みんなのコード2020-2024

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「コンビニに行くくらいの軽い気持ちで始めたのに、気がつけばまるで富士山を登っているようだ。」特定非営利活動法人みんなのコードの代表理事である利根川裕太は、設立10周年を迎えるその節目に、今まで歩んできた道のりを振り返っていた。過去に執着しない性格だが、もしも時計の針を巻き戻せるなら、一つだけ、正しい意思決定だったのか分からないことがあった。それは、創業期の荒波を共に越えた、元従業員である田中沙弥果との出来事である。田中は、2019年にみんなのコードを退職した後、IT分野のジェンダーギャップ[1]解消を目指し、特定非営利活動法人 Waffle[2]を立ち上げた。田中がみんなのコードで働いていた頃、利根川は、みんなのコードの中でジェンダーギャップ解消に関する事業ができないか、何度か相談を受けていた。しかし、そのたびに利根川は、ジェンダーギャップの解消は、みんなのコードが取り組む課題なのか、インパクトをもたらすことができるのか確信が持てなかった。一方田中は、新たな看板を掲げて自分でやろうとWaffleを設立。翌2020年にはForbes JAPAN誌「世界を変える30歳未満30 人」に選ばれるなど、めざましい成長を遂げた。 Waffleが急激に成長していく様子を目の当たりにして、利根川は、いまでも考えずにはいられない。なぜ、「みんなのコードの中で一緒にやろう」と言えなかったのだろう。田中がみんなのコードの中で挑戦を続けてくれていたら、もっと大きなインパクトをもたらす存在へと発展できていたのではないだろうか。みんなのコード2020-2024 みんなのコードは、2015年7月に設立された非営利法人である。「誰もがテクノロジーを創造的に楽しむ国をつくる」というビジョンを掲げ、日本全国でテクノロジー教育の普及啓発活動を推進している（図1）。学校教育事業においては、教員向けの研修、小中高向け授業用プログラミング教材「プログル」を無償提供している。学校外においては、子どもが自由にテクノロジーで自己表現できる子どもの居場所「みんなのクリエイティブハブ」を3施設運営。事業活動に加え、学術機関と連携した実証研究や2030年代の学習指導要領改訂に向けた政策提言など幅広い取り組みを行っている。みんなのコードが提供するサービスを利用する子ども及び教員の数は、年間130万人を超える。特に小学校向け「プログル」は、年間64万人が利用しており[3]、プログラミングを学ぶ5年生、6年生の約3人に1人が利用している計算である[4]。 [1] 性別の違いにより生じるさまざまな格差のこと [2] 2019年11月に設立された非営利法人。テクノロジー分野のジェンダーギャップ解消を目指し、女子中高大生へIT教育の機会を無償で提供。政策提言にも力を入れる [3] みんなのコード「2023年度活動報告書・2024年度活動方針」より引用 [4] 総務省「学校基本調査 / 令和５年度初等中等教育機関・専修学校・各種学校学校調査・学校通信教育調査（高等学校）学校調査票（小学校）」によると、令和5年度の小学校5年生は102万人、6年生は104万人である [5] 認定や特例認定を受けていないNPO法人のこと [6] 認定・特例認定を受けているNPO法人のことみんなのコードる。一方、うち20%は1億円以上、最大値は213億円の収益規模がある。みんなのコードの収益規模は年間2億円程度であり、従業員を有給で雇用し、社会的インパクトを最大化するために事業活動を行っている点においては営利組織の経営と共通する部分は多い。営利組織と同じようにみんなのコードが経営されている背景には、利根川が営利セクターから非営利セクターに越境した経験があった。図1　みんなのコードの活動内容出典：みんなのコードホームページ特定非営利活動法人（NPO法人）日本におけるNPO法人は、1998年に特定非営利活動促進法が施行されたことにより、社会課題を解決するための市民活動を発展及び持続させるための法人格として誕生した。市民活動が法人格を有することによって、信頼性が高まり、法人として取引等を行うことができるようになったのである。NPOは、団体の構成員や資金提供者等に対して収益を分配することを目的としない法人格であり、2023年4月時点で日本には、認証法人[5]が49,582法人、認定・特例認定法人[6]が1,291法人ある。なお、内閣府が発表した「令和 5年度特定非営利活動法人に関する実態調査」によると、認定・特例認定法人の年間収益規模の中央値は2,667万円であ

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[7] 東証プライムに上場するインターネット関連企業。「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」をビジョンに掲げ、デジタル化が進んでいない伝統的な産業にインターネットを持ち込み、産業構造の変革に挑戦している。利根川が開発に携わった「ラクスル」は、印刷工場の非稼働時間と消費者のニーズをマッチングするサービス [8] Scratch財団によって無料で提供される教育プログラミング言語及び世界最大の子ども向けコーディングコミュニティ [9] いつでも誰でもどこでも1時間でプログラミング学習ができる教育教材サイト [10] すべての生徒にコンピュータサイエンスを学ぶ機会を提供することを目的とした非営利団体。9,200万人の児童・生徒、270万人の先生が利用する [11] 社会に変化を起こす目的で、政治家や国・自治体等の決定権を持つ人に対し、提言を行うことちのラクスルCTOに教えてもらいながら、独学でラクスルのコードを書いた。 2011年に大手デベロッパーを退職し、共同創業者兼1人目の正社員としてラクスルに参画。学生やアルバイトと一緒に、来る日も来る日もプログラムを書いた。当時のラクスルは、資金調達をして事業が加速していたものの、たくさんの人が入社しては辞めていった。組織が拡大する中で利根川は、エンジニアと非エンジニアに距離ができてきたことを課題に思い、1時間でプログラミングを楽しめる海外の教材「Hour of Code」を使った社内向けワークショップを開催した。その後、社員の子ども向けにも同様のワークショップを行い、大きな手応えを感じたことを機に、みんなのコードを設立した（図2）。2015年7月のことだった。第1章　創業期起業家精神の始まりやプログラミング教室まで無数に存在していた。中でも、中高生向けにブートキャンプ型のプログラムを提供するライフイズテック株式会社の存在が目立っていた。利根川は、いまからプログラミング学習領域でライフイズテック社と競うよりも、何か別の切り口はないか考え、ラクスルの社内ワークショップで利用した「Hour of code[9]」を運営するCode.org[10]が非営利組織であることに注目した。非営利の目線で市場を眺めると、都会の教育に熱心な家庭の子どもはプログラミング教室に通い、最先端の環境と教育を受けることができるが、そうでない子どもは機会を得ることができていない。プログラミング教室が大都市圏に集中していたことも気になっていた。さらに、これからは、資本主義的な成長を追い求めるだけでなく、社会課題の解決を中心に置いた多様な在り方・生き方を志す人が増えるのではないかと考え、NPOを選択した。利根川は、1985年に千葉県で生まれた。父は大手企業に勤務し、母は専業主婦であった。テクノロジーとの接点は、中学生の頃だった。リビングのパソコンを使って、ドット絵で好きな鉄道を描いては、自前で作成したWebページに公開した。新しいことをするのは好きだった。高校時代には、先生を説得して授業の様子を撮影して番組を作成したり、大阪の街づくりコンペに参加するために夜行バスで現地に入ったこともあった。その後、慶應義塾大学経済学部に入学。写真を撮るが好きだったため、カメラ部に入部した。大学3年次には、卒業アルバム委員の編集長としてプロジェクトを取り仕切った。 4,000人の卒業生の個人写真や風景を撮影して、1冊15,000円程度で販売。3,000万円ほどの収益規模だった。起業家気質な仲間にも囲まれていた。カメラ部で佐俣アンリ（現ANRI 株式会社代表パートナー）と出会い、ゼミには楓博光（現株式会社サポーターズ代表取締役）がいた。また、夏休みには、スタンフォード大学が開催するサマースクールに参加し、日本、台湾、中国の学生と共同生活を送った。このとき、非営利組織の活動にも触れた。自分がNPOを立ち上げるとは夢にも思っていなかった頃である。ラクスル創業期大学卒業後は大手デベロッパーに入社し、予算部に配属された。多忙な日々を送る中で、だんだんと気が滅入っていった。大学時代に交流した、好きな人生を歩んでいるように見えたスタンフォード大学の学生の様子を思い返しては、これでいいのだろうかという欠乏感を抱えていた。新卒3年目のとき、大学時代の友人である佐俣からの紹介で、松本恭攝（現ラクスル株式会社[7]取締役会長）に出会った。