Project Sprint 学生版（入門編）

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Project Sprintについて作成：コパイロツト学生インターンチーム１学生版入門編

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1. Project Sprintができた経緯 2. Project Sprintが目指す状態 3. Project Sprintのシステム・仕組み 2 Agenda

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3 01 Project Sprintができた経緯

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プロジェクトは予測できなくなった変化が激しい社会になり、プロジェクトの状況も刻一刻と変わっていくためプロジェクトを小さく繰り返す実験・長期的に予測できないものとして捉える Point:プロジェクト少人数で定期的に繰り返し行うことで成果を出し続けるプロジェクトメンバーが自律的に活動することうまくいく ❶多様・ユニークな専門性を持ったメンバーが状況に合わせて決める ❷承認プロセスを最低限とし、チームで決めて素早い検証を繰り返す 4 Project Sprint（PJS）を提案している時代的な背景

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とりあえず始まったプロジェクトは、上手くいけば行くほど、プロジェクトリーダーが、さらに頑張るしかない状況になっていく... プロジェクトをリードするチームを作ること Issue2 リーダー/マネージャーの2つの人格を往復する Issue1 対応する業務領域が徐々に幅広くなる Issue3 プロジェクトリーダーの稼働が事前に見積もりしづらい解決策 5 プロジェクトが進むとプロジェクトリーダーが抱える問題が増える

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リーダーが一方的にメンバーに影響を及ぼすリーダーとメンバーの双方向で影響力を及ぼし合うリーダー・メンバー同士で双方向の影響力を及ぼし合う A E C B D A E C B D A E C B D 6 リーダーシップの3タイプ

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リーダーが一方的にメンバーに影響を及ぼすリーダーとメンバーの双方向で影響力を及ぼし合うリーダー・メンバー同士で双方向の影響力を及ぼし合う A E C B D A E C B D A E C B D 7 リーダーシップの3タイプ

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プロジェクトや各メンバーの状況に合わせ、各メンバーがリーダーシップを発揮している状態 A E C B D A E C B D A E C B D 8 リーダーシップがシェアされている状態とは

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シェアドリーダーシップの状態には「分化」と「統合」を同時に達成することが必要分化構成要素のそれぞれが自らの目標に向けて自律的に動く状態自らの目標を定め、自らの権限と責任のもと指示命令によらず自律的に動いている Point:チームメンバーが外に向けて自律的に動き出すこと統合構成要素のそれぞれが一つの目標に向かって協調・連携しながら活動している状態自らの目標を定め、自らの権限と責任のもと指示命令によらず自律的に動いている Point:チームメンバーが結束する方向に動くこと高い自律性を保持しながら、全体最適に向けて相互に連携・協力を行う状態をつくる 9 分化と統合：シェアド・リーダーシップより

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チームメンバー全員が、プロジェクトを含めた環境の認識を揃えることで、プロジェクトを促進させる行動を生み出す。環境とは、プロジェクトやメンバー、プロジェクトの外側にある社会・組織など、プロジェクトやメンバーに影響を及ぼす全ての要素を含む。環境の変化がどのようにプロジェクトに影響を及ぼすかは、メンバーの感知・解釈により決定される。 10 なぜプロジェクトの共通了解を作る必要があるのか

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環境（社会・組織）変化の感知と解釈・意味付けプロジェクトチームプロジェクトストーリー・メンバーの役割・期待値反映 11 なぜプロジェクトの共通了解を作る必要があるのか

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プロジェクトステークホルダーとの交渉 12 プロジェクトのイメージ図

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プロジェクトステークホルダーとの交渉プロジェクトプロジェクトチームが、外部環境に対して価値を提供する活動。プロジェクトチームプロジェクトチームは、プロジェクトの実行主体としてプロジェクトを構想し定義し続ける責任と、外部のステークホルダーに対する説明責任を負う。また、プロジェクトに対して、共通認識を持ち、達成に向けて、相互に協力し合うメンバーの集まりである。 13 プロジェクトとプロジェクトチーム

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14 02 Project Sprintが目指す姿

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プロジェクトの変化に合わせ、メンバーは自律的な活動ができるプロジェクトを推進する行動がチームの習慣となっているこの状態を維持し改善し続けることができる仕組みとして、その他の開発や組織運営などの領域で活用されている定例会議（定期的な対話）を活用する統合と分化が起きている定期的であり反復的 15 PJSが目指す状態

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16 03 Project Sprintのシステム・仕組み

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活動パート対話パート作成物出力 1.納得する行動を起こす 2.作成物を通して、違和感や閃きを得る 3.次の対話に向け、準備する 1.プロジェクトの現状を把握する 2.チームがすべきことを洗い出す 3.次の対話までの行動を決める 17 PJSのシステム

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活動提案対話 18 PJSに必要な具体的な行動とそのサイクル

