STAGE A Web Application Engineer SESSION TAG 杉原 健太 Sansanのプロダクト組織規模と プロセスの変化 

Sansan Unit Product Managementグループ Webアプリケーションエンジニア 2017年にSansan株式会社に⼊社。 ⼊社後はWebアプリケーションエンジニアとして、 法⼈向けクラウド名刺管理サービス「Sansan」の開発に従事。 その後、チームリーダー、エンジニアリングマネージャーを経て、 2019年からプロダクトマネージャーとして同サービスに携わっている。 杉原 健太 

• 組織規模とプロセスの変化 • ドメイン分割されたチーム制 • 達成指標で分割されたUnit制 • プロダクト組織 • Sansanのプロダクトマネジメントの今 Agenda Sansanが組織のスケールと共にプロセスをどう変えてきたのか。 そして今、プロダクトマネジメントにどう向き合っているのか。 2 

クラウド名刺管理サービス 名刺管理から、営業を強くする 

プロダクト組織とプロセスの変化 

プロダクト組織とプロセスの変化 「Sansan」プロダクト開発の組織規模とプロセス 「Sansan」の開発は、組織のスケールやミッションの変化に合わせて組織体制やプロセスを変えてきました ドメイン分割された チーム制 達成指標で分割された Unit制 プロダクト組織 マルチプロダクト 組織 ミッション ビジネスの出会いを資産に 変え、働き⽅を⾰新する 出会いからイノベーションを⽣み出す(2018/12 〜) 時期 2017/04 〜 2018/08 2018/09 〜 2019/02 2019/03 〜 2021/05 2021/07 〜 指標 NPS/リリース量 売上 / 企画数 リリース量/インシデント数 DAU/売上 Unit毎に設定 DAU/チーム毎に設定 プロセス チーム毎のスクラム / POレビュー チーム毎のスクラム / POレビュー 統⼀された開発プロセス / PdMレビュー 企画/実装フェーズ / PdMレビュー 開発組織規模 80名〜 100名〜 130名〜 50 〜 80名 ビジョン ビジネスインフラになる(2020 〜) 

プロダクト組織とプロセスの変化 （参考）Sansan事業売上とプロダクト組織規模 6 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 0 20 40 60 80 100 120 140 2017 2018 2019 2020 2021 売上と組織規模 売上（百万円） プロダクト組織規模（⼈） 売上は3.1倍に組織規模は2.6倍に増加 

• 組織やプロセスの特徴 • 何を作るかはPdMとデザイナーが決め、POレビューの承認によりプロジェクトの実施、リリースが決まる • チームとドメインは固定（⼀部⼤規模プロジェクトにおいては、例外あり） • チーム毎にスクラムを実施し、開発プロセスやツールもチーム毎に異なる プロダクト組織とプロセスの変化 ドメイン分割されたチーム制（50名〜） Engineer Product Manager Designer 部⻑ Domain TL Domain TL Domain TL Domain TL PO • 良い点 • チーム内での⾵通しは良く、お互いのことを知ることができ た • ドメインが固定のため、ドメイン知識は習得しやすい • 課題 • 事業とリリースの紐づきが⾒えづらい 

• 組織やプロセスの特徴 • 何を作るかはKPIの達成を⽬的としUnit毎に判断、POレビューの承認によりプロジェクトの実施、リリースが決まる • プロジェクト推進（プロジェクトマネジメント、技術判断）とマネジメント（評価・育成）で役割を分離 • 複数チームを統合しUnit制を採⽤。 Unit毎にスクラムを実施し、開発プロセスやツールもUnit毎に異なる プロダクト組織とプロセスの変化 達成指標で分割されたUnit制（80名〜） • 良い点 • KPIが共有され、PdM、デザイナー、エンジニアも含めて共 通の認識が持ちやすい • 課題 • リリースとKPIが紐づきの評価が難しい • ⼤規模プロジェクトなどで遅延が発⽣するが 原因が⾒えづらい Engineer 部⻑ Product Manager Designer KPI Unit KPI Unit Domain Unit Domain Unit Chief Engineering Manager Chief Product Manager Design Manager TL EM PO TL EM TL EM TL EM 

