所：社員の「市場価値」を上げる！エンジニア半数の組織における、評価・目標管理の全貌 成果・貢献評価（*評価の一部） ・・・ ・・・ 成果・ 貢献評価 ・・・ 処遇 決定 被評価者 評価者 四半期のチーム への貢献を発表 OKR/個人目標（評価外） 処遇決定の一部として成果・貢献を反映 （給与はグレード毎に設定） Objective Key Result Key Result Key Result 毎週のKPT （振り返り） で進捗確認 OKR（プロダクト） 個人目標（成果・行動等） 例）1週間で●●件訪問等 （営業の場合） 自身でコントロ ール可能な指 標を設定 

43 参考：フィードフォースにおけるグレード定義（カスタマーサクセス） 出所：社員の「市場価値」を上げる！エンジニア半数の組織における、評価・目標管理の全貌（一部抜粋） 等級の役割 教えてもらいながらできる 期待する役割 簡単な案件の顧客一次対応 マニュアルの更新のヘルプ 他部署のサポート 等級 ジュニア B A 仕事内容 サポートを受けながらの顧客対応 サポートを受けながらのマニュアル更新 求められるスキルセット 配属サービスの理解 SFAの基本利用 ビジネス用語 メールに素早く気づく 望ましいコンピテンシー 調和性 テクノロジーへの興味 ホスピタリティ 規律性 達成欲 給与レンジ xx（非公開） xx（非公開） メンバー B A シニア B A ジュニア同様に それぞれ設定 ジュニア同様に それぞれ設定 全職種のキャリアパス （グレード）・給与を 提示し、認識を統一 

44 事例⑨LIFE STYLE 出所：「30人、50人の壁は先読みして手を打った」LIFE STYLEが3年で50名規模の組織にできた理由 行動評価・行動指針評価 成果評価 能力・スキル 意欲 行動 自社 カルチャー 能力・スキル・意欲に 基づく行動（業務） カルチャーに 基づく行動 再現性の高い行動・行動指針を基本給に反映 成果 行動 （内外） 環境 運 再現性の低い成果は賞与に反映 運や内部環境も成果には影響 

45 事例⑩ぼでぢゅうグループ 出所：365日「リアルタイムに」互いを評価！84店舗で運用する「積み上げ式」の評価制度とは リアルタイム評価 業績評価 能力評価 行動評価 業績・能力・行動を360度で評価 （評価は70項目以上） 売上 達成度 ナイス 調理 スマイル ✔ ✔ ✔ 評価はスマートフォンから リアルタイムでフィードバック 評価で広えない ものはピアボーナス で補完し称讃 84店舗で展開 

ハイマネージャー株式会社は、従業員エンゲージメント向上（マネジメント能力向 上）にコミットしたコンサルティングサービス＋HRテックツールの提供を行っております。 本資料に関するご質問や、エンゲージメント向上にご興味のある・ご相談されたい方は、 ①会社名 ②氏名 ③電話番号 を明記の上、以下いずれかにご連絡ください。 46 終わりに https://www.facebook.com/mkengo1 https://note.mu/kengomori https://twitter.com/ken2013tokyo [email protected] https://himanager.me/