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対話プロジェクトストーリーを考慮して、各議論で次のタスクを出すプロジェクトストーリーやメンバーへの役割・期待値などの認識を揃え続けるチームメンバーによる定期的な改善案提案活動次の会議までに、必ず作成物を出力する ※作成物の大小や完成、未完成は問わない提案作成物や出力時に感じたことを使い、出力した人が自分で会議の議題を設定する 19 プロジェクトとプロジェクトチーム

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活動の重要性：プロジェクトが進むためには何が必要か？プロジェクトが進むということは、チームメンバーがプロジェクトの成果につながる作成物を出力する活動を行うこと。その活動から得られる情報を活用して、プロジェクトを理解・改善することで、より良い次の活動につなげることを繰り返す。プロジェクトの成果に寄与する出力プロジェクトをよくする気付きプロジェクト活動出力した作成物違和感/ ひらめき 20

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対話の重要性：活動の意味は、自分自身も後からでしか把握できない行動の結果である出力を用いた対話をおこなうことで、自分の行動のプロジェクトにおける意味を自分でも初めて認識できる。とにかく取り組んで動かしてみること、実験が大事。活動対話出力した作成物 21

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活動・対話における「定期的」の重要性決められた時間枠のなかで定期的に活動する・生産性を向上する（人間は必ず与えられた時間のすべてを使い切る（パーキンソンの法則））・計画しやすくなる・分析して改善しやすくなるフォーマットにそった進行で定期的に対話する・チームが納得した意思決定をしやすくなる・プロジェクトを観測しやすくなる・分析して改善しやすくなる 22

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会議の観点・会議の効果を最大化できる会議の目的を達成しやすくなる自分でアジェンダ提出をしやすくなる・メンバーの会議参加意識が高まる会議の進め方が改善しやすくなる会議の進め方が決まるので、慣れてくるとみんなで進行できるメンバーが会議を自分事にしやすくなる会議以外の観点・活動しやすくなる予定されている会議のアジェンダがあることで、その対話に向けた活動がしやすくなる・定期的な実践がしやすくなる継続的改善アプローチなど定期的に実践したいものを忘れることがなくなる 23 会議をテンプレート化して進めるメリット

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PJSのシステムとそれに必要なプロジェクトの3つの仕組み ※共通了解 Common understanding 二人以上の人々が同じ認識や理解を持っていることを指す。 ①定例会議と活動で推進しつづける仕組み ②共通了解をつくりつづける仕組み ③定期的に改善しつづける仕組み定例会議活動短期・定期・反復サイクルアジェンダタスク 24

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PJSにおける会議の考え方 ①問題解決の為の創造会議、意思決定の為の決定会議を９人以下の少人数で行う会議をメインとする ②会議における決定は参加メンバー全員が一旦納得し、決定したことである 25

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ロードマップを意識しながら議論作成物定例会議チームメンバーの役割期待値アジェンダロードマップ（ゴール）定例会議中間ゴール中間ゴール最終ゴールタスクの実践で出力気づきをアジェンダに記入タスク 26 ※PJS全体像のイメージ

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PJSのプロジェクト推進プロセス定例会議 (対話パート) 個人活動 (活動パート) 27 ①これでよいと思えることをやってみる ②対話によるプロジェクトの現状理解各自が実践した行動の認識と意味づけ ④それぞれのメンバーが次の行動を考え実行する ③プロジェクトストーリーを更新し皆で納得するプロジェクトストーリー

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プロジェクトストーリーとは・プロジェクトの進むべき方向性の認識合わせとして用いる・要素としては、目的・価値(仮説ゴール)・中間目標(マイルストーン)がある・プロジェクトにおいて目指すゴール・マイルストーンについて明文化を行い、チームメンバーで認識を合わせる目指すゴールがあればどのような行動を取れば良いかを考えることができるようになり、その行動の認識をメンバーと揃えることで、各メンバーの期待値が揃いやすくなる環境を作るプロジェクトストーリーの立て方 ①今やるべきだと思っていることを洗い出す ②目的・価値（仮説）・制約を明文化しなぜここにいるかを理解する ③ゴールを明文化し、いつまでにどうなりたいか認識を揃える ④中間目標（マイルストーン）を明文化し、チームとして次のタスクの認識を揃える 28

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プロジェクトが進む定例会議とはチーム全員がプロジェクトストーリーに納得し活動が自律的になり改善し続けるその仕組みとなる定例会議を開催することでプロジェクトは推進するポイント ◎各メンバーがそれぞれ活動し、必ず作成物を作る ◎自らアジェンダを提案し、プロジェクトストーリーを意識して対話する ◎メンバー同士の期待値をもとに次の会議までの活動を決める 29

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定例会議のモデルアジェンダ 30 ①メンバー間の環境の認識を揃える ②皆で納得できるプロジェクトストーリーを作る例)ロードマップを更新する ③次の行動について意思決定をする例)次回会議までのタスク決定をする定期的な改善施策

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定例ミーティングを含んだフロー各アジェンダ議論終了時、会議全体の議論終了時に議事録とタスクの共通認識を作る 31