昼は予算部で働き、夜はラクスルの創業を手伝う怒涛の日々が始まった。システムをつくる人がいなかったため、利根川は書籍を購入し、プログラミングを始めた。の図2　2014年に開催した親子イベントの様子出典：みんなのコードより提供非営利法人を選んだ理由利根川が非営利法人を選択した理由は、プログラミング教育の領域でインパクトを出すにはどうしたらいいかを考えたからである。法人を設立した当時は、小学校のプログラミング必修化が決まる前であり、民間事業者が提供するサービスがメインであった。「Scratch[8]」のような無料で公開されているプログラミング教材から有料のロボット講座みんなのコード創業とプログラミング教育の機運みんなのコードを設立した頃は、大きなインパクトをもたらしたいというよりは、これまでの延長で、「Hour of code」を日本で広めようと活動を継続していた。定期的に開催していたワークショップは100名規模のファミリーイベントに広がり、意欲ある先生が学校の授業で教材を使ったりと、徐々に規模が大きくなっていた。いっそのこと、Hour of code Japanを設立しようと渡米し、Code.orgの代表を尋ねた。このとき、アドボカシー[11]という言葉を初めて知った。研修、教材、マーケティング、政策提言。みんなのコードはこの4つをやろうと決めた。日本では、ちょうどその頃、情報化やグローバル化といった社会変化に応じる形で、学校教育も変化しようとしていた。スマートフォンの普及により、個人がインターネットにアクセスできる環境が急速に広がり、インターネット利用率を年齢階層別に見ると、6〜12歳が74.8%、13〜19歳が

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なされる。「プログル」は、インターネット上に公開され、利用料がかからないため、研修を受けた先生は、次の日からそれぞれの判断で教材を利用することができた。こうして、プログラミング教育の必修化が始まる2020年までの3年間で5,500名以上の小学校教員が研修を受講し、教室に戻った教員が「プログル」を使った授業を行い、2019年度には、累計61万人以上の児童・生徒が使うサービスへと拡大した[18]。 [12] 総務省「平成28年版情報通信白書」から引用 [13] 野村総合研究所「日本の労働人口の49%が人工知能やロボット等で代替可能に」 https://www.nri.com/-/media/Corporate/jp/Files/PDF/news/newsrelease/cc/2015/151202_1.pdf （2024/7/4確認） [14] 日本生産性本部「日本の労働生産性の動向2015年版」によると、日本の労働生産性は、OECD34カ国中12位で、加盟国平均を下回っている [15] 各教科で教える内容の枠組みが定められている学校教育の土台 [16] 「自分が意図する一連の活動を実現するために，どのような動きの組合せが必要であり，一つ一つの動きに対応した記号を，どのように組み合わせたらいいのか，記号の組合せをどのように改善していけば，より意図した活動に近づくのか，といったことを論理的に考えていく力」のこと [17] 非営利組織等で自身の知識やスキルを無償提供して社会貢献するボランティア活動のこと。社員の育成機会を目的に、NPOとプロボノ連携する取り組みもある [18] みんなのコード「2019年度活動報告書」より引用 98.2%であった[12]。2015年には「AIの導入によって日本の労働人口の49%の仕事が10-20年以内になくなる」というレポート[13]が話題になったが、日本の労働生産性はOECD加盟国平均を下回っており[14]、低迷が続いていた。 2020年に施行される小学校の学習指導要領[15]の改訂に向けて、プログラミング教育を必修化するか否かという議論がされようとしていた。2016年1月に、ある小学校で「Hour of Code」を使ったプログラミングの授業が行われ、文部科学省の担当者が見学。その1ヶ月後に、利根川は、文部科学省でプレゼンをする機会を得た。初等教育段階からプログラミングをきちんと学ぶ必要性について説明を尽くし、その後、学習指導要領改訂に向けた会議体のひとつである「小学校段階における論理的思考力や創造性、問題解決能力等の育成とプログラミング教育に関する有識者会議」の委員に選定された。次期学習指導要領の改訂においては、これからの時代を生きる子どもがよりよい社会と幸福な人生の創り手となるための力を育む学校教育の実現が重視された。プログラミング教育が必修化されると言っても、科目が新設されたわけではなく、算数や理科といった既存の科目の中でプログラミング的思考[16]を身につけることが言及されるにとどまった。そのため、各小学校の裁量に任されている部分が大きく、自治体や現場の教員は、どのように対応したら良いか困っていた。多くの教員は、プログラミングを勉強したことがなく、教わったことがないにも関わらず、教室で教えなければいけない状況であった。学校教育事業の立ち上げプログラミング教育必修化の流れに呼応する形で、みんなのコードは、プログラミング教育必修化の機運を高めるために参加者1万人を目指してワークショップを開催。利根川は、インターンやプロボノ[17]で手伝ってくれる人たちと全国を飛び回っていたが、2017年に大手外資系企業から大型の助成を獲得したことを機に、小学校のプログラミング教育を支えるために、利根川は仲間集めを開始した。少人数で最大のインパクトをもたらすため、特に人選びにこだわ図3　事業活動の様子（左：教員向けプログラミング研修の様子、右：小学校授業用教材「プログル」）出典：みんなのコードより提供った。定年を予定していた小学校の名物校長、教員歴30年以上を有する小学校教員、以前より信頼していたエンジニアをひとりずつ口説き、創業期のみんなのコードに入社してもらった。自治体が開催する研修会の講師を元教員メンバーが担い、全国で現役教員にプログラミング教育の意義や授業の実践例を教えた。さらに、研修を受けたすべての先生が授業を進行することができるように、授業用オンライン教材「プログル」を開発した（図3）。利根川は、教科書でプログラミング的思考を学ぶだけでなく、オンラインで体験的に学ぶ時間も必要だと考えていた。「プログル」の開発にあたっては、元教員メンバーの思いが反映された。元教員メンバーは「学校の中にいては、先生を取り巻く状況をなかなか変えられない。外からなら変えられるかもしれない。残りの人生をみんなのコードに賭けてみよう」と、安定職を捨てて、みんなのコードに飛び込んできていた。先生の指導力を諦めない気持ちがあった。みんなのコードは、企業や財団からの助成を元手に、無償でサービスを提供することができた。通常、ひとりひとりの先生には決裁権がなく、学校や自治体単位で購入判断が組織の輪郭学校教育事業の立ち上げを機に、利根川は、「すべての子どもがプログラミングを楽しむ国にする」というビジョンを掲げた。ラクスルでの経験をもとに、全体を俯瞰して仕組みをつくることに興味があった。テクノロジーは、その使い手になるか、使われる側になるかで将来に渡って得られる機会に差が広がる分野だからこそ、すべての子どもが受けられる学校教育が果たす役割が大きいと考えた。ビジョンには、プログラミングを道具として使いこなし、身の回りや地域、ひいては日本の社会課題を解決してほしいという願いを込めた。

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2019年は、事業面で転機を迎えようとしていた。2021年に中学校、2022年には高等学校の学習指導要領の改訂が予定されており、情報教育の拡充が検討されていた（図4）。利根川は、中学校・高校へと領域を広げ、小学校と同じように教員研修、教材提供を行うことに決め、中学校技術の教科書を執筆した経験を持つ元教員、県指導主事の経験がある高校教員を口説き、入社してもらった。一方、小学校においては、2020年にプログラミング教育が始まれば、教員研修のニーズが落ち着くものと思われた。次は、2030年の学習指導要領の改訂に向けて、実証研究や政策提言が必要なのではないかと考えていた。さらに、2019年には、熱意あふれる石川県加賀市の市長との出会いにより、新たな取り組みとして、子どもが自由にテクノロジーで自己表現できる学校外の子どもの居場所「コンピュータクラブハウス加賀」を開設した。とともに従業員数が10名を超え、組織化を模索するようになった頃から、徐々に上手くいかなくなる感覚があった。利根川とすべてのメンバーが会話する文鎮型組織から階層化することができず、良い意味で動物園だと思っていた組織も、いつの間にか、利根川の正解を探るような会話が増えていた。さらに、社会人経験が浅い若手社員が苦しんでいる様子だったが、みんなのコードには、民間企業での管理職経験があるメンバーが1人もいなかった。 2019年には、従業員数が10名に増えた。従業員の半分が40 代以上のプロフェッショナル人材、半分が20代の若手社員で構成されていた。