業務改革がうまくいくかは、 "誰がどこにいるか"でだいたい決まる、って話 2025-08-02 タマコナ / @tamagawaconan ゆるOPS部#1 

業務改革の悩み、だいたいこの二つに集約される説 「上司がわかってくれない」 「現場が動いてくれない」 

理想の上司 ● すぐに意図を察してくれる ● やる前から「よく頑張ってるな」と褒めてくれ る ● 言わなくても予算と人を確保してくれる ● 外との調整は全部やってくれる ● 失敗してもぜんぶ責任を取ってくれる ● 「好きにやれ」と言いながら、 困ったときだけ手を差し伸べてくれる ● Slackで変な絵文字使わない 理想の職場 ● すぐに意図を察してくれる😊 ● 「いいですね🎉」と秒で共感してくれる ● 忙しくても改革の話にすぐ乗ってくる 😆 ● 根回しなしで全員一致👏 ● 全員、改善に意欲的で意識が高い 💪 ● 課題とアイデアを自発的に出してくる ● Slackが賞賛スタンプであふれかえる 🎊 

いや、それができたら苦労せんわ 

うまくいかないのは、関係性の構築に失敗しているため ● 一人ひとりは、自分の仕事をきちんとやっている ● それぞれに「違う言語」「違う役割」「違う前提」があるから ● 真面目にやるほどズレていく悲劇 

ある"役割"が必要 

リエゾン Liaison 

リエゾンとは 語源はフランス語 “liaison”（つなぐ・連結する・仲介する などの意味） 英語圏では以下のような意味で使われます： ● 「部門・組織間の調整役」(liaison officer) ● 「仲介・橋渡しの人」 ● 「軍事や外交における連絡将校」 ビジネス文脈では： ● 「現場と本部をつなぐ担当者」 ● 「ITと業務部門を橋渡しする存在」 ● 「プロジェクト内外の利害関係者の調整役」 

岡山弁との意外な関係 岡山弁には、日常的に“リエゾン（音のつながり）”が起きている （「連母音融合の長音化」と呼ばれてます） 「やっている」→「やりょーる」 「食べている」→「たびょーる」 「見ている」→「みょーる」 

リエゾンとは、 ステークホルダー間の関係性を 設計・調整できる人 会社・上司 リエゾン 現場 

リエゾン行動とその効果 シーン リエゾンの行動 効果 プロジェクト初期 関係者マップの作成。利害整理 想定外の利害対立を把握 仕様調整の局面 各部門の要求を噛み砕いて伝える 手戻り・炎上・目的のズレを防止 部門間の衝突発生 双方の前提や制約を開示し、納得解 を設計 対立を対話に変える プロジェクト進行中 課題・状況を定期的に報告 問題の早期発見・早期解決 プロジェクト終盤 成果とナレッジの横展開 他プロジェクトへの波及。定着 

関係者マップ（例） ステークホルダー 関心・懸念 影響すること 利用機能 主な利害 営業マネージャー 報告が面倒 進捗入力作業 案件入力・パイプライン 工数削減したい 営業メンバー モバイルで遅い 外回りでの操作性 顧客管理・ToDo スマホで使いたい 情シス 管理コスト データ移行負担 運用管理・API連携 工数増やしたくない マーケティング リード分析 データ構造 ダッシュボード 分析指標を変えたくな い 経営層 KPI可視化 投資計画・KGI設計 経営ダッシュボード 投資回収したい 

リエゾンが行う"翻訳"① - 経営メンバーへの翻訳 ● カスタマーサクセスからの声 ○ 「今の人数じゃオンボーディングできずにチャーンされます。人増やしてください」 ● 経営メンバーへの翻訳 ○ 目的を抽出・変換する ■ 「人を増やす」→手段 ■ 本質は「解約率の抑制」「オンボード率の改善」 ○ 経営言語への変換 ■ 現場：「3人ほしい」→ 経営：「顧客1社あたりオンボード工数 12時間。現在CS比率は1人あた り30社、限界」 ■ 現場：「チャーンが怖い」 → 経営：「1社あたり解約で失うMRRが○円、過去3件で○円。防げば ROIが出る」 ○ 投資対効果で再構成 ■ 追加1名の人件費400万円／年に対し、年間 MRR損失を○件×○円＝○万円防げる見込み。 ■ 稼働改善では追いつかないため、人的リソース強化が妥当」 

リエゾンが行う"翻訳"② - 現場への翻訳 ● 経営メンバーの考え ○ 「人員追加は難しい。今のメンバーでなんとか回して欲しい」 ● 現場への翻訳 ○ 現場はこう受け取りがち ■ 「ただ無理しろってこと？」 ○ リエゾンの翻訳 ■ 投資余力が限られていることを説明 ■ 自動化など他の方法で工数削減の見通しを出すよう提案 ■ それでも削減できなかったら人員追加要望を根拠を持って提案 