プロダクト組織とプロセスの変化 事業の拡⼤や組織のスケールにおいて、 ⼩さな組織では当たり前に 共有できていたことができなくなる 9 

• 組織やプロセスの特徴 • 統⼀されたBacklogによりIssueの優先度を部⻑が判断、PdMのレビューによりリリースが決まる • PdMとエンジニアが⼀つの組織になり、施策検討から開発までプロセスが統⼀された • プロジェクトごとにLead Engineerを中⼼としたエンジニアチームとPdM、デザイナーがチームを結成 • NPSとリリース量が組織全体のKPIになった プロダクト組織とプロセスの変化 プロダクト組織（100名~） • 良い点 • インパクトの⼤きいリリースが増えた • KPIが組織全体で⾒える化 • プロセスが統⼀されることで、フロント部⾨との連携が増えた • 課題 • リリースすることに重点が置かれ、メンバー育成や企画に課題 • ビジネスインフラになるためにマルチプロダクト化が必要に Engineer 部⻑ Product Manager Designer Project Project Project Project Product Group Manager Design Manager LE CPO/プロダクト戦略室 LE LE LE 

• 親しい友⼈や同僚にプロダクトを薦められるかを 10段階で顧客に評価してもらうことで、顧客ロイヤルティを測る指標 • 機能ごとの評価とNPSの関連性を⾒るリレーショナル調査と組み合わせることで NPSの関連性（優先度）が⾼い機能を判断できる ※ 詳しくはCPO⼤津のブログをご覧ください。 プロダクト組織とプロセスの変化 (参考) NPS®（ネットプロモータースコア） 

プロダクト組織とプロセスの変化 事業や組織課題を正しく認識し、 変化を恐れず向き合うことが重要 12 

Sansanのプロダクトマネジメントの今 13 

Sansanのプロダクトマネジメントの今 プロダクト組織はよりビジネス側との連携を強化し、事業の売上にも責任を持つ組織へ マルチプロダクト組織（130名〜） Sansan Unit GM Product Marketing Group Sansan Engineering Unit Mobile Group Quarity Assurance Group Product Management Group Product Design Group Product Manager Designer Product Marketing Manager Mobile Engineer QA Engineer Engineer Engineer プロダクト組織 技術本部 UX Research プロダクト戦略室 

• 量より質に向き合うプロセス • 企画フェーズからPdM、エンジニア、デザイナーが連携する Sansanのプロダクト マネジメントの今 開発プロセス 企画フェーズ 実装フェーズ Issueの登録 リサーチ ソリューション検討 ソリューションレビュー 優先度判断 チームのアサイン 設計 設計レビュー 実装/テスト PdMリリース判定/リリース 

Sansanのプロダクトマネジメントの今 解像度⾼く、顧客の状況を理解する UXリサーチ アンケート インタビュー データ分析 他社調査 

Sansanのプロダクトマネジメントの今 ビジネスとプロダクトが連携することでより⼤きな成果が出る BtoB SaaSにおけるポイント 営業 PdM、 デザイン エンジニア カスタマー サクセス 管理者 ユーザ 意思決定者 ビジネス側がユーザ管理者を動かすことで オンライン名刺設定ユーザは倍増した 

Sansanのプロダクトマネジメントの今 • 共通のKPIを設定し、リリース前の準備から課題を洗い出しアクションプランを合意した • リリース後もKPIの状況を毎週報告し、課題を⾒つけながら改善してKPIの達成に⾏動した リリース前、リリース後も綿密にビジネス側と連携した 

まとめ 

• 事業の拡⼤や組織のスケールにおいて、 ⼩さな組織では当たり前に共有出来ていたことができなくなる • 事業や組織課題を正しく認識し、変化を恐れず向き合うことが重要だと考えている • Sansanのプロダクトマネジメントの今 • 量より質に向き合うプロセス • 解像度⾼く顧客の状況を理解するためにUXリサーチを強化 • BtoB SaaSにおいて、ビジネスとプロダクトが連携することでより⼤きな成果を⽣む まとめ 20 

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