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1 人材育成のこれから 曽山哲人

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曽山 哲人 @SOYAMA 1974 横浜出身。高校でダンス甲子園全国３位 1994 上智大学 文学部英文学科・ラクロス部 1998 伊勢丹入社。紳士服＆ネット通販担当 1999 サイバーエージェント入社（20名） 2004 インターネット広告事業 営業統括 2005 人事本部長 現在 取締役 人事統括 会員制の人事コミュニティ「HLC」 月２回の勉強会を開催中

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・社員数 ４５００人 ・グループ会社 １００社 ・平均年齢 ３１歳 ・新卒中途 ５：５ ・男女 ７：３ ・女性管理職 ２０％ サイバーエージェントの人事概要

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サイバーエージェントの売上推移 4 ネット広告事業 （法人営業） メディア事業 （エンジニア） ゲーム事業 （クリエイター） ネットテレビ （プロデューサー） ２０００年 上場 経営陣の 新規事業 バトル 取締役の 交代制度 社内ヘッド ハンター

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権限・配置・決断経験 人材育成で大事にしていること

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6 6 役員が 社員と一緒に 事業を考える 経営陣の新規事業バトル

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経営陣が新規事業を考える あした会議

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8 あした会議＝役員による役員会決議案バトル ①結果順位が社内外に公表 ②１役員につき４名の社員がチームに ③新規事業、コストダウン案、人事制度など 毎回２０〜３０案がその場で決議される

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役員と社員が50人ほど集まり、全社の課題解決で競う

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10 あした会議で得られる「権限」 ①自らの提案で「取締役会決議」 ②新規事業での「責任者抜擢」 ③取締役との議論で「高い視点」

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11 配置のしくみ 社内ヘッドハンター 「キャリアエージェント」 芸術的な適材適所を担う

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社内ヘッドハンター「キャリアエージェントグループ」 ①毎月全社員アンケート ②必要な社員と対話 ③役員に異動を提案

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コンディションデータベース「ＧＥＰＰＯ」 ①毎月５分 ②天気で聞く ③成果や組織状態

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芸術的な人事案は、 事業アイデアより 価値が高い 配置で人は覚醒する

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15 15 ２年に１回 役員が２人入れ替わる 上場企業の経営で「決断経験」を増やす

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CA8（シーエーエイト＝CyberAgent8） ①２年に１度、２人が入れ替わる ②事業戦略に合わせて登用する ③退任は降格ではなく、キャリアステップ

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ＣＡ８最年少は２８歳（2010年入社）で取締役に 17

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18 サイバーエージェントの決断経験 ①早期抜擢 ②新規事業立ち上げ ③役員への登用

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社内ヘッドハンタ－ 提案できる 習慣 撤退ルールの 明文化 経営と社員が 一緒に考える場 提案数 実行数 失敗数 よければ 投資を増やす 敗者復活数 ダメなときは 撤退 オーガニックグロースの４ステップ（内部育成のフレームワーク） ①提案数 ②実行数 ③失敗数 ④セカンドチャンス数

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権限・配置・決断経験 人材育成で大事にしていること