採用の現場からプロダクトをマネジメントする

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 2 今日は、 - 採用の成果はアウトプットではなく、アウトカム   - 採用数はアウトプット、入社者を受け入れるチーム・組織の目標がアウトカム   - チームが良くなる→プロダクトが成長する→強い仲間が増える→チームが良くなる、、、   - 採用はあくまでプロダクトをより成長させるための手段   - プロダクトや、チームの課題を明確にできてない状態では有効な手段と言えない   - 課題に対するソリューションも複数あるので、常に採用が有効な手段とは言えないという当たり前のことを、実体験を通して学んだ話をしにきました！   サマリ 

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 3 - @ykksg728  - 営業マンとしてキャリアをスタート - 新卒からSpeee７年目（インターンいれると 8年目） - 営業->マーケ->開発PM->PdM->（今ここ）PdMとしてものづくり組織の HR - キアコン（気合と根性）でなんとかする系 PdM - PdM専任してたのは、2～3年位 - 10代の頃は窪塚洋介に憧れて、 20代からは竹野内豊に憧れて生きてます - Meetyやってます   自己紹介 

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 8 そもそも採用に関わり始めた背景   - Speeeとして開発投資を積極的に実施してる - この2年で新たな事業が複数立ち上がり、もともとあった既存事業も伸びている - 当然エンジニア、PdM、、、といった、ものづくり組織の採用が必要になった - エンジニア採用に関しては、歓迎会を実施するスパンがだいぶ長くなっていた、、、 - 「採用なんとかしないと！」ということで採用に関わり始める   PdMとして採用に関わり始めたら主務になっていた話 

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 9 当時の体制  - HR人事　  - リクルーティング業務やスカウト送付サポート   - その他諸々  - エンジニア採用責任者（兼任）   - 面談、選考をメインに、スカウト作成   - ENGメンバーが現場から複数名 - 面談、選考  - 【New！】私  - とにかく採用がうまくいくために何でもする   - 約30％くらいのミッション比率で関わるつもりだった     PdMとして採用に関わり始めたら主務になっていた話 

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 10 やったこと  - スカウト文章をもらった候補者が「どきっとするか？」という品質でスカウトを書く   - 面談・面接にでるエンジニアのサポート（型の導入、実践→改善のサイクルを高速で回す）   - 選考の中で徹底的に候補者の方の理解を優先する（≠自社の紹介をする）   - ....etc    とにかく1つ1つのオペレーションをすべて徹底した実行水準にする   （そして、実行が肝であるため主務を採用業務にすることにした）     PdMとして採用に関わり始めたら主務になっていた話 

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 11 結果  - 開始から1年でリードクラスのエンジニアが過去最大数で仲間になってくれた 🎉  - 更に次の半年で、開発PM（プロジェクトマネージャー）、エンジニアのフリーランスの方も過去最大数で仲間になってくれた🎉              （このあたりの詳しいHow寄りの話は別途会社のブログなどから公開します！）   PdMとして採用に関わり始めたら主務になっていた話 

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 16 あれ？チーム強くなってる？プロダクト強くなりそう？という疑問がうまれた話  採用をしたチームの状況を改めて確認した私の頭の中 - 採用を充足させた結果チームがいい感じになってると思っていた - きっと開発バリバリ進んでるな～ - 入社した新たな仲間は活躍してるかな～現実 - 一部のチームで以下のような状況が発生していた - 計画に対して十分に採用したはずなのに、開発速度が下がっている、、、 - 人を入れたいと言っていたはずなのに、開発メンバーが持て余してる、、、 - （いま考えると上記はチーム規模拡大タイミングでの成長痛）