利根川は、コミットしたいと思えるビジョンと起業家精神があれば、人材育成をしなくても問題ないと考えていた。実際、この時期に集まったメンバーは特定の領域に突き抜けており、知見がないことにも果敢に挑んでいた。最短最速でインパクトを出す方法を考える日々の中で、利根川は、組織づくりにおいて大切にしていたことがある。それは多様性の観点である。バリューのひとつにも「多様性を強みに」を掲げた。ラクスルで、組織の拡大とともにエンジニアと非エンジニアの距離が生まれたことに課題意識を持った経験から、みんなのコードは、元教員、エンジニア、熱意ある20代メンバー、多様なバックグラウンドを持つメンバーが尊重しあえる組織でありたいと考えていた。第2章　転換点（2019年）事業領域の拡大図4　日本国内の情報教育をとりまく環境の変化出典：みんなのコードより提供 10人の壁田中の言葉田中から「みんなのコードで、テクノロジー分野におけるジェンダーギャップに関する事業をやれないか」という相談を受けたのは、そんなときだった。田中は、学生時代から女性向けプログラミングコンテストを主催するなど、テクノロジー分野のジェンダーギャップをテーマに精力的に活動していた。将来は起業することを考えていたため、創業期のみんなのコードに新卒で入社した。学校の先生をレバーにプログラミング教育を底上げしていく様子を体感した田中が、次は、自身が取り組んできたジェンダーギャップの観点から何か出来ないかと考えるのは自然なことだった。しかし利根川には分からなかった。みんなのコードが、ジェンダーギャップに取り組む必要があるのだろうか。事業としても、果たして筋が良いのか判断がつかなかった。田中は、女子中高生向けに新たなブランドで事業を立ち上げるため、みんなのコードを退職した。創業期は、学習指導要領の改訂で新たに生まれたニーズと機運に乗り、学校教育事業が立ち上がっていく混沌とした日々であったが、利根川の目が届く人数であったため、大きな問題は表出していなかった。しかし、事業領域の拡大棚田の言葉

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第3章　ダイバーシティ[19]＆インクルージョン[20]の現在地立ち遅れる日本のジェンダー平等日本におけるダイバーシティ推進は、諸外国と比較して、ジェンダー平等の観点で全体的に立ち遅れている。世界経済フォーラムが発表した「ジェンダー・ギャップ指数 2024[21]」で日本は146カ国中118位で、2023年の125位から改善されたものの、依然としてOECD諸国において最下位であった。特に政治分野は113位、経済分野は120位であり、数ある評価項目のなかでも、依然として意思決定層の女性比率の低さが際立っている。内閣府男女共同参画局が発表した「男女共同参画白書令和5年版」によると、日本は、就業者に占める女性の割合は諸外国と大きな差がない一方で、管理的職業に占める女性の割合は12.9%であり、諸外国と比べて低水準である。諸外国ではおおむね30%以上である。日本政府は、「2020年までに指導的地位（課長相当職以上）の女性比率を30％にする」という目標を掲げていたが、低水準から抜け出すことができず、2030年に先送りしていた。意思決定層の多様性は、ROIやEBITマージン、株価パフォーマンス等といった業績指標とポジティブな相関関係があることが示されている。例えば、クレディ・スイスリサーチ機関が2019年に発表した「Gender 3000[22]」では、管理職におけるダイバーシティが企業の株価パフォーマンスの中長期的な向上と相関関係があることが示された。経済産業省が2023年に発表した「令和４年度「なでしこ銘柄」レポート」によると、選定企業17社群の過去10年における株価指数平均は、2017年頃からTOPIX平均を上回り、新型コロナウイルス感染症の影響を受けた後も高い回復力を示していることが分かる。田中が退職した半年後、利根川は、新卒2年目の棚田と会話が上手くいかなくなっていた。棚田は、利根川と田中とともに縦横無尽に動き、パートナー企業との連携や資金獲得において突出した成果を出していた。企業連携数が拡大してきたため、棚田のメンバーを採用し、棚田をリーダーに組織化しようとした頃から、だんだんと会話が合わなくなっていった。ある日、棚田から「この会社で子どもを産めるイメージが持てません」と言われた。唐突だった。棚田にはみんなのコードで働き続けて欲しかったが、利根川は、なぜそのようなことを言われたか分からなかった上に、何をどう改善したらいいのかも分からなかった。そのうち、他のメンバーが同席しないと対話ができない状態へと関係が悪化し、結局、棚田は退職していった。 [19] 性別や人種、職種、目に見える障害の有無などの属性の比率のことを指す [20] ダイバーシティを確保した上で、互いに認め合い、刺激しあう関係性のことを指す [21] 世界経済フォーラム「ジェンダー・ギャップ指数2024」 https://jp.weforum.org/publications/global-gender-gap-report-2024/ （2024/7/4確認） [22] 2012年から2019年にかけて、日本を含む56か国を調査対象に300企業30,000人の役員を分析 [23] 多くの人に浸透している先入観、思い込みや偏見のこと [24] 独立行政法人国立女性教育会館「「学校教員のキャリアと生活に関する調査」報告書」より引用 [25] 「教育する側が意図する、しないに関わらず、学校生活を営むなかで、児童生徒自らが学びとっていく全ての事柄」のこと蒲田・堀の言葉企業連携チームのメンバーとして採用された女性社員蒲田と堀は、棚田を慕ってコロナ禍に入社し、利根川と棚田の関係性が悪化していく様子を見ていた。棚田の退職後もなんとか踏ん張って働いていたが、蒲田と堀の自己肯定感が著しく下がる出来事が起きた。高校向けの授業用プログラミング教材をリリースする前に、サービスを改善するための社内体験会が開かれた。参加した社員は順調に取り組んでいたが、そのうち、蒲田と堀がついていけなくなった。蒲田と堀は、プログラミング経験がなかった。利根川は、高校の授業で実際に使われることを想定して「こんなに時間がかかるのか」と他意なくつぶやいた。利根川の発言を聞いていた蒲田と堀は、「プログラミングが出来ない私がみんなのコードで働いていて良いのだろうか」と自問することとなった。よく過去の困難について聞かれるが、大変だったことは正直よく覚えていない。しかし、創業期を一緒に頑張って駆け抜けてくれた若手社員が相次いで退職し、女性社員には受け入れられていないように感じさせてしまっていたこの頃を思い出すたび、いまも胸が痛む。「上手く組織化することができなかった」の一言では片付けられないのではないか。いったい何を見落としていたのだろうか。利根川は、改めて、ダイバーシティ推進を取り巻く状況を確認することにした。テクノロジー分野における課題テクノロジー分野に目を向けると、例えば、企業における技術者やエンジニアに占める女性の割合は低く、やはり根深いジェンダーギャップが横たわっている。内閣府が2022 年に発表した「Society 5.0の実現に向けた教育・人材育成に関する政策パッケージ」によると、STEM分野入学者に占める女性の割合は、日本はOECD加盟国36カ国の中で最下位であった。みんなのコードが発表した「2022年度プログラミング教育・高校「情報Ⅰ」実態調査」によると、プログラミングの継続的な学習意欲や職業選択の見通しについて、小中高のどの学校段階でも性別による意識差が認められた。これは、「女の子は女の子らしく」といったステレオタイプ[23]の存在によって、幼少期からの様々な場面で社会や家庭から受け取る偏った認識により、女子学生が無意識に自身の選択肢を狭めている可能性が示唆された。学校にも、22.8％の教員が「理数系の教科は、男子の方が能力が高い[24]」と考えているなど、隠れたカリキュラム[25]が存在していた。意思決定層や職種におけるダイバーシティの欠如は、思わぬ形でその影響が表出する。例えば、車の設計においては、自動車の衝突安全テストに用いられるダミー人形が平均的な男性の体格にもとづいていたため、自動車事故で女性の重症リスクが圧倒的に高いことが分かっている。AI技術の活用においても、例えば、データセットに白人の男性が多いことで、一部のグループが識別されない事象が発生している。身近なところでは、企業が公式SNSアカウントでの情報発信の内容を誤り、インターネット上で炎上するケースが散見される。同質性の高い組織では、さまざまなステークホルダーの立場に立った目を持てないため、社会のニーズと社内の認識のズレに気づくことが難しく、意思決定の誤りやガバナンス上のリスクとなりえる。一方、利根川は、新規事業を生み出すことに興味があった。ダイバーシティ＆インクルージョンの観点で日本が立ち遅れ、みんなのコードが事業を行っているテクノロジー分野で発生している問題は、リスクというよりも解決すべき新たな課題のように思えた。元従業員である田中の訴えも、今なら新規事業の種だと捉えられるような気がしていた。利根川の価値観は、いつから、どのように変わったのだろうか。