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会議の役割と進行イメージアジェンダ決定した次の行動ディスカッションアジェンダ提案者モデレーターファシリテーター「何が必要？」「どんな提案内容？」「次の行動は？」レコーダー議事録ひらめき/違和感/問題/ 意思決定助言 32

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会議の進行と役割役割目的会議冒頭会議中会議終了アジェンダ提案者（1人）アジェンダ内のメイン進行アジェンダ内容の共有メンバーから助言を集め次の行動を決定するモデレーター（1人）アジェンダ進行のサポート(議論しやすい環境の構築・時間の管理) アジェンダ事前準備と記入内容の合意議論中に必要な資料、ツール、アジェンダなどの画面共有、タイムキープ次回アジェンダの決定レコーダー（メイン・サブ）議事内容の記録と共有をする議事録保存場所の共有議事録作成、タスク管理決定事項とタスクの合意ファシリテーター（全員）議論の成果をより良いものにする議論内容の質的向上アドバイス決定事項とタスクの合意 33

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ファシリテーションの二つの役割外面的プロセス内面的プロセス【ファシリテーション】ゴール達成のために人の能力を引き出す【モデレーション】プロセスや活動を容易にする成果の質的向上：ファシリテーター進行のサポート：モデレーターメンバーの心理面や思考面など段取り、進行、プログラムなど 34

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意思決定までのプロセスとファシリテーション 35

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36 自己紹介、役割・期待値セッション

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2つのプロジェクト推進アプローチ 37

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適応型における「問い直し」の重要性 ●「問い直し」が必要な理由社会背景の素早い変化によって不確実性が上がっている。 ↓ 従来のテンプレートに従ったアプローチは難しい。 ↓ 「問い直し」をすることで背景の変化による不確実さに対応するとができる ●「問い直し」が特に必要なケース ①期間が長い ②繰り返す ③コミットが大きい ④プロセスがわかりづらい ⑤不確実性が大きい 38

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予測型と適応型予測型適応型・プロジェクト開始時に要求事項を定義・収集・分析できる。・反復的かつ漸進的であるため、 ①明確なビジョンを確立できる。 ②プロジェクトを進化させられる可能性が高まる。・プロジェクトの開始当初に作成された計画に従うことが多いので、不確実な状況に対応しづらい。・要求事項の不確かさと変動性が高い。 39

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予測型・適応型の違い① アプローチ予測型 ⇔ 適応型イメージ箱のような決められた枠組みがありその範疇で進めていくスライムのように、枠組みのようなものはなく状況に適応しながら進めていく。成果変更しない変化するプロセス変更しない変化するベースタスクベース価値・成果ベース 40

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予測型・適応型の違い② アプローチ予測型 ⇔ 適応型スタンス最初に大枠をしっかり決めてから進めたほうが良いよね～まずやってみなくちゃ何もわからないよね～価値・成果序盤：最終成果に対して全員の合意をつくる中盤・終盤：決まった成果に対して、事前に計画した要素を徐々に分解する序盤：一旦の納得を作る中盤：試してみた結果をもとに見直す終盤：一旦固定してやりきるプロセス序盤：ゴールから逆算して決める中盤・終盤：決まった進め方に対して、事前に計画した進め方を分解しながらタスクを実践する序盤・中盤：反復的に一定期間の行動を繰り返し、その結果から次の行動を考える。終盤：固定された成果をもとに計画して進める 41

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ロードマップパターンの例種類チーム内：週ごとに連携 / 価値・成果間：月ごとに連携マイルストーン：プロジェクトを進めるために設定する中間目標地点・目的や環境に合わせて、変化する前提で進める・チームメンバーが約束できる短期の中間目標（マイルストーン）を定期的な反復で設定する 42 担当

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アプローチの設定方法 ①プロジェクトの最終ゴールとそこに辿り着くまでのアプローチを決める ②アプローチに合わせて中間ゴールを設定する ③中間ゴール達成のために一定間隔で中間目標（マイルストーン）を設定する ↓ マイルストーンによってやるべきことが明確化され、メンバーそれぞれが集中して自律的に進めることができるマイルストーン中間ゴール最終ゴｌル（成果が約束できる時期と成果は？）（どんな成果がいつまでに必要か？） 43

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PJSとはどのようなものなのかまとめ・社会の環境変化が早く、予測不能であることから、全てのプロジェクトは取り組んでみないと誰にも把握できないものと捉える。・活動を進めるには小さな決定を定期的に繰り返して、確かめながら徐々に進めることが最も妥当な方法。・プロジェクトを成功に導くために、プロジェクトは探索的な小さな実験の繰り返しによって進むと解釈する。・短期間の定期・反復的な活動（スプリント）と対話（定例会議）によって実験を繰り返し、検証しながらプロジェクトの変化に合わせて推進する。・この仕組みを継続的に改善し続けて習慣的な行動にする。 47