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 21 あれ？チーム強くなってる？プロダクト強くなりそう？という疑問がうまれた話  わかったこと - 以下のような状況が発生していた - 計画していた方針に変更が発生 - 何を開発するかをチームが決められていなくて、開発が遅れている - 新たなメンバーのオンボードがうまくいってない - そして、「採用したい」という要求が発生した時点で、チームの状況を確認していたら避けられた事象である可能性が非常に高かった - そもそも計画の見通しが甘かったのであれば、不確実性が下がってからの採用でもよかった - そもそも開発チームが十分にワークする状態にできれば、そのままのチーム状況で実現できていた、採用以外で解決でいていた

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 25 採用の現場からプロダクトをマネジメントする話  向き合い方を変えた   - 採用数（＝アウトプット）→ プロダクトの成長（＝アウトカム）   - 3ヶ月程度で結果を振り替えれるように、チームが目指した状態になっているか？を具体的には追う      適切な情報提供ができる現場出身の採用の人 ↓ 採用の現場からプロダクトをマネジメントする人

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 26 採用の現場からプロダクトをマネジメントする話  これまでとの差分  - ASIS：チームの採用ニーズにそのまま応える   - TOBE：採用したい意図の背景にある課題を理解しに行く             Melissa Perri (著), 吉羽龍太郎 (翻訳) 『プロダクトマネジメント ―ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける』  

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 27 採用の現場からプロダクトをマネジメントする話  これまでとの差分  - ASIS：採用で問題が解決するのかソリューションの確認せずに採用開始する   - TOBE：MVP的に人の追加を社内リソースでテスト実行して、有効性を判断する   - TOBE：採用以外のチームの改善をソリューションとして実行する             Melissa Perri (著), 吉羽龍太郎 (翻訳) 『プロダクトマネジメント ―ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける』  

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 29 ここまでのまとめ    - 採用を要求するチームは真の課題を理解してない事がある   - 採用というソリューションはとても強力なので、選択されやすい   - 採用の成果はアウトプットではなく、アウトカム   - 採用数はアウトプット、入社者を受け入れるチームの目標がアウトカム   - チームが良くなる→プロダクトが成長する→強い仲間が増える→チームが良くなる、、、   - 採用はあくまでプロダクトをより成長させるための手段   - プロダクトや、チームの課題を明確にできてない状態では有効な手段と言えない   - 課題に対するソリューションも複数あるので、常に採用が有効な手段とは言えない   - ものづくり組織の採用はプロダクトマネジメントの手法と相性が良い   - プロダクトは常に一定の不確実性がありその中でチームも採用する意思決定をしている     　　　　　　　　どれも当たり前の話ですが、体感するとまた違う味わいがあります。    

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 31 さらに道は続いているという話      - PdMとして採用に関わってわかったことがもう 1つある - ものづくり組織の採用は、いわゆるの総合職的な採用と「別物」 - 結果的に、オペレーション改善の余地がけっこうな割合である（個人的観測） - 故に、「1つ1つのオペレーションを候補者の目線に立ち徹底すること」で一定の成果はでる  

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 32 さらに道は続いているという話      - 別の視点として、変化の早い採用マーケットにおいては、「良いプロダクト」と「良いものづくり組織」をマーケットに適応させ続けることが、本質的な採用力 - オペレーションエクセレンスでの初速の成果はリスペクトした上で、価値提供≒成果になっているかに常に注意する必要がある - 喩え話 - PMFしてない状態でマーケティングやセールスでどうにかプロダクトを売り込んで売上がめっちゃたってしまってる -

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Copyright© Speee, Inc. All rights reserved. 34 さらに道は続いているという話      こんなことをやっていき！ - プロダクトを伸ばし、働いている人が楽しく誇らしいものづくり組織をつくる - 組織のビジョンづくり - ビジョンに基づいた組織設計、制度、キャリアラダー設計 - 個人が組織づくりに自律的に参加できる環境づくり - 社内が見ている自分たちと社外から自分たちの認知ギャップを限りなく 0にしていく - シームレスな入社体験 - 個人がプロダクトに貢献しやすい仕組みづくり - 素敵なオンボード体験 - 自律する個人を後押しする環境づくり - そしてもちろん採用も！

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