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推進に取り組んでみて、強固に築かれてきた同質性の高さを後から変えることは容易ではないことを痛感しました。こういった経験から、私は、ベンチャー企業における意思決定層の多様化に貢献することを個人のライフミッションに掲げています。もし、みんなのコードと縁があれば、組織が小さいうちに多様性の観点で何か埋め込めることはあるか、そんな挑戦もしてみたいです。」第4章　組織の立て直し創業期から拡大期へと移行しようとする中で、上手く組織化を図れずに限界を感じた利根川は、COOを採用することを決めた。女性社員が活躍できる会社にするためにも、ぼんやりと、COOは女性が良いのではないかと考えていた。半年以上の採用活動を経て、杉之原明子と出会った。杉之原は、大学卒業後、ベンチャー企業に入社し、営業として学校向け事業の立ち上げを行った。その後、子会社の取締役として管理部門の立ち上げ、上場準備の経験を有していた。子会社を設立して上場させるまでの6年間、すべての従業員が働きがいと働きやすさを両立できる組織を目指し、女性活躍に関するアワードを複数受賞するなど、ダイバーシティ推進にも精力的に取り組んでいた。採用面接で、みんなのコードでやってみたい仕事はあるか質問すると、杉之原は堰を切ったように思いを打ち明けた。「私が、すべての従業員が働きがいと働きやすさを両立できる組織を目指した理由のひとつに、母の存在があります。私の母は、大学卒業後に大手商社に就職し、妊娠出産を機に退職して専業主婦になりました。私が中学生になる頃に中小企業に契約社員として再就職しましたが、私の目には、母が自分のキャリアを犠牲にしてきたように見えました。そして、私が従業員を雇用する立場になったとき、育児中の女性社員たちの可能性が埋もれていることに気がつきました。時短勤務を理由に重要な仕事が任されていなかった。彼女たち自身も、「自分には出来ない」と可能性にフタをしていました。私は、彼女たちに母の姿を見たのです。たしかに女性活躍に関するアワードも受賞しましたが、 2020年に上場した際、ふと後ろを振り返ると、取締役はおろか、執行役員や事業部長の候補者に1名も女性がノミネートしていないことに衝撃を受けました。働き方や働きがいを追求することと、意思決定層の多様性は地続きではない。私はそれを証明してしまったのです。機会が公平に流通していない構造がおかしいのではないか、ということにようやく気がつきました。そして、実際にダイバーシティ COOの採用 2020年に、COOとして杉之原が加わった。利根川がすべてを決定していた創業期から事業拡大できる組織へと移行するため、利根川は、早急に立て直す必要があったファンドレイジング部門[26]を杉之原に任せた。利根川は、杉之原が、メンバーと一緒に実務をこなしながら信頼関係を築き、チームミッションをメンバーと一緒に描いていく様子を見守った。さらに、チームミッションに基づいて業務整理を行い、例えば、金額は小さくなかったものの、ありたい姿に合致しない案件を契約終了に持っていく杉之原の姿を見て、利根川は、自分の手を離れてより良い形でチームが自走していく実感を持った。一部署を杉之原に任せることはスムーズに進んだが、利根川は、引き続き、ほとんどの会議を進行していた。杉之原とどのように権限移譲を進めたら良いか分からないまま、4 ヶ月が過ぎた。そんな折、COOに初めて挑戦する杉之原の学習機会になると思い、古巣であるラクスルCOO（当時）の福島広造に情報交換の時間をもらった。利根川から近況を聞き、権限委譲に課題があると判断した福島は、こう断言した。「COOを採用したのだから、任せなさい。利根川さんはオペレーションが下手でしょう。自分が思っているよりもずっと下手なのだから、早く手放しなさい」とハッキリ言った。ほどなくして利根川は、杉之原から、利根川が使うべき時間軸と会議体が整理された会社の全体図を受け取った。未来に向けて時間を使うべきだという観点が腹に落ち、自身が仕切っていたほとんどすべての会議を杉之原に渡した。腹が決まると、利根川は潔かった。その後、困難な課題が起きるたびに、利根川は、杉之原と CEOとCOOの役割分担 [26] 非営利団体が活動のために資金を集める行為の総称。営利企業でいう資金調達のこと会社全体の課題を眺めてはそれぞれの役割分担について議論し、お互いに任せあうようになった。起業家タイプの利根川と、業務執行タイプの杉之原は、目指すところは同じでもやり方が大きく違った。互いに一歩も引かない場面も度々あり、利根川は、ひとたび役割分担をしたら、任せきることが肝要であることを学んだ。 2023年には従業員数が50名を超えたが、目立った離職や組織崩壊はなかった。そして、単に組織の状態が良くなっただけでなく、ダイバーシティの観点が組織全体に埋め込まれたことを実感する。社外からも「みんなのコードさん、だいぶ印象が変わりましたね」と言われることが増えた。利根川は、組織がどのように変わったか、振り返ってみることにした。

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関係性の耕し杉之原がみんなのコードに参画した2020年は、ちょうど新型コロナウイルス感染症の影響に伴って在宅勤務に切り替わったこともあり、オンラインコミュニケーションが模索されていた時期でもあった。杉之原は、若手や女性社員らがコミュニケーションを心地よく感じていない様子に気づき、働くメンバー同士の関係性を良くすることに力を注いでいるようだった。例えば、日々の仕事においては、すべての会議に「チェックイン」という仕掛けが導入された。チェックインは、会議に参加するすべての人が、会議の冒頭に、いまの気持ちや議論テーマに対して思っていることなどを一言ずつ発言する仕組みである。これにより、役職、年齢や職歴に関わらず、すべてのメンバーが口を開く習慣ができ、利根川以外のメンバーが話す量が増えた。さらに、会議の名称が次々と変更された。「全社会議」は「全校集会」、「1on1」は「雑談タイム」、「ミーティング」は「オンライン立ち話」といった具合に柔らかい表現に変わり、若手社員からは、「いくら話しやすいカルチャーだからと言っても、利根川やシニアのメンバーには緊張していた」「上司にきちんと報告しなければいけないと思って構えていたが、会議の名前が変わり、上手くいっていないことやプライベートのことを話してみようという気持ちになった」という声が聞こえた。加えて、関係性の質を深めるための時間も設けられた。年2 回開催される全社オフサイトでは、毎回2時間程度をかけて、それぞれのメンバーがみんなのコードに入社した理由、得手不得手や人生でやりたいことなどを共有する時間が持たれた。こういった小さな工夫と相互理解の時間の積み重ねによって、利根川も、メンバーの仕事以外の顔を知るようになった。や稟議といった制度面が整えられていく中で、利根川は、杉之原に「組織の意思決定力が弱いことが課題である」と言われた。はじめはピンと来なかったが、たしかに、それまで利根川は、書籍1冊の購入判断まで行っていた。ベンチャー企業を上場させた経験を持つ杉之原は、限られたリソースの中でどのように成果を最大化するかを模索し、そして、組織が拡大していく段階における官僚化を経験していた。そのため杉之原は、「日々の事業活動においては、顧客に一番近い人が判断を行う」「1人のリーダーよりもリーダーシップの総量が大きいチームを作る」という信念を持っているようで、社員が自ら判断できるように働きかけていった。例えば、「指示があればなんでもやります」と言うシニア世代の元教員メンバーには、「指示はありません。あなたはどうしたいですか？」と問い返し、「どうしたらいいですか。決めてください」と言う若手社員には、「仮にあなたが決めるとしたら、どうしますか？」と問いかけていた。さらに杉之原は、事あるごとに「役職名ではなく、単なる役割分担である」と強調し、現場の意思決定力を引き上げながら、権限委譲を進めていった。こうして、創業期のようにひとりひとりに自律して進めてほしいと考える利根川と、利根川にお伺いを立てようとする現場の関係から、現場が自分で考えて意思決定し、利根川と杉之原をはじめとしたマネジメントチームは現場の意思決定をサポートする役割へと変化していった。第5章　組織の変化お伺い文化からの脱却共通言語と違和感の表現利根川は、杉之原が開催する勉強会には積極的に参加した。組織化するプロセスは初めてであったため、素直に学び直す気持ちだった。勉強会は、主に若手社員を対象に、契約書の読み方からベンチャーマネジメントといったスキル面、コーチングやダイバーシティ＆インクルージョンといった対話の質を向上させるための内容が実施された。若手社員と一緒に時間を過ごしたことで、若手社員から違和感が提示されるようになった。例えば、利根川には、納得がいかない話が出ると顔が歪む癖があり、それが若手社員に緊張を与えていた。