営業と開発の戦い - リエゾン不在の場合（例） 営業「この機能がないと案件が取れません！」 開発「要件も曖昧だし工数も足りない。そもそもプロダクトの思想に合わない」 結果： ● 激論になる（感情論） ● 開発「営業はなんでも言えば通ると思ってる」 ● 営業「開発はわかってない」 ● 空中分解、または突貫で作って炎上 

営業と開発の戦い - リエゾンがいる場合（例） シーン：営業が急ぎの機能を開発に要望 リエゾンの行動： 1. 要望の構造を整理（案件規模・締切・代替案・ビジネスインパクト） 2. 開発へ“判断材料”として提示（工数・代替案・リスク） 3. 経営には意思決定に必要な情報を再構成して報告 

営業と開発の戦い - リエゾンの翻訳 観点 営業 開発 リエゾンの翻訳 表現 至急機能を追加して欲しい 要件が曖昧、工数足りない 要望背景 ビジネスインパクト 代替案に変換 目的 競合に勝ちたい。売上欲しい 品質とプロダクト思想守りたい 成果と実現性の接点を作 る 評価軸 商談成功、顧客満足 技術的妥当性、安定性 経営視点でのリスク、投資 対効果 

翻訳の実務作業 ● 視点変換 ○ 「困ってる」→「数字にする」「代替案を確認」 ● 情報変換 ○ 会話の中で出てきたワードを KPI、コスト、ROIに置き換える ● 期待値変換 ○ 現場はサービスの質を上げたい。経営は投資対効果で判断する ● 文脈の圧縮・展開 ○ 経営には1枚の紙 ○ 現場には経緯や背景を見せる 

リエゾンに必要な資質 ● 違和感をスルーできない人 ○ 「これ、なんかおかしくない？」に気づく感覚がある ● 物事を対立軸で捉えない ○ 上司 vs 現場 ではなく、「両方がうまくいく道」を探せる ● 他人の言いたいことを翻訳できる人 ○ 「〇〇さんが言いたいのは、つまりこういうことだよね」と代弁できる ● 怒りよりも問いが湧く人 ○ →「なんでそうなってるの？」と落ち着いて掘り下げる ● 関係性や構造に意識が向く人 ○ 「誰がキーパーソンか」「自分がどう動けばいいか」を自然に気にする 

間違ったリエゾンのアサイン ● 自分の考えを押し通す人 ○ 一見、突破力があってよさそうだが、軋轢を生みやすい ● 専門スキルの高さだけでアサイン ○ リエゾンの適性とは別物 ● とりあえず空いてる人をアサイン ○ 論外。会社のやる気のなさが周囲にも伝わる 

規模 特徴 リエゾン必要度 説明 〜20人程度 フラットで全員の顔が見える 不要 誤解が起きてもすぐ直接会話で修 正できる 30〜50人規模 チームが複数に分かれ、役割が縦割り化 必要性が出始める チーム間の暗黙の境界線が生ま れ、目的の齟齬が増える 50〜100人規模 「業務部門vs開発」「本部vs現場」など 構造的な断絶 必要 対話では埋まらない分断が常態化 し、翻訳役が必須になる 100人超 多層的な利害関係が絡み始める 必要 複数の利害調整を並行して行わな いと何も決まらなくなる 組織規模とリエゾンの必要性 

リエゾンは組織のエンジンオイル ● 関係性の構築は、個人任せでは限界。組織的な取り組みが必要 ● 組織作りと人材育成 ● 人事評価 ● KPI設計 

リエゾンの配置戦略 ● 各部門にリエゾン的素養を持つ人材を配置する ● 横断組織としてリエゾン機能を束ね、専任でプロジェクトや課題に対応 ● 両者のハイブリッド ○ 各部門に「現場リエゾン」を配置 ○ 全社横断で「リエゾン本部」として専任組織を設置 ○ 現場と本部が双方向で支援・育成・共有を行う 

現場リエゾンとリエゾン本部 ● 現場リエゾン（各部門に配置） ○ 現場に密着した信頼感 ○ 継続的なサポート ● リエゾン本部（社内横断の専任組織） ○ 専門性 ○ 全社横断プロジェクトで機能させやすい ○ KPIレポーティングなど、投資対効果が見えやすい 

リエゾンのキャリアパス ● 便利屋として扱われて疲弊しがち ● 経営への貢献を定量化（人事評価基準にも反映） ● キャリアパスの明示 ● 育成の型化・再現性の確保 

まとめ ● 業務変革がうまく進まないのは、ステークホルダーの関係性設計の不在 ● 関係性を整える役割として、「リエゾン」という役割がある ● リエゾンの適性は、ものごとを構造的にとらえる力 ● 企業が生き残るには、リエゾン的役割が必要 ● リエゾンのキャリアパスを考えていきたいな（ゆるOPS部で） ご清聴ありがとうございました！