若手社員は、勉強会で学んだ言葉を使って利根川に違和感を伝えられるようになり、利根川も自身の癖を改善しようと気をつけるようになった。メンバー同士の関係性が耕され、共通言語が育まれていく中で、徐々にダイバーシティに関する違和感がテーブルに出るようになった。「いまの発言はこういう観点から不快に思った」「それはあなたの目線ではないか」「この色合いは可愛くない」といった、これまではテーブルに出なかったような発言が出るようになった。それまで全く気づきもしなかった内容も多く、そういった意見そのものが新鮮であった。これらの違和感は、事業活動のスピードを落とす否定的な材料ではなく、「教えてくれてありがとう」と前向きな素材として受け止められた。人の成長を信じる利根川が杉之原から最も影響を受けたのは、人と向き合う姿勢であった。杉之原は、メンバーのスキルやマインド面を育成するだけでなく、メンバーと定期的に人生について考える時間を持ち、前職も含めたキャリアを振り返り、決まったキャリアを提示しづらいベンチャー組織における未来の見通しについて対話をしているようだった。杉之原とメンバーの様子を見て、利根川は、的確にアプローチすれば、人は変わることを目の当たりにした。それまでの利根川には「育成」という概念がなかった。機会が人を育てると信じており、特定分野で突き抜けた人材を採用し、良質な問いと環境さえあれば、活躍してもらえるはずであると思っていた。しかし、若手人材に対しても同じスタンスでいたことで、離職につながっていたことに気がついた。いまも変わらず人材育成は苦手分野だが、利根川は、これまでの経験だけでなく、メンバーや採用候補者が人生において何を大切にしているのかに興味を持つようになった。組織化にあたって、利根川は、これまでとは違うやり方や考え方を受け入れる日々であったが、葛藤がなかったわけではない。2021年7月に開催された全社オフサイトで、利根川は「杉之原が入社したことにより、前向きに組織が変わりつつあることを実感している。一方で、自分が離れたほうが良い形で推進されるということでもあり、正直、自分がいる意義を喪失したときもあった」と全社員の前で自身の感情を吐露した。会議体やコミュニケーションの改善と並行して、各種規程

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最初はよく理解ができなかったこともある。例えば、杉之原は、新たな採用募集のたびに、時間的制約がある子育て中の女性や、未経験だがポテンシャルがある女性を次々と採用した。人材選びに誰よりもこだわってきた利根川は、果たして組織を飛躍させる意思決定なのか、半信半疑であった。しかし、利根川から見ても、杉之原と一緒に働く女性社員は、生き生きと働き、リーダーシップが明らかに増していた。やがて、入社当時は出産するイメージが持てないと感じていた若手の女性社員が、「むしろ、みんなのコードで長期的に働き続けたい」と言うようになった。さらに、新たなポジションの募集が出ると、女性社員からの紹介が増えた。いま振り返ると、2019年当時は、男性社員は20代から60代までが働いていたが、女性は若手かつ独身社員しかいなかった。現在は、子育てをしながら働く女性、シングルマザー、若くして出産した女性、子どもを産まないと明言している女性が、それぞれの経験や葛藤をオープンに共有しながら働いている。利根川は、女性社員がみんなのコードで見る景色がまるで変わったことに気がついた。そういった女性社員らの姿を見て、構成員が男性に偏っているチームは、新たなポジションを出す際に、ジェンダーのバランスを勘案して候補者を探すようになった。結果として、従業員の女性比率は、2019年21%から2024年57%へと増加、指導的地位に占める女性比率も、2019年25％から 2024年には66%へと増加した（表1）。女性社員が見る景色が変わる [27] みんなのコード「D&I推進レポート」 https://speakerdeck.com/codeforeveryone/d-and-itui-jin-repoto-tekunorozifen-ye-noziendagiyatuputosonoqu-rizu-minituite （2024/7/4確認） [28] 業務執行の決定等を行う機関のこと [29] NPO法人における役員は、理事・監事を指す [30] みんなのコード「プログルラボ」 https://labs.proguru.jp/ （2024/6/26確認） [31] 文部科学省「令和5年度学校基本調査調査結果」より引用こうした変化を受けて、利根川は、理事会[28]の構成に着手した。会社設立以来、利根川を含めて男性の役員[29]で構成されていたが、利根川は、半年かけて女性候補者を探し、学校教育及び社会教育に知見を持つ女性に社外理事に就任してもらうことができた。どうやら意思決定層のダイバーシティを推進することは簡単なことではないようで、杉之原は、「前職では、指導的地位に占める女性比率を30%にするために直線的に取り組もうとしてなかなか上手くいかなかった。急いではいけなかったんだな」と利根川に打ち明けた。表１　従業員に占める女性の割合出典：みんなのコード「D&I推進レポート」[27]より引用事業活動とダイバーシティ推進事業活動においても、プロダクト開発やサービス提供段階で、ダイバーシティを取り込む動きが取られるようになった。2021年に、通信の仕組みを学ぶための「シーザー暗号コース」という小学生向け教材の開発が進んでいた。構想は利根川が作ったが、企画段階で行き詰まっていたこともあり、改めてアイディエーションを開催することにした。アイディエーションには、20代から50代の男女半々のメンバーに声をかけ、「小さいときに何をして遊んでいたか」というテーマでブレストを行った。利根川は、授業中に手紙を回していたという女性社員の声から着想を得て、「ひみつの手紙コース」というコンセプトにたどりついた。「ああ、これは、教室の半分を占める女の子にも届くプロダクトになるのではないか」と、参加した全員が実感を持つような感動的な瞬間だった（図5）。図5　「ひみつの手紙コース」「お絵かきコース」出典：みんなのコード「プログルラボ」ページ[30] さらに、その後リリースした、画像のデジタル表現について学べる教材「お絵描きコース」も、女性社員のビーズ遊びの体験から着想を得て開発したものであった（図6）。サービスの提供段階においても、例えば、小学校の女性教員対象のプログラムが開始された。学校現場は、教員の 62.6%[31]を女性が占めているが、みんなのコードが過去3 年間にわたって小学校教員対象に実施したプログラミング研修の参加者は、約8割が男性教員であった。教える側のジェンダーギャップを解消しようと女性教員に特化したプログラムが始まった。子どもの居場所事業においても、コンピュータクラブハウス加賀は、施設を利用する子どもに占める女の子の割合が10%を下回っていた。施設を運営する社員や大学生メンターの男女比に気が配られるようになり、ガールズデー等の取り組みが実施された結果、2023年4 月に女の子の割合が30%を超えた。事業活動においてもダイバーシティに関する取り組みが行われたことで、何もアンテナを立てずに事業活動を行うと自然と男性に偏ってしまうが、工夫をすれば、これまで届けられなかった人たちに価値を届けられることを社員も実感した。そのうち、性別の違いだけでなく、子ども目線、先生目線、東京と地方の観点など、違う立場に立ったときにどうなるかがテーブルに上がるようになった。また、議論が膠着した際には、当事者に話を聞きにいくアクションも取られるようになった。利根川も、事業づくりやプロダ

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クト開発の上流工程に多様性を確保することができれば、提供するサービスや価値が豊かになり、それは他社が出来ていない、みんなのコードの独自性であるという実感を持つようになった。社内外でさまざまな実感を重ねていくうちに、いつしか利根川は、みんなのコードが社会を啓発していく存在になりたいと使命感を帯びるようになっていた。2024年に利根川は、文部科学省が開催する有識者会議の委員に選定された。「委員におけるジェンダーの観点はいかがですか」と確認したところ、「利根川さんにそう言われると思いました。危機感を持って対応しました。問題ないです」という返答があった。利根川は、この4年間を振り返り、思わずチームメンバーとガッツポーズをした。組織と事業を行き来しながら組織変革を行う中で、利根川は、杉之原から「共通の価値観であるバリュー[32]が組織に浸透していないのではないか」という課題提起を受けた。バリューは、創業期に、利根川がみんなのコードの未来を思って作ったものだった。愛着があるだけに、すんなりと受け入れられたわけではなかったが、無理に浸透させるよりも、組織の成長に伴ってバリューもアップデートする必要があるのだろうと、杉之原に任せることにした。杉之原によって、2022年から1年半かけてバリューの改定プロジェクトが推進され、全社員が参加するブレストが3回開催された。「働くよろこびは何か」「何を大切にしたいか」といった議論から観点が洗い出され、その後、少人数の議論を重ねて「子どもからはじめよう」「気づきに行こう」「やってみよう」「仕組みにしよう」という新しいバリューが紡がれた（図7）。特に、多様性の重要性を意味する「気づきに行こう」は、それまでのバリュー「多様性を強みに」がアップデートされたものであるが、最後まで表現が固まらず、杉之原はうなっていた。「マジョリティ目線の表現ではないか」「”気づかないことに気づこう”はどうか」「いや、気づかないことにすら気づいていないのだから、そもそも気づけないのではないか」といった議論を経て、「気づきに行こう」に込めた思いが次のようにまとめられた。「前提として、私たちは、いずれかの側面から見れば同質性が高いことを自覚しています。同質性によって視野が狭くなり、見落としを生む可能性があることを理解しています。だからこそ、私たちの“あたりまえ”の外にある情報や視バリューの改定図6　「お絵かきコース」を使った授業の様子出典：みんなのコードより提供（宮城教育大学附属小学校との実証研究）利根川の変化このような変化の中で、利根川は、公の場で多様性の重要性に言及するようになった。国の有識者会議や経営会者の集まりで、ダイバーシティに課題があることを指摘したり、登壇者に女性がまったくいないイベントには、社内外問わず女性の適任者を推薦するようになった。使命感から行動しているというよりは、利根川にとって、自然なことであった。それほど利根川は、ダイバーシティ推進に関する情報を大量に浴びていたのである。元従業員の田中はテクノロジー分野におけるジェンダーギャップ解消を目指してWaffleを設立し、利根川は社外理事に就任していた。大学時代からの友人である佐俣は、自身のベンチャーキャピタルを通じて資金調達環境におけるジェンダーギャップに関するポジティブアクションを行っていた。COO の杉之原は、ライフミッションに意思決定性の多様化を掲げて任意団体を立ち上げ、みんなのコードにおいても、女性や若手社員を育成及び引き上げていた。利根川に近い存在からのアクションやふるまいは、日々、容赦なく目に入ってきた。 [32] みんなのコードのバリューは、ビジョンの実現のために大切にしたい行動指針を指す点を見ようとし、他者の声を聞く機会をつくり、気づいていないことに気づける私たちでありたい。気づきに行くということは、ときに痛みと向き合うことでもあります。反対意見や違和感を受け取ることもあるでしょう。それら異なる意見や視点もリスペクトし、面白がり、吸収していきたい。その過程で私たちができること、影響を及ぼせる可能性を見つけ、「やってみよう」へとつなげていきましょう。」利根川は、自身がつくったバリュー「多様性を強みに」と比較し、一緒に働く人のバックグラウンドを重視する観点から、社内外から多様な視点を積極的に取り込み、事業を通じて社会課題を解決していく観点へと発展したことを実感した。バリューの議論は、従業員が日々の判断に迷ったときに使える表現にしようというコンセプトで進んだ。ひとつずつ出来上がっていく中で、利根川は、「経営者のポエムでは、結局使われないんだよな」とつぶやいた。ビジョンの改定図7 バリューの改定出典：みんなのコードより提供バリューの改定に合わせて、利根川は、ビジョンを「誰もがテクノロジーを創造的に楽しむ国にする」へとアップデートした。事業領域、受益者が広がる中で、組織がこれまでのビジョンを超えたと感じた。「誰もが」には、地域・家

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[33] みんなのコード「D&I推進レポート」 https://speakerdeck.com/codeforeveryone/d-and-itui-jin-repoto-tekunorozifen-ye-noziendagiyatuputosonoqu-rizu-minituite （2024/7/4確認） [34] 相手に配慮したわかりやすい日本語のこと庭の経済環境、学校に行っているか、性別や母語の違い等に関わらずインクルーシブに取り組むという、ダイバーシティ推進に取り組む中で得た気づきを込めた。「テクノロジーを創造的に楽しむ」には、創業時から変わらず、子どもたちが、消費者としてテクノロジーに慣れ親しむのではなく、自己表現をしたり、身の回りの課題を解決したり、プログラミングを含むデジタルで価値を創る姿を想像した。「国にする」には、条件が不利な地域や、見落としがちな子どもたちにこそ機会が届く仕組みを作りたいという思いを込めた。ビジョンとバリューが改定されたことにより、社員は、「私たちは、“誰も”に届けられているのだろうか」という問いを口にするようになり、それを解決するプロセスにおいては「それは、子どもにとってはどうか」「当事者の声を聞いてみよう」といった会話がされるようになった。利根川は、事業活動と政策提言による仕組みをつくることによって、みんなのコードをより大きなインパクトをもたらす存在へと成長させていきたいと考えているが、本気でダイバーシティに取り組んでいるからこそ感じるのは、ダイバーシティ推進によるインパクトは、会社や社会に成果が還元されるまでに長い時間を要するということだ。数ある経営課題の中で、ダイバーシティ推進に注力することは、企業成長にどのようにつながるのだろうか。 2019年から2023年の組織の変化を振り返ると、総じて、情報教育にまつわるジェンダーギャプの課題が、そっくりそのままみんなのコードの中で起きていた（図8）。もし、社内のダイバーシティの欠如に気づかずに、それまでと同じ意思決定と組織行動をしていたら、いまも、利根川を頂点とした男性中心のメンバーで開発したサービスを、情報教育の教え手に男性が多い学校に届けるという構図であっただろう。「誰もがテクノロジーを創造的に楽しむ国にする」というビジョンを掲げていながら、テクノロジー分野のジェンダーギャップが生まれる構造を強化する側にいたと思うと、それは怖いことだと感じた。現在利根川は、経営チームと一緒に、中期戦略を議論している。次の10年に向けて、みんなのコードが生み出すインパクトを、質的にも量的にも示したいと考えている。戦略には、学校教育事業、子どもの居場所事業と同列にダイバーシティ推進を追加した。利根川を含む経営チームは、ダイバーシティに取り組むことが事業を通じて社会を良くするために欠かせないドライバーであることを確信していたが、「ダイバーシティ推進を事業活動と同列に位置付けなければ、私たちは自然と見落としてしまう。あっという間に第６章　ダイバーシティ推進と戦略戦略にどう位置付けるか図8　事業活動及び組織の課題出典：みんなのコード「D&I推進レポート」[33]より筆者編集新規事業の種ダイバーシティの重要性は、イノベーションの創出に欠かせない要素としても挙げられるが、みんなのコードの新規事業の種も、たびたび従業員の多様な価値観から生まれていた。たしかに、のちにWaffleとなるテクノロジー分野のジェンダーギャップ解消事業の種を受け入れることは出来なかったが、2019年から子どもの居場所事業を率いている石川県在住の男性社員末岡は、過疎地域の教育機会の格差に強い原体験を持っており、みんなのコードに地方・地域目線が加わった。新たな取り組みも始まっている。地方に住む子どものキャリアの選択肢格差を解消したいという思いを持った女性社員堀によって企業と連携したキャリア教育サービスの検証が始まり、2023年には、日本語が母語ではない子どもへの支援に思いを持つ女性社員秦野が中心となって、「プログル」に「やさしい日本語[34]」への言語切り替え機能が実装された。これらの取り組みは、まだ始まったばかりだが、手弁当で取り組むのではなく、企業や財団の共感を生んだことから、検証の段階から資金面でのサポートを得て実施することができていた。元に戻ってしまうリスクがある」という議論を経て、事業活動と同列に位置付けることにした。

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[35]みんなのコード「会社紹介資料」 https://speakerdeck.com/codeforeveryone/code-for-everyone （2024/7/4確認） [36] 人生の成功に結びつく社会情動的スキル（非認知的スキル）に関するOECDの研究成果による [37] サントリーホールディングスは、2024年に10代に向き合うNPO等と共同するための「サントリー“君は未知数”基金」を設立 [38] ロート製薬は、2024年に子どもをめぐる社会課題の解決・改善に向けて活動する団体を支援するための「ロート子ども夢基金」を設立が、利根川は、置かれている事情や環境によって得られる機会の格差が広がらないためにも、日本企業が子どもを育て合う環境をつくる必要があると考えていた。子どもの発達過程における初期の投資が、その後の高いスキルの習得と大人になったときの肯定的成果につながっていくためである[36]。企業の経営においては、売上利益の成長を実現するだけでなく、社会的責任が期待されるようになり、投資家は、環境や人的資本を含む非財務情報を踏まえて中期的な成長可能性を判断するようになった。2023年には、経済同友会、インパクトスタートアップ協会、新公益連盟が連携を強め、それぞれのセクターが協働して共助資本主義の考え方を体現しようという動きが生まれていた。実際、2024年には、サントリー[37]やロート製薬[38]といった経済同友会加盟企業が基金を設立し、非営利セクターと共同する仕組みを発表した。ステークホルダーを取り巻く変化学校教育を取り巻く変化図9　事業活動及び組織の課題出典：みんなのコード「会社紹介資料」[35]より引用みんなのコードを設立して10年が経とうとしている。利根川は、ラクスルの非エンジニアや子どもたちにイベントを開催した頃を思い出していた。決して、大きなインパクトをもたらそうと思ってみんなのコードを設立したわけではなかった。しかし、目の前の課題を解くうちに、日本のテクノロジー分野における教育格差をなくしたい、すべての子どもに届く仕組みをつくりたいという思いが確かなものになり、事業活動にとどまらず、政策提言も含めて社会を変える方法を考えてきた。ダイバーシティ推進もそうではないか。解くべき課題が目の前にある。これまでの社会や企業の構造では、取り込まれてこなかった人々の声を聞き、組織づくりと事業活動を通じて、社会を変えていく。本当の意味で、すべての子どもに機会を届ける仕組みをつくれるのではないか。利根川は、次の10年に思いを馳せた。エピローグ 2019年からのたった4年の間で、学校教育を取り巻く環境は随分と変化した。コロナ禍で、1人1台のインターネット端末の配置が加速した。2022年末には、誰もが簡単に使える生成AIサービスが登場した。利根川は、生成AIサービスを触り、教育のあるべき姿が大きく変わるという予感と危機感を持った。2030年に改訂される予定の学習指導要領は、 2024年頃から議論が本格化する予定であった。利根川は、教育行政、学術機関や学校現場が情報教育のありたい姿を議論する材料を作るために、社内に「生成AIシフトしよう」という号令をかけ、小中高と共同して生成AIを使った授業実践及び教材開発を推進した。生成AIを鼻から否定的に捉えるのではなく、道具として使いこなすにはどうしたらいいかという観点で政策提言につなげている（図9）。経済に目を向けると、日本は依然として労働生産性が低く、デジタル人材の不足が叫ばれて久しい。IMDが発表した「世界デジタル競争力ランキング2023」によると、日本は 64カ国中32位であり、2017年の調査開始以来過去最低となった。人材においては「デジタル/技術的スキルの可用性（63位）」や「上級管理職の国際経験（64位）」が相対的に遅れていると言える。政府も、社会人のスキルセットを転換するためのリスキリングに予算を投じる決定をしている

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[39] 表1「従業員に占める女性の割合」を参照のこと [40] みんなのコード「テクノロジー分野におけるジェンダーギャップの解消に関する取り組みについて」 https://code.or.jp/policy-gender/ （2024/7/4確認）　みんなのコードは、「誰もがテクノロジーを創造的に楽しむ国にする」をビジョンに掲げ、 2015年の団体設立以来、小学校・中学校・高等学校及び地域において、プログラミング教育を中心に情報教育の発展に向け活動してきました。　私たちがビジョンを実現するために大事にしている問いは、果たして「誰も」に届けられているか、ということです。私たちは、この問いをもとにさまざまな格差を埋める取り組みを行っていますが、特にテクノロジー分野においては大きなジェンダーギャップが認められるため、みんなのコードでは、重点的な取り組み事項としています。　以下に、テクノロジー分野におけるジェンダーギャップの解消に向けて、私たちが大切にしているアクションと考え方を示します。 1.情報教育に関わるアクション　私たちは、全国の学校現場、先生方、教育行政、学識経験者、企業、地域の方々と共に、未来の日本の情報教育を創る存在でありたいと考えていますが、社内外において、テクノロジー分野及び情報教育を取り巻くステークホルダーが男性に偏っていることを認識しています。　社内においては、プロダクト開発におけるアイディエーション及びマーケティング段階におけるジェンダーバランスを改善しています。社外においては、政策に関する各種調査・会議においてジェンダーギャップが認められる場合は、その課題を共有できるよう具体的なアクションをはかっております。テクノロジー分野におけるジェンダーギャップの解消に関する取り組みについて特定非営利活動法人みんなのコード代表理事　利根川裕太 2.学校教育に関わるアクション　私たちは、プログラミングを含む情報教育において女性教員の積極的な参画を促進し、最終的には、学校教育における「ITや理系は男性が選択するもの」といった無意識の思い込みやジェンダーギャップの解消を目指しています。　女性教員が自信を持ってプログラミング教育に取り組める環境をつくることで、性別問わず多くの子どもがテクノロジーに興味を持つきっかけを作ることができると考えています。また、思いを同じくする女性教員同士がつながり、プログラミングを教えることへの不安や疑問を共有しながら取り組めるコミュニティづくりをサポートします。 4.登壇ポリシー　登壇に際しては、私たちが主催する場合にジェンダーバランスを留意するだけでなく、招待いただいた機会についても、ジェンダーバランスに課題があるものは主催者に改善されるよう依頼し、必要あれば他の候補者の推薦を行っております。 5.組織づくり　私たちは、2018年に作成したバリューのひとつに「多様性を強みに」を掲げ、働くメンバーの属性や年齢のダイバーシティを配慮しながら組織を拡大してきました。組織の意思決定における女性比率は下表[39]に示すとおりであり、継続して取り組む必要があります。　加えて、各職種におけるジェンダーバランスにも課題があることを認識した上で、2023年に、多様性に関するバリューを「気づきに行こう」にアップデートしました。組織の多様性を認識することから一歩進め、私たちが見落としている多様な視点を取り入れ、事業を通じて社会に届けることを目指したいという思いからです。　ビジョンに掲げる「誰も」に届けるアクションができているか、自分たちから気づきに行ける組織づくりに注力します。　みんなのコードは、ジェンダーギャップの解消に向けた取り組みを続け、テクノロジー分野における多様性を向上することで、子どもにとってより良い未来を築くことに貢献してまいります。　私たちの活動に関心を持っていただいた皆様のご支援やご協力を心よりお願い申し上げます。以上最終更新日　2024年3月26日参考資料　テクノロジー分野におけるジェンダーギャップの解消に関する取り組みについて出典：みんなのコードホームページ[40] 3.子どもの居場所事業に関わるアクション　私たちは、10代の子どもたちが無料で最先端のテクノロジーに触れられる子どもの居場所を運営しています。これらの施設はどなたにでもご利用いただけますが、利用者のジェンダーバランスから必要だと判断した場合、女子及びジェンダーマイノリティに届けるための取り組みを実施します。　これにより、一時的に対象者以外の子どもたちの施設利用が制限される場合がありますが、すべての児童・生徒がプログラミングやテクノロジーに触れ、楽しみ、自分の可能性を広げられる環境の整備、公平な機会の提供に取り組んでまいります。何卒ご理解いただけますと幸いです。

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[1] アニー・ジャン＝バティスト（2021）『Google流ダイバーシティ&インクルージョン』ビー・エヌ・エヌ [2] キャロライン・クリアド＝ペレス（2020）『存在しない女たち』河出書房新社 [3] 経済協力開発機構（OECD)（2018）『社会情動的スキル―学びに向かう力』明石書店 [4] 松原明・大社充（2022）『協力のテクノロジー』学芸出版社 [5] Code.org ホームページ https://code.org/ （2024/6/26確認） [6] Corinne Post, Boris Lokshin, and Christophe Boone（2021）Research: Adding Women to the C-Suite Changes How Companies Think（Harvard Business Review）（2024/7/12確認） [7] Forbes Japan「30 UNDER 30 JAPAN」 https://forbesjapan.com/feat/30under30/2020/ （2024/8/8確認） [8] Forbes Japan「元ラクスルの「非営利スタートアップ」が挑む。セクターを越えた新・社会課題解決法」 https://forbesjapan.com/articles/detail/71603 （2024/7/4確認） [9] Hour of Codeホームページ https://hourofcode.com/jp （2024/6/26確認） [10] Paul Gompers and Silpa Kovvali（2018）The Other Diversity Dividend（Harvard Business Review）（2024/7/28確認） [11] Waffleホームページ https://waffle-waffle.org/ （2024/6/26確認） [12] クレディ・スイス「ジェンダー3000レポート」 https://www.credit- suisse.com/media/assets/corporate/docs/about-us/media/media-release/2019/10/2019-10- 18-cs-gender-3000-press-release-japan-ja.pdf （2024/7/4確認） [13] 経済産業省「令和4年度「なでしこ銘柄」レポート」 https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/R4nadeshikoreport.pdf （2024/7/4確認） [14] 経済同友会「共助資本主義」 https://www.doyukai.or.jp/newsrelease/2023/kyojo.html （2024/7/4確認） [15] 国際経営開発研究所（IMD）「2023年世界デジタル競争力ランキング日本は総合32位、過去最低を更新」 https://www.imd.org/news/world_digital_competitiveness_ranking_202311/ （2024/7/4確認） [16] 国立女性教育会館「「学校教員のキャリアと生活に関する調査」報告書」 https://www.nwec.go.jp/about/publish/2018/ecdat60000002eli.html （2024/7/4確認） [17] 世界経済フォーラム「ジェンダー・ギャップ指数2024」 https://jp.weforum.org/publications/global-gender-gap-report-2024/ （2024/7/4確認） [18] サントリーホールディングス「サントリー“君は未知数”基金」 https://www.suntory.co.jp/company/csr/kimi_wa_michisu/program.html （2024/7/26確認） [19] 総務省統計局「統計トピックスNo.137 我が国のこどもの数」 https://www.stat.go.jp/data/jinsui/topics/topi1371.html （2024/7/4確認） [20] 総務省「平成28年版　情報通信白書」 https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/h28.html （2024/7/13確認） [21] 総務省「学校基本調査 / 令和５年度初等中等教育機関・専修学校・各種学校学校調査・学校通信教育調査（高等学校）学校調査票（小学校）」 https://www.e-stat.go.jp/stat- search/files?stat_infid=000040127829 （2024/7/14確認） [22] 内閣府「Society 5.0の実現に向けた教育・人材育成に関する政策パッケージ」 https://www8.cao.go.jp/cstp/tyousakai/kyouikujinzai/saishu_print.pdf （2024/7/4確認）参考文献 [23] 内閣府「特定非営利活動法人の認定数の推移」 https://www.npo- homepage.go.jp/about/toukei-info/ninshou-seni （2024/6/26確認） [24] 内閣府「令和5年度特定非営利活動法人に関する実態調査」 https://www.npo- homepage.go.jp/toukei/npojittai-chousa/2023npojittai-chousa （2024/6/26確認） [25] 内閣府男女共同参画局「諸外国における企業役員の女性登用について」 www.gender.go.jp/kaigi/senmon/keikaku_kanshi/siryo/pdf/ka15-2.pdf （2024/7/12確認） [26] 内閣府男女共同参画局「男女共同参画白書令和5年版」 https://www.gender.go.jp/about_danjo/whitepaper/r05/zentai/pdfban.html （2024/7/12確認） [27] 日本生産性本部「日本の労働生産性の動向2015年版」 https://www.jpc- net.jp/research/assets/pdf/R89attached2.pdf （2024/7/12確認） [28] 野村総合研究所「日本の労働人口の49%が人工知能やロボット等で代替可能に」 https://www.nri.com/-/media/Corporate/jp/Files/PDF/news/newsrelease/cc/2015/151202_1. pdf （2024/7/4確認） [29] 文化庁「在留支援のためのやさしい日本語ガイドラインほか」 https://www.bunka.go.jp/seisaku/kokugo_nihongo/kyoiku/92484001.html （2024/7/26確認） [30] みんなのコードホームページ https://code.or.jp/ （2024/6/26確認） [31] みんなのコード「2019年度活動報告書」 https://code.or.jp/wp- content/uploads/2023/11/2019_activity_report.pdf （2024/7/14確認） [32] みんなのコード「2022年度プログラミング教育・高校「情報Ⅰ」実態調査」 https://speakerdeck.com/codeforeveryone/2022nian-du-hurokuraminkujiao-yu-gao-xiao- qing-bao-i-shi-tai-diao-cha-bao-gao-shu （2024/7/4確認） [33] みんなのコード「2023年度活動報告書・2024年度活動方針」 https://speakerdeck.com/codeforeveryone/annual-report2023 （2024/7/14確認） [34] みんなのコード「D&I推進レポート」 https://speakerdeck.com/codeforeveryone/d-and- itui-jin-repoto-tekunorozifen-ye-noziendagiyatuputosonoqu-rizu-minituite （2024/7/4確認） [35] みんなのコード「会社紹介資料」 https://speakerdeck.com/codeforeveryone/code-for- everyone （2024/7/4確認） [36] みんなのコード「テクノロジー分野におけるジェンダーギャップの解消に関する取り組みについて」 https://code.or.jp/policy-gender/ （2024/7/4確認） [37] みんなのコード「プログル」 https://proguru.jp/（2024/6/26確認） [38] みんなのコード「プログルラボ」 https://labs.proguru.jp/ （2024/6/26確認） [39] 文部科学省「小学校学習指導要領」 https://www.mext.go.jp/a_menu/shotou/new- cs/youryou/syo/ （2024/7/4確認） [40] 文部科学省「人権教育の指導方法等の在り方について［第二次とりまとめ］」 https://www.mext.go.jp/a_menu/shotou/seitoshidou/jinken/06082102.htm（2024/7/4確認） [41] 文部科学省「令和５年度学校基本調査調査結果」 https://www.mext.go.jp/content/20230823-mxt_chousa01-000031377_001.pdf（2024/7/4確認） [42]ロート製薬「ロート子どもの夢基金」 https://www.rohto.co.jp/news/release/2024/0410_01/ （2024/7/26